供應鏈環境下蘇寧電器ＶＭＩ的實施研究

摘要：分析了蘇寧電器物流現狀及其供應鏈上存在的問題，針對存在的問題提出蘇寧實施VMI（供應商管理庫存）的建議，并以一個利潤模型對蘇寧實施VMI進行了理論分析。分析結果表明實施VMI項目后供應鏈上的短期總成本降低了，但供應商的短期總成本升高了，同時供應鏈系統的總利潤有所提高，因此從定量上證明了蘇寧實施VMI是可行的。最后從定量的角度討論了實施VMI項目的利潤分配問題，以提高供應鏈的穩定性，防止供應商信用缺失現象。

關鍵詞：供應鏈；供應商管理庫存；利潤模型；利潤分配

中圖分類號：F274文獻標識碼：B

文章編號：1002-3100(2008)05-0137-05

Abstract: First analyzes the current logistics status of SUNING electric appliances and the problems existing in its supply chain. And then puts forward the suggestion that SUNING carry out VMI（Vendor Managed Inventory）. We carries on theories analysis to the implement of VMI of SUNING by a profits model. And the result of analysis indicates that after bringing VMI into effect， the short-term of total cost in the supply chain has been reduced， and the short-term of total cost for suppliers has been increased. In the meantime， the total profits of supply chain system has an exaltation. Therefore， it proves that it is feasible for SUNING to put VMI into practice from the angle of quantification. In order to improve the stability of supply chain and prevent from the occurrence of the imperfect phenomenon of supplier reputation， we discuss profits allotment problems of the implement of VMI from the angle of quantification in the end.

Key words: supply chain; VMI（Vendor Managed Inventory）; profits model; profits allotment

0引言

長期以來，流通中的庫存是各自為政的。流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發商、供應商都有各自的庫存，各個供應鏈環節都有自己的庫存控制戰略。由于各自的庫存控制戰略不同，且相互之間缺乏信息共享，因而不可避免地會產生需求信息的扭曲，需求變動程度增大，從而產生牛鞭效應[1]。牛鞭效應的存在增加了整個供應鏈的庫存水平，降低了供應鏈的效益，削弱了供應鏈的整體競爭力。Lee等[2]通過建立一個供應商一個零售商的兩級供應鏈，證明了企業間通過VMI實施信息共享策略可以有效抑制“牛鞭效應”。

VMI（Vendor Managed Inventory）是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境[3]。VMI作為一種先進的供應鏈庫存管理策略，打破了傳統供應鏈上各自為政的庫存管理方法，以系統的、集成化的管理理念管理庫存，使整個供應鏈管理獲得了很好的同步運作，可以有效地解決供應鏈環境下的庫存管理問題[4]。VMI模式使供應鏈企業在對市場需求做出快速反應的同時庫存成本保持最低。近年來，VMI在理論和實踐上逐步成熟，一些國際零售業巨頭，如沃爾瑪、家樂福、寶潔公司等成功實施了VMI模式，并獲得了巨大的收益[5]。

由于有了沃爾瑪、家樂福等實施VMI模式的成功案例，下面我們結合蘇寧電器的物流現狀及其供應鏈上存在的問題，然后提出蘇寧電器實施VMI的建議并以一個簡單的供應鏈利潤模型對蘇寧電器實施VMI的可行性進行論證。

1蘇寧電器物流現狀

蘇寧電器的部分配送中心是由典型的20世紀90年代老倉庫改造而成的，倉庫內沒有貨架，堆垛方式都為平鋪式。倉庫內除了配備少數叉車外，其余都為人工搬運；而蘇寧配送則實行委托給第三方物流公司和采用自己的車輛調貨相結合的形式；從信息上看，蘇寧購進了SAP/ERP系統，以財務部門為中心，統一了內部信息平臺。

2005年底，蘇寧電器在杭州啟用首座第二代物流基地。與舊配送中心相比，由于第二代物流基地采用了現代化的設施設備，采用WMS庫存管理系統對進出貨進行自動管理，因此極大地提高了貨物的出入庫效率、貨物的裝卸搬運速度、配送的及時性和準時性、響應速度、客戶滿意度以及降低了貨物的貨損率和貨失率。盡管如此，新配送中心針對的只是蘇寧單個企業，由于蘇寧和供應商之間沒有信息共享，缺乏和供應商的密切合作，蘇寧在供應鏈上存在的牛鞭效應、供應鏈效率低下等問題并沒有得到解決。要解決蘇寧在供應鏈上存在的弊端，不能靠建立現代化的配送中心、擁有現代化的物流設施設備和庫存管理系統，而是要通過與供應商之間的坦誠合作，以系統的、一體化的管理思想從而實現系統總成本的最低和供應鏈效率的升高[6]。下面具體分析蘇寧在供應鏈上存在的弊端。

2蘇寧電器供應鏈上存在的弊端

蘇寧電器在供應鏈上的弊端主要體現在以下幾個方面：

（1）信息孤島導致牛鞭效應。牛鞭效應（又稱需求放大）是指：供應鏈中的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息來進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，從而導致供應商獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大偏差。由此而來，上游供應商的庫存量激增[7]。雖然蘇寧企業內部擁有先進的SAP/ERP系統，但SAP/ERP系統的信息傳遞更多是在企業內部之間而非企業之間進行，信息共享程度較差。蘇寧和供應商之間缺乏信息共享是導致牛鞭效應的一個重要因素。由于牛鞭效應受需求預測、提前期、訂貨批量、價格波動等因素的影響[8]，而相對于需求預測蘇寧更關心原材料漲價，蘇寧在原材料漲價之前就向供應商下訂單，將貨物備齊，并且由于受批量折扣的影響蘇寧一次訂貨批量較大，使得供應商無法知道市場真實需求，從而加劇了牛鞭效應。

（2）蘇寧電器缺乏供應鏈管理的系統觀念。在實際過程中，蘇寧持有自己的庫存，供應商持有自己的庫存，原料供應商持有自己的庫存。于是整條供應鏈各個節點都獨立持有自己的庫存，雖然各個節點以自身利益最大化為出發點可以使得單個節點本身的庫存成本最小化。但是從供應鏈全局整體的角度來看這種方式并不可取，因為它僅僅是各個節點的最優化，而不是整個供應鏈的最優化，蘇寧電器和供應商因為庫存都付出了高昂的代價，使得利潤率更低。

（3）蘇寧和供應商之間缺乏合作與協調性。蘇寧利用自己的優勢地位，通過定制包銷、品牌買斷、大規模采購等方式，來削減進貨成本、贏取高扣點返利、增加價格主導權及利潤，打壓供應商的利潤空間，造成供應鏈的不協調。

以上幾個問題的存在，使得蘇寧始終不能在供應鏈成本上達到最低，而新建的物流基地對于這些問題卻作用微弱。因此應該尋求一種新的庫存管理系統，突破傳統的條塊分割的管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，以使供應鏈系統能夠獲得同步化的運作。VMI是一種較好的選擇。

VMI是一種供應鏈環境下的庫存運作模式，在這種模式下，蘇寧作為零售商放棄商品庫存控制權，由供應商根據蘇寧每日提供的商品銷售資料和庫存情況集中管理庫存，替蘇寧下訂單或連續補貨。這樣一來，供應商通過蘇寧發送的銷售信息，使供應商獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息相一致，這樣就大大提高了供應商的需求預測水平，降低了牛鞭效應的影響。VMI在提高供應商效益的同時也把蘇寧從庫存中解放出來，使其有更多的資金和精力發展核心能力，通過蘇寧有效的信息傳遞，使供應商能夠及時了解蘇寧的庫存情況，決定補貨的數量和時機，從而能夠及時滿足客戶的需求，降低了存貨過期的風險，提高了整個供應鏈的服務水平。此外，企業通過實施VMI還可以縮短提前期時間、提高庫存周轉率，從而進一步降低牛鞭效應。

VMI模式作為供應鏈管理中一種新的庫存管理方法，它的實施必然意味著供應鏈下游的家電零售企業放棄庫存管理權，這對供應鏈上的合作伙伴來說無疑是一種新的挑戰。因此，VMI實施成敗的關鍵在于企業之間的協同合作，蘇寧放棄庫存管理權是建立在對供應商信任的基礎之上的，而要使供應商不背棄蘇寧的關鍵是實施VMI能夠使其提高利潤，降低成本。為了從定量上證明實施VMI的可行性，下面我們以一個供應鏈利潤模型對蘇寧電器實施VMI進行理論分析。

3VMI的經濟效益模型和理論分析

VMI作為供應鏈環境下的庫存管理方式，能夠受到企業的重視和應用，歸根結底在于實施VMI能降低供應鏈的庫存水平和庫存成本，這是實施VMI的內在根本動力。為了從數學理論上分析和衡量VMI項目的實施對降低蘇寧在供應鏈上的成本和提高供應鏈的利潤的具體效果，我們建立了一個由一個供應商和蘇寧組成的簡單供應鏈系統模型，通過建立數學模型，計算VMI項目為供應鏈下的庫存管理帶來的短期經濟效益情況。

3.1供應鏈模型及問題假設

3.1.1模型假設

考慮一個簡單的供應鏈，供應鏈上只有蘇寧一個家電供應商，蘇寧和供應商的成本信息是公開的，能夠做到供應鏈上信息的充分共享。供應商只向蘇寧供應一種商品，未上VMI項目前蘇寧根據自己的成本結構決定產品的訂購批量和產品的銷售價格，供應商是銷售價格和批量的接受者，但采購價格由供應商來制定。上VMI項目后蘇寧將訂貨、存儲業務委托給供應商管理，模型中需求是確定型的，提前期也是固定的且不允許發生缺貨。在這種假設條件下蘇寧應采用EOQ訂貨策略。

3.1.2參數定義

下面對一些變量進行說明：

D——商品的年需求量

PD——商品需求函數的反函數，即銷售價格

W，Wc——實施VMI之前和實施VMI之后蘇寧向供應商的采購價格

FD——供應商的生產成本

其隨產品需求率的函數變化趨勢如下圖1所示：

由圖1可知，F′D＞0，F\"D＜0。

3.2數學模型的建立

供應鏈系統未上VMI項目之前，蘇寧的成本有訂貨成本、采購成本和庫存持有成本，所以蘇寧的利潤方程為：

當采購價格滿足（10）式時可使供應商獲得最大利潤。

3.3VMI項目為供應鏈下的庫存管理帶來的經濟效益分析

在采用VMI的初期階段，因為市場的一些約束和其它的一些限制條件，商品的購買和銷售量不會發生大的變化，所以在評價短期效應的時候，認為年需求量D與沒采用VMI時一樣，采購價格可以因為VMI合同立即發生變化。通過分析結論如下：

結論1：系統實施VMI項目后的短期總成本小于等于系統實施VMI項目前的短期總成本。

從以上兩個結論可以看出，VMI對于降低整個系統的庫存成本的效果是顯而易見的。蘇寧的庫存成本明顯減少了，而對于供應商來說，庫存成本不一定能夠得到降低。

結論4說明了系統實施VMI后，由于蘇寧將庫存交給供應商管理，利潤明顯提高了，而供應商采用VMI后，庫存成本增加了，雖然合同的購買價格會提高，但不能高到足以彌補供應商成本的增加，因此，供應商的利潤降低了，但系統總的利潤升高了。

3.4利潤分配問題

從以上分析我們知道零售商的利潤升高了而供應商的利潤降低了，為了不影響供應商實施VMI的積極性，蘇寧在實施VMI后可返回部分利潤給供應商，返回的量應至少為供應商減少的利潤損失，即為：

這樣就不會出現供應商信用缺失的現象，提高了整條供應鏈的穩定性。因此，雖然VMI增加了供應商的短期成本，降低了供應商的利潤，影響了供應商實施VMI的積極性，但蘇寧在實施VMI以后可以通過返回部分利潤給供應商以提高供應商的積極性，真正做到利潤共享。實際上，隨著下游企業的獲益，需求數量會增加，這時，供應商就可以調整利潤函數，從而獲益。當然，這只是供應商獲益的一個方面，采用VMI后，供應商還可以從減少了需求預測的不確定性、減少物流成本、減少交貨時間、改善服務水平、降低運輸成本等方面獲得更大的效益。

4結束語

VMI實現的基礎是雙方的互相信任和建立長期的聯盟關系，因此，不論是強勢還是弱勢的一方，都要考慮雙方的“互利”，切不可利用自己暫時的優勢去打壓對方。同時，在實施VMI之前要注意信息化的建設，包括建立統一的信息化平臺、建立電子數據交換（EDI）系統、建立終端銷售機（POS）系統以及條碼技術、ID技術的應用，信息化的建設是保證VMI成功實施的關鍵。在開始實施VMI的過程中可能會由于種種原因存在失敗的風險，因此雙方都必須認識到一開始會存在問題而且只能通過交流和合作來解決，而不是抱怨甚至背棄，必須在可能相對抗的供應商與零售商關系中建立信任。本文以一個供應鏈利潤模型分析了蘇寧電器實施VMI的可行性，研究結論表明蘇寧實施VMI后系統總利潤升高了，但供應商利潤有所降低，蘇寧在實施VMI以后可以通過返回部分利潤給供應商以提高供應商的積極性，真正做到利潤共享。文章的研究結論對實施VMI具有一定的指導意義，當然，該研究還有一定的局限性，放寬本文的假設條件，在復雜的供應鏈網絡中以一個更接近實際的數學模型研究VMI如何影響整個供應鏈系統正是筆者今后的工作。

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