很新，很強大

聚焦主業仍然是潮流，但在公司內部不停尋找下一件大事才是成為喬布斯級別企業領袖的通行證。

大公司的管理者們通常為一個簡單的商業公式頭疼：一家1億美元的公司銷售額攀升了5000萬美元，這意味著它實現了50％的成長。而一家100億美元的公司銷售額增長了5000萬美元呢?答案很簡單：5％。

正如同著名的“偏執狂”、英特爾前CEO安迪·格魯夫(Andrew S.Grove)所說，成功的商業遲早會面臨這樣一種困境：公司成功了，但隨著它們越來越大，也越來越難找到增長空間，投資者的不滿開始堆積，直至最終爆發。

如何避免進入這一惡性循環?

多年來，大公司的經理人們所采用的主流手段是“毛巾擰水”，通過階段性的裁員和克扣成本，讓規模效應大于官僚體制帶來的低效率。但以強悍著稱的格魯夫正試圖說服大公司的掌舵者們嘗試更為激烈的變革：進入一個完全不同的領域，尋找一個新的增長點，實現“跨界突破”。

并非沒有成功案例，只是以往類似的故事并不頻繁發生。比如喬布斯在電腦領域增長放緩時跳到了音樂播放器市場，又在iPod銷售達到頂點前進入手機領域，或者伊梅爾特讓通用電氣進人綠色科技領域，在3年內開創了一個百億美元市場。

很大程度上，這種跳躍式成長之所以在商界中并不常見，主要因為它與人們慣常的理念有所沖突：企業應該專注，而非機會主義。但這經常帶來矯枉過正的效果，即企業過于聽命于華爾街的需求，喪失了勇氣與活力——很多公司都足夠強大到對另一個行業發動進攻，但他們很少意識到這樣的機會。

于是，這就成為了一個少數敢于冒險的CEO們的游戲。比如最早在公司內提出“創想突破”(imaginationbreakthroughs)的伊梅爾特，當他要求公司高管每人提出5個業務增長創意，且必須能在3年內為公司帶來至少l億美元收入。他的手下一度認為這個想法太瘋狂了，但正是在這一鼓勵創新的文化下，通用電氣才找到了綠有科技的戰略方向。

2007年最大的一次“跨界”，是11月底，Google宣布將開發比火力發電更為廉價的可再生能源技術。雖然這一舉措被華爾街視為缺乏專注，但也需承認，對于短期內擁有極為良好現金流，且股價維持在高位的Google，沒有決定才是最壞的決定。

據說，這一項目最初的動力來自于一種沮喪感——尋找一種比煤更清潔、更便宜的替代性能源并不容易。

與多數公司妥協于現實不同，Google決定親自介入到可再生能源的工作中。為此，它將投人數億美元資金，用來招聘工程師和能源專家開發像太陽能，地熱和風能等新能源。這一計劃將在數年內完成，目標是生產10億瓦特的廉價電，這足以滿足整個舊金山的用電。它被起了一個非常Google的名字：RE

這被視為Google理想主義的最新代表。2004年，佩奇和布林在Google IPO之前寫給員工的信中說：“我們的目標開創那些能夠明顯改善盡可能多的人的生活的服務。在追求這個目標的過程中，我們要做一些對世界有益的事情，就算短期內的回報并不明顯?！钡獹oogle創始人之一拉里·佩奇并不這么看，他認為，找不到新業務對Google的傷害比潛在的傷害還大，“如果一個你看不到一個公司有任何創新，他們就一定不會有所發展。他們錯過了太多的良機和接下來發生的大事件。”

拉里·佩奇說：“如果—個你看不到一個公司有任何創新，他們就一定不會有所發展，他們錯過了太多的良機和接下來發生的大事件?！?/p>

突破方法論

當然，這并不能使所有希望突破的CEO們都感到振奮。像Google和蘋果那樣?抱歉，它們從來都不按常理出牌。更何況，我們的用戶也并不像它們的那樣酷。

看上去，這是逃避突破式創新的好理由。但不要忘了，Google、蘋果甚至是通用電氣之所以能夠成為“創想突破”的先鋒，是因為它們本身擁有這樣的機制。在一家公大司內部，劇烈的突破變革經常不免歸于失敗的原因有很多：包括創新資源的貧乏，還包括管理者使員工喪失對公司本身及業務的興趣，甚至是激烈地質疑它。

別忘了，無論喬布斯、施密特還是伊梅爾特，他們或是演講天才，或是溝通高手。任何試圖跨境成功的變革者，通常能提出令人振奮的愿景，設定明確的目標，描繪出清晰的創新路徑，并勾畫出一個蠱惑人心的成功圖景。只有這樣，他們才能推動整個團隊實現它。

當然，這并不是盲目樂觀的單向宣傳。變革的發起者必須足夠理性和坦率，他們必須能理性地對員工分析這場突破面臨的挑戰。更重要的是，每個參與其中的員工能清晰地明確在變革中個人角色和工作方式的變化，敢于冒險的CEO們同時須有強大的說服力，的這是比“擰毛巾”艱巨許多的工作。

比如善于跳躍式發展的喬布斯——他被譽為顛覆過五個行業：電腦、好萊塢、音樂、零售和手機——其員工稱，他所以能推動事情發生，源于“富于魅惑力的修辭、強悍無比的意志以及為當前目的不惜扭曲任何事實的決心”。如果一種道理不能說服你，他會立即輕松嫻熟地換另外一種。有時他會突然轉到你的立場來，打你個措手不及，而且裝得好像他從來就是那么想的一樣。比如在開發世界上首部具有圖形界面的商用個人電腦McIntosh時，他把一個開發團隊封閉在一個獨立的辦公樓中，將他們命名為“海盜”，以此塑造與公司其他 “正規海軍”對立的情緒，最終開發出一款與當時蘋果的開發思路截然不同的產品。

此外，喬布斯本人熟悉電腦業之外的知識，也是一個關鍵因素。如惠普全球CEO馬克·赫德(MarkHurd)就曾說過：“蘋果這種公司，全世界只有喬布斯一個人能做出來”。喬布斯最獨特的一點，就是他同時有IT業和電影工業的背景，所以他會跟其他人完全不一樣的思考，創新。即使多數組織并沒有喬布斯，但他們可以將建筑師、廣告創意、人類學家、心理學家甚至歷史學家等多種背景人湊在一起，讓他們超越單一知識維度的進行思考。

想知道Google是如何從一家互聯網公司涉足清潔能源領域的?要知道，類似這樣的想法并非一定出自拉里、謝爾蓋或施密特的大腦。但他們一定會告訴員工，什么樣的突破會被肯定，哪些建議會被優先列入公司發展的戰略。在提供了基本的標準后，他們會大聲地說：想法是不應該被束縛的，去想去做吧!

另一種模式其實也是“創想突破”的搖籃，它存在于諸多跨國公司的內部體系中，但很少有公司真正發現它具有超越現有功能的價值。以IBM、摩托羅拉、飛利浦、諾基亞這樣的公司為例，他們都有專門的創新機構進行類似的建議和發明，并擁有專項支持的基金。但問題的關鍵是，它能否創造出與眾不同的跨領域產品來?至少，諾基亞現在給出的答案是：它的創新機構已培育出一個專門從事移動支付運營的公司。

當然，一個聰明的“突破者”仍必須貪婪地審視著任何一個可能帶來機會的行業：哪個領域的發展緩慢甚至在停滯狀態，玩家們習慣以固有的方式做生意。如果你有足夠的實力進入這樣的領域，并有足夠與眾不同的產品和商業模式的話，這樣的冒險是值得的。