獨立的損益核算中心改革探究

摘要：借鑒印尼人民銀行村銀行體系的成功經驗，將中國農業銀行縣支行改革為獨立的損益核算中心并賦予其相對自治權，既有利于拓寬其農村金融服務的覆蓋面，增強自我發展能力，又有利于農業銀行城市金融服務和農村金融服務的很好結合。

關鍵詞：農業銀行；縣支行；獨立的損益核算中心

中圖分類號：F830.33

文獻標識碼：A

文章編號：1003-3890(2008)05-0066-04

一、來自印尼人民銀行村銀行體系(BRI-UD)的啟發

BRI-UD是Bank Rakyat Indoesia-Unit Desa的縮寫，意思是The People's Bank of Indoesia-Vinege Unit，即印尼人民銀行—一村銀行體系。其在向印尼數百萬農村居民提供金融服務方面取得了巨大成功，成為享譽世界的三家旗艦型農村金融機構之一。它的成功經驗，對中國農業銀行縣支行的改革具有重要的借鑒意義。

印尼人民銀行是印尼五大國有商業銀行之一，建于1968年，主要職責是提供農村金融服務，促進農業發展。政府在1969年建立了加強大米生產項目，并選擇印尼人民銀行的村級機構給農民提供貼息貸款。每一個村級機構都不是獨立的金融實體，而僅僅是地區辦公室的窗口，其無權選擇客戶，由農業部來負責挑選確實愿意加入大米生產項目的借款者。由于貸款違約率高、虧損嚴重，政府在1984年停止了加強大米生產項目，原來給印尼人民銀行村級機構的補貼也就隨之取消了。為了整合資源，印尼人民銀行對整個村級機構進行了重組并使其轉變為農村銀行體系，即BRI-UD。每一個村銀行都是一個獨立的利潤損失中心，為農村的中低收入者提供金融服務，用于交易和其他非農活動的貸款占比很大。

印尼人民銀行共有四層組織結構：雅加達總行，區域性分行，分支行，村銀行及其服務站。村銀行體系是印尼人民銀行四層組織結構中的最底層，一般設在地級以下的城鎮中心，每個村銀行的運行結構都很簡單，規模定得很小。如果村銀行的業務擴大，超出了最多員工數額限制，那么就必須對村銀行進行拆分，以便保持小而集中的運作。村銀行是單獨的財務核算單位，有自己的平衡表和損益表，這使經理和員工對村銀行的業績產生了高度責任感。其運營決策由經理決定，貸款上限為10500美元，如果超出這一上限，經理就需向分支行請示。分支行一般設在地級城市，除了自己的零售業務和項目貸款外，還負責監管設在其業務區的村銀行。分支行和村銀行的運作由區域性分行監督。在雅加達總行設有一個單獨的村銀行業務管理部門，負責監督村銀行并將區域報告合并到國家管理信息系統。

根據1992年的新銀行法，印尼人民銀行在組織形式上進行了重大改革，變為股份有限責任公司，但100％的股份仍為國家所有。截至1996年底，印尼人民銀行村銀行體系擁有1610萬個儲蓄賬戶，250萬個借款者，拖欠未還貸款比率不到4％，創造利潤1.78億美元，而整個印尼人民銀行的稅前利潤才為1.45億美元，這意味著印尼人民銀行的全部利潤實際上都是村銀行體系創造的，甚至村銀行體系的很大一部分利潤需要用于彌補其他分支機構的損失。經歷了1997年東南亞金融危機后，村銀行體系也沒有什么損失，反而從中獲益。因為印尼人民銀行是國有的，有國家信譽的擔保，危機期間，很多客戶從私有金融機構轉移到國有金融機構閉。

從印尼人民銀行村銀行體系的成功運作中，可以得到五點啟示：一是國家信譽擔保在農村金融服務中發揮著非常重要的作用。印尼人民銀行是國有銀行，即使在變為股份有限公司并公開上市后仍然保持全部股份為國家所有，而農村居民在選擇金融機構時更為看重的是安全性。二是整個銀行體系雖然是國有的，但完全實行商業化運作，尤其是將村銀行變為獨立的利潤核算中心，讓經理和員工對村銀行高度負責，是其成功的關鍵因素之一。三是城市金融服務和農村金融服務可以在一個銀行體系中實現很好的結合，由村銀行專門負責向農村地區提供金融服務，其他層次的分支機構則主要向城市地區提供金融服務，在農村地區提供金融服務所獲得的利潤甚至有可能超過城市金融服務。四是小而精巧的村銀行組織結構設計以及高度自治權力，賦予村銀行經理極大的決策權和靈活運作權，使其有能力為村銀行的運行業績負責。五是完善的內部控制制度減少了村銀行的風險暴露。分支行負責監管設在其業務區的村銀行，分支行和村銀行的運作又由區域性分行監督，雅加達總行設有單獨的村銀行業務管理部門，負責監督村銀行并將區域報告合并到國家管理信息系統，這種完善的內部控制制度降低了印尼人民銀行村銀行體系的風險度。

二、中國農業銀行戰略重心由農村轉向城市的效果不盡如人意

中國農業銀行是為了適應農業合作化發展的需要于1955年正式成立的，后幾經撤并，最終于1979年得以重新恢復。在1979-1993年間，中國農業銀行一直是中國辦理農村信貸業務的專業銀行，其業務既有商業性的又有政策性的。1994ff4月，中國農業發展銀行成立，將原來由中國農業銀行所承擔的糧棉油收購資金供應與管理等政策性業務分離出來。1996年8月，農村信用社與中國農業銀行徹底脫離了行政隸屬關系。1997年，中國農業發展銀行省級以下分支機構設立，中國農業銀行基本完成了作為國家專業銀行“一身三任”的歷史使命，開始真正向國有商業銀行轉化。顯然，中國農業銀行與印尼人民銀行有很多相似之處，都是國有銀行，都主要提供農村金融服務，但在實行商業化運作后采取了截然不同的發展路徑。印尼人民銀行將虧損嚴重的村機構改造為獨立的利潤核算中心，形成了覆蓋面極為廣泛的村銀行體系，取得了巨大的成功。而中國農業銀行采取的辦法是大量撤并縣級以下的營業網點，將業務重心從農村轉向了城市(如表1、圖1所示)。雖然，目前還沒有公開公布縣級以下機構被撤銷的準確數字，但從農業銀行的機構總數變化中可以看出來，1997年有63676個，2005年減少為28234個，撤并率達55.66％，在這些被撤并的機構中有相當一部分是縣級以下的營業網點。隨著營業網點的撤并，農戶和農村企業辦理銀行業務變得極為不便，從而使其農村存款在存款總額中的比例也呈同步下降之勢。農業銀行的存款包括企業存款、農業存款和儲蓄存款，其中農村存款主要包括農業存款和企業存款中的鄉鎮企業存款。1997年，農業銀行的農村存款占總存款中的比例為2.33％，2005年底已降為0.97％。這說明，中國農業銀行的存款主要來自于城市而不是農村地區。中國農業銀行貸款種類包括流動資金貸款、固定資產貸款、農業貸款、特種貸款和其他貸款，其中農村貸款主要包括流動資金貸款中的鄉鎮企業貸款和農業貸款，農業貸款包括國營農業貸款、集體農業貸款、農戶貸款等等。在1997-2005年期間，農業銀行的農村貸款占其貸款總額的比率變化非常大。1997年為17.83％，1998年降為15.30％。但是1998年中國農業發展銀行將其承擔的農業綜合開發貸款、扶貧貸款和糧食附營加工貸款等業務重新轉給中國農業銀行后，中國農業銀行的農村貸款比率就超過了50％，1999年為58.69％。2000年為54.79％，2001年為50.93％。這一比率在2002年之后開始下降，截至2005年底，已經下降為16.45％。中國農業銀行在承擔著政策性金融業務的同時，其整個農村貸款占比下降如此迅速，說明中國農業銀行進一步收縮了其對農村地區的商業性貸款，其戰略重心從農村轉向了城市。

中國農業銀行在2000年扭轉了虧損的局面，開始出現盈利，2002年，盈利達到最高點28.97億元，然后就開始下降。應該說，農業銀行將戰略重心轉向城市在一定時期取得了成效。但是，現在的問題是，為什么農業銀行的純利在不斷減少?凈利潤率在不斷降低?有的人認為，最根本的問題是農業銀行沒有實行股份制改造，沒有建立起健全的法人治理結構，所以，農業銀行的運行效率問題沒有得到根本解決，應該加快對農業銀行的股份制改革。但農業銀行的股份制改革不是在短期內就能夠完成的。而且，從相對比較優勢來說，與城市地區的其他商業銀行相比，中國農業銀行在城市地區并不具有顯著的比較優勢，而在其長期提供金融服務的農村地區具有顯著的比較優勢。因此，中國農業銀行應該正確處理城市金融業務與農村金融業務之間的關系，發揮不同層次分支機構在提供城市金融服務和農村金融服務方面的各自的比較優勢，確定各自的市場定位。

三、借鑒印尼經驗，將農業銀行縣級支行改革為獨立的損益核算中心

在中國農業銀行大量撤并了縣級以下的分支機構后，縣支行實際上就成為農業銀行的最基層營業機構。而農業銀行實行的是一級法人體制下的分級授權經營，其經營管理制度與經營策略基本上是總行制定的，即使有一些變化，也只是省級分行在總行授權經營框架下的細微調整，縣支行只能執行上級行制定的“大一統”經營管理制度與經營策略，而不可能自行決定采取針對性的經營策略以滿足不同的農村金融服務需求。已有的大量的實證研究表明，農村經濟發展存在著對商業性金融的客觀需求，農業銀行在長期為農村地區提供金融服務的過程中也形成了自身的相對比較優勢，因此，如何將農業銀行的比較優勢轉換為現實的農村金融服務供給的增加，一種可行的現實選擇就是：借鑒印尼人民銀行——村銀行體系的成功經驗，將現在的縣支行改造成獨立的損益核算中心，賦予縣支行較大的自治權，讓縣支行的經營管理者真正對縣支行的經營業績負責。將縣支行改造為獨立的經濟實體，似乎距離農戶和農村企業還相對較遠，還不能向印尼人民銀行的村銀行體系那樣近距離、低成本為農村客戶提供金融服務。但是，農業銀行縣支行以下的營業網點已經撤銷，要想恢復也不是一件非常容易、短期內就可以解決的事。所以，可能的方案就是將縣支行作為獨立的損益核算中心，由其自行決定在鄉鎮的營業網點設立，從而使基層營業網點的設立更為符合市場行為的選擇標準。

縣支行作為中國農業銀行系統內準獨立的經濟實體，在有條件的自主經營的框架下把縣級支行全體員工的經濟利益與經營成果捆綁在一起，使每一家縣級支行都能直接感受到承擔的具體經營責任，那么，縣支行就要為自己的行為負責，自然就會考慮如何拓展業務、創新業務，如何在鄉鎮、村落設立營業網點等問題。這樣，既能激發縣支行為農村客戶提供金融服務的積極性，拓寬覆蓋面；又能使縣支行精打細算，提高經營效率和自我發展能力。縣支行作為單獨的財務核算單位，就必須有自己的平衡表和損益表，這樣才會使經理和員工對縣支行的業績產生高度的責任感。縣支行的運營決策和日常管理也必須由經理決定和負責，但貸款要規定上限，超過上限的必須要向相對應的分支行請示。因為縣支行是以農業銀行分支機構的身份接受銀監會的監管，所以，對縣支行的內部監管就變得非常重要。縣支行由相應的農業銀行分支行管理，盡管日常的運作、貸款決定等由縣支行經理負責，但相應的分支行要對縣支行的總體表現負責。另外，縣支行也必須建立有效的經理和員工激勵機制，使工資和獎金與利潤直接掛鉤。

責任編輯：武玲玲

責任校對：孫 飛