可管理的創意工廠

仔細分析創意發生與實現的能力，是中國企業創新的第一步。

AxB=?

自從2007年5月底我離開惠普，接下來接近一年的時間里，我在硅谷、中國等很多地方和很多人交流，也就聽到了很多關于創新成功的故事。每次我聽完一個故事，一方面是對對方很佩服，同時也會問自己一個問題：這個故事能不能重復?如果答案是否定的，那它就是一種靈機一動的創新，就像我們去拉斯維加斯玩角子機。但經營企業是不能只依靠一次性創新的。自從做職業經理人以來，我對任何事情都關注其“可管理性”，而其中的重點就是可重復性。可管理就是可以重復它，然后你可以想辦法改良它。

分析創新產生的過程，我得出了一個A×B理論。A是你點子的多少(Coverage)，B是你把點子實現出來的能力(Win Ratio)。提升企業創新的能力，你要不增加點子的數量，要不就得提高實現點子的能力。

但創新是不能簡單一概而論的。在今天的商業世界，至少存在三種創新戰略。

第一種是集中式創新。用我們的公式，就是A的能力相對弱，B的能力非常強。這不是說它的創意能力差，而是資源必須傾向于B。比如波音飛機，它不會同時開發很多款飛機，更不可能像IT公司一樣迅速推出產品。它每次進行一款飛機開發的重要討論，結束時可能會說，我們下個月再把這些想法重新談一次。英特爾也是這樣，因為它一款芯片，從設計到研發要耗費大量的資金，你看一家芯片公司開會要多長時間。因為資源限制，它不得不走集中式創新的道路，它不得不把創新限制在少數幾個人之中，保證這個組織中想出來的點子都是最好、效率最高的。

第二種是分步式創新。一些公司不是依賴某一種產品，而是依賴好幾個產品，它一定要走分步式創新。早年的惠普就是分步式創新最典型的例子。它原來有80多個部門，每個部門都是一個獨立的創新中心，甚至就像一個小公司一樣。這80多家“小公司”都在推出技術上有突破的產品，資源也被分配在80多個部門里，這就是分步式創新。

第三種創新是普及式創新。像3M，有60000多種產品，而且它每一種產品的成本都不是很高。你可以用個人時間去研發，如果你做出一個好產品，有市場，你就可以變成它的產品經理。因為它的產品線太廣泛了，多到甚至不能像聯邦一樣組織，所以它必須要普及創新，要求每一個人都必須創新。

想想看，波音的人如果加盟早年的惠普，他是無法適應的。因為惠普一年可能推出200種產品，如果波音保持這種節奏，波音會死掉。反過來，如果惠普跳槽到波音也肯定失敗，因為他的思維方式會想怎么一年推出200款飛機，這怎么可能做得到?

所以，作為一名公司最高管理者，你必須要清楚，A×B這個公式中，你的公司要采取哪種創新?你的資源怎么分配?這跟你的產品特性有關，更跟你公司的發展戰略有關系。

IT業的一些經驗

1987年，張忠謀離開德州儀器，開創臺積電，看起來只是，一家公司的創立，但它背后是A和B關系的一次轉變。

在臺積電之前，如果一個專業人員有意于設計芯片，他是沒有太多選擇的，只能加入德儀這樣的公司。因為設計是可以在小團隊里完成的，但生產的資源并非誰都具有。但臺積電誕生后，它把A和B分離了，把生產，也就是B的部分產業化了，更多人可以開辦無工廠的芯片設計公司(fabless)。

我們可以用類似的角度來理解惠普過去幾年的變化。按照我們前面的分類，早年的惠普是一家分步式創新的公司，但過去幾年，它變成了集中式創新。

我剛剛到惠普的時候，覺得這家公司好奇怪，一定是公司不夠大，沒有像國內很多企業弄個大樓，它每個辦公室都分散在角落里面，你走兩條街又看到一個辦公室，每個辦公室都是小小的。后來我知道，這是因為公司創始人戴維·帕卡德(David Packard)相信，要讓每個辦公室遠離總部，讓每個辦公室負責人覺得這是自己的一家公司，而不用在總部里總是想老板在哪里。中國人講天高皇帝遠，就是這個意思。

那時候惠普所有業務都是端到端的，—個部門從研發到生產都是自己負責。惠普的價值觀是要做有獨特科技貢獻的公司。無論什么產品，不管它是電子產品還是醫療機械，每—種產品都必須有它獨特的技術。當時公司只有銷售平臺是公用的。

但后來這個行業的游戲規則發生了變化，變化的核心是，IT產業變得越來越依賴于規模競爭優勢，而且標準化很重要——就像藍光和HD－DVD的競爭，因為只有標準化，才能成為一個產業。所以臺積電、富士康這樣的公司在這個潮流中發展了起來。

看到這個變化，2000年之后，惠普當時的CEO卡莉(Carly Fiorina)作了個最重要的決定，就是把權力從各個部門抓到總部。一直到今天很多人不是很理解她，但得說，在那個時候作這個決定是很有勇氣的。她當時跟我說，在我們這個行業，好想法很多，但能被實現的太少，而且，點子太多怎么能形成規模?我們這個行業，不應該有太多好點子。這就是她為什么成立了一個以前沒有的，叫做Strategy and TechnoloqyOrganization的在總部的創新科技部，然后成立三大集團，在每個集團任命CTO。把所有的創新資源整合到四個人身上：三個CTO，加上總部的科技創新部負責人。

另外一個來自惠普的事例，是惠普PC業務的復興。這經歷了兩人負責人，第一任是Duane Zitzner，他就是不停地削減成本，目標就是讓自己的部門扭虧，這就是做B的部分。很可惜，他在任的幾年惠普的PC業務一直不賺錢。后來從Palm公司來了Todd Bradley，他看到基礎已經被打好了，他接下來的工作就是讓產品變酷、變時尚，這就是A的部分的工作。

最近我在硅谷聽很多一流的企業家說各種想法，他們最看重的東西。就是兩個東西：品牌和錢。甚至技術已經不重要了。比如，有人給蘋果的iPhone算過。它里面的每個技術是誰開發，誰做的。技術都不是蘋果的，而且最后都是在中國生產的，但是誰在賺錢

中國實踐

對于中國企業，我的第一個建議，是深刻地去了解創新的定義，不要認為創新只是技術創新。第二個就是要了解創新產生的過程，那個A×B的公式。你選擇哪一種方式作A，是集中式、普及式還是分步式?然后選擇配套方式切入。你A開發的軟件，你B能不能消化得了?

關于A，首先你必須有一種方式讓員工愿意把想法說出來。坦白地講，我們中國的社會就不鼓勵發言，對不對?甚至我自己，在惠普公司工作了25年，做的都是解決問題的事，沒有出點子的工作，現在我也希望從B轉到A去——我個人覺得沒有做過A的人生不夠圓滿，所以我現在開始更多學習、參與到這部分來。其次，創意來自于什么?錢當然是很好的一個激勵力量，可是錢不會產生好點子。創意來自于有空間思考，來自你有機會接觸不同的想法。

關于B，問題的重點并不在于執行，而在于重點是執行力的彈性：你可以吸收多少新點子?跟工廠一樣的，一個工廠可以生產多少產品?產品越多，這個工廠越復雜，流程越復雜；產品越簡單，它們效率越高。要是每三個月要換一個產品線，你受得了嗎?或者同時要生產20種產品，你能受得了嗎?生產汽車，每部的顏色都不一樣，你受得了嗎?

就像寶馬汽車，你可以訂不同的顏色，它的生產線有能力把它換成你選擇的顏色，甚至，下了訂單，你在交車前還是可以修改汽車的顏色。因為寶馬公司統計發現，所有汽車的訂單里面，簽單的人到最后主意改變最多的就是自己車的顏色。所以你想光是改變顏色這個事情，要耗費寶馬公司多大的資源?——這就是彈性。

應該說，在B這個問題上，我們中國作為世界工廠，這方面的能力還是在不停提升的，但在A的部分，好的經驗還不太多。我個人比較欣賞的是聯想的努力，它的CTO賀志強說過，聯想收購IBM的PC業務后，得到的最大的收獲就是人才的運用。他說這是鐵三角：美國、日本和中國這三個國家，美國對用戶體驗的把握很厲害，日本是結構最厲害，能夠把好想法變成藍圖，中國就是他們的施工隊。他說合并最大的經驗其實是在這里，如果只是中國人做的話，就可能沒有好的外型設計，也沒有好的結構。而這個團隊合并在一起呢，力量就是不得了的。

但不要忘記，創新的目的，是超越，是想辦法走在美國、日本同行的前面。我算是在外企待過了，美國、中國兩邊跑，我經常會感慨，為什么中國都賺錢這么辛苦啊?

最近我在硅谷聽很多一流的企業家說各種想法，他們最看重的東西，就是兩個東西：品牌和錢。甚至技術已經不重要了。比如，有人給蘋果的iPhone算過，它里面的每個技術是誰開發、誰做的，技術都不是蘋果的，而且最后都是在中國生產的。但是準在賺錢?中國人現在熱衷于講自主，但美國人就沒有這種包袱，他們重視做模式創新。

所以，歸根到底，還是個激勵方向的問題。比如，現在讓中國所有的資源都去做品牌，誰能做出《商業周刊》全球一百大品牌我就給你大大的獎勵，我們看最后是品牌的價值高還是技術的價值高?