ＴＣＬ蛻變

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扭虧幫助TCL重塑融資管道，但TCL能否在產業轉型中重建企業核心競爭力，是其重新喚起資本市場信任的關鍵

自TCL上市以來，TCL集團（深圳交易所代碼：000100）董事長李東生從未如此寂寞。3月13日，TCL集團發布2007年業績報告——凈利潤3.96億元。在連續虧損兩年后，TCL集團向資本市場交出了一份盈利答卷，卻沒有激起多少掌聲。

從公告預盈至今，幾乎沒有投行就此發表研究報告。高盛在2008年1月23日宣布，不再跟蹤分析包括TCL多媒體（香港交易所代碼：1070）在內的三家彩電生產商。TCL集團年報發布當日收于5.98元/股，比上市時將近10元的股價，已大幅縮水。

TCL集團董事長李東生并未表現出沮喪。相反，他對TCL復蘇的信心正在緩慢提升。

“去年的目標就是希望三家上市公司都能盈利，現在大部分實現了。只有TCL多媒體還有問題，但TCL集團和TCL通訊整體盈利高于預期?！?月4日，TCL集團年報發布前夕，李東生對《財經》記者說。

融資平臺解凍

和《財經》記者一見面，李東生就說明，TCL集團的盈利并不像有些媒體報道的，主要靠“賣資產”來實現。他舉例說，轉讓TCL電腦的股權并沒有獲得多少資產增益。而出售低壓電器股份的交易由于尚未交割，收益并未反映在2007年度財務報表內。

李所指的兩筆交易，分別是2007年11月，TCL集團向昌達科技實業轉讓TCL電腦科技（BVI）82％股權，獲利780萬元。同年12月，TCL集團再將TCL低壓電器（無錫）公司100％股權轉讓給羅格朗公司，有望獲利3.5億元。

對TCL來說，扭虧意義重大。究其根本，在于為TCL重塑融資平臺。過去兩年間，TCL集團一直資金匱乏。海外并購帶來的不確定性以及連續虧損，令眾多金融機構望而卻步。

2005年8月，國家開發銀行（下稱國開行）與TCL集團簽署了協議，承諾為TCL集團提供貸款支持，用于支持其“走出去”項目。但情況在TCL戴上ST帽子后發生轉變。最終，TCL沒能從國開行拿到一分錢。

兩年低谷，令李東生親歷了資本市場的“人情冷暖”。“銀行和金融機構都是市場化運作的，很難為你‘雪中送炭’。而TCL摘掉ST的帽子之后，就符合銀行貸款的基本條件了。”

2007年4月，TCL集團曾把定向增發提上了議程，但議案直至公司三季度公布盈利季報后才獲董事會通過。

李東生稱，“3月底將正式把材料報到證監會。從目前相關規定講，我們是符合增發條件的。”

根據TCL集團的《非公開發行股票預案》，擬向不超過十名投資者非公開發行股票，募集資金不超過16.96億元，其中李東生以現金認購18％。所籌資金中，除3億多用于向TCL多媒體增加投資，7.4億元和6.5億元計劃分別投資42寸以下和56寸以下兩條液晶顯示模組生產線。

李東生對此信心很足?！斑^去半年多我們花了很多精力研究液晶模組項目，希望啟動增發時能給市場精細的介紹，比如未來將會有哪些利潤貢獻?！?/p>

押寶液晶模塊組

液晶顯示模組（LCM），是液晶電視中將液晶顯示器、集成電路等構件轉配在一起的組件，約占一臺平板電視成本的30％至40％。李東生之于液晶模組如此重視，原因很簡單：這是TCL彩電業務轉型的關鍵。

在過去兩年間，全球彩電市場從CRT（傳統陰極射像管電視）向LCD（液晶電視）迅速轉型，使得憑借收購湯姆遜一舉成為全球最大CRT彩電廠商的TCL突然擱淺。

在TCL宣布液晶模組投資計劃前，有消息稱，TCL集團將與一家跨國公司合作開設液晶面板工廠，但遲遲未見行動。液晶生產線動輒投資幾十億美元以上，在分析師看來，TCL集團短期內上馬面板生產線的可能性已經不大。興業證券分析師時紅認為，原因在于，液晶屏生產相對處于寡頭競爭，外來者很難進入；TCL集團目前的經濟狀況也不可能有實力投資。

模組因此成為TCL進入上游最現實的選擇。“如果不介入模組開發，產品開發空間較小，在成本上著力的范圍也小。模組研發能力的提高對改善整個在LCD產業的競爭力有很大幫助?！崩顤|生表示。在過去的兩年中，由于不能有效控制LCD的采購供應成本和按照市場需求迅速更新產品，TCL在LCD市場上遭遇的主要難題是：投資愈多，庫存愈多，虧損愈大。

時間是李東生最大的敵人。多家市場分析機構預測，2008年全球平板電視的銷量將會超越CRT。TCL模組工廠從建廠到投產至少需要18個月。即使募資順利，也要在2009年方能見到回報。從現在到那時，TCL集團能否找到辦法阻止彩電市場份額下滑，這是2007年10月才上任的TCL多媒體首席執行官梁耀榮要解決的問題。

梁耀榮是原飛利浦彩電部門老將，在飛利浦工作28年之久。“梁耀榮與TCL有過合作，亦有國際市場的人脈資源，可能是TCL多媒體最合適的人選?！币晃粯I內資深人士評價。

梁耀榮給自己制定了三個階段的目標：前兩個月著重于做細致的資產管理，此后是制定業務策略，當前工作重點是人力資源的國際化。他告訴《財經》記者，今年3月，TCL多媒體將對薪酬制度適當調整，以穩定人心。

就像阿梅里奧當初進入聯想集團所做的一樣，梁耀榮加入后，也在技術、戰略采購和供應鏈管理、歐洲和北美業務負責人以及總部財務等四個關鍵位置上，引入了具有國際化經驗的職業經理人。

不過，平板電視供應鏈管理是擺在梁耀榮面前一道艱巨的障礙。平板電視顯示屏等核心元器件的采購都需要一定周期，一旦預測落后于市場的增長，幾乎再無機會臨時增加生產。

梁耀榮已將原來的全球研發中心分成了“產品研發”和“技術項目質量管理”兩部分，以改善產品上市時間和質量。同時，把原來的全球運營中心分為“全球制造”和戰略采購供應鏈管理兩部分，以提升制造水平并加強與戰略伙伴及客戶的接口。此外還成立了新產品和業務戰略部門。

一位TCL前高層評論說，李東生在彩電業務上已經試過了所有的方法和人，TCL內部的、麥肯錫的，都未能力挽狂瀾，多番試錯后再引入梁耀榮，已是“背水一戰”。

北美：下一個歐洲？

梁耀榮很清楚自己面臨的挑戰，他在接受《財經》記者采訪時坦言：在美國市場，CRT已基本消失，只有兩三個店還在銷售。

繼歐洲之后，北美拉響了警報。根據TCL多媒體年報，其在歐洲銷量為85.2萬臺，比2006年大幅下降50.6％；北美為167.3萬臺，比上年大幅減少45.1％。北美市場下滑的原因與歐洲類似，但兩次“踏入同一條河流”清楚表明，TCL仍未得窺LCD市場的堂奧。

2007年在TCL歐洲業務重組完成之時，資本市場曾給予TCL和李東生應對危機的能力以正面回應。“TCL集團主要虧損源——TTE歐洲公司清盤，標志TCL彩電業務整合攻堅已告一段落，2007年是TCL集團繼往開來的一年，各項業務的盈利將逐漸恢復，集團全力以赴投入向平板升級的工作中?！逼桨沧C券分析師劭青曾在報告中寫道。

不過，TCL的表現再度令市場失望。當北美市場重演CRT向LCD轉型一幕時，TCL惟一能做的是抑制虧損。

北美的問題在于供應鏈太長——新品研發和主要采購在中國，組裝和銷售在北美，一個產品推出需45天——不足以應付LCD市場需求的快速變化。在找到辦法前，TCL能做的就是借鑒歐洲重組經驗——縮小規模，維護大客戶。

重組之后，TCL在歐洲只剩下了30多人的銷售隊伍，后臺全部移回深圳，渠道篩選后只留下“優質顧客”。“2007年歐洲70％的銷售是在不超過15個顧客內實現的，”梁耀榮告訴《財經》記者，“TCL歐洲市場四季度實現了盈利?！?/p>

這給了TCL希望，TCL多媒體CEO梁耀榮在采訪中兩次強調，“這個銷售模式將在今年復制到北美市場?！钡珰W洲之道對于TCL來說，應急求生的意義遠大于長遠發展。

為了再生的轉型

扭虧或許是TCL新生的開始，但是中國彩電廠商在LCD市場的集體衰落和TCL過去兩年的挫折，給資本市場的印象不容易抹去，這為TCL的增發投下陰影。

加拿大鮑爾集團副總經理伍?？Α敦斀洝酚浾弑硎荆麄兡壳皼]有計劃參與TCL增發，只有所在行業具備長期全球競爭力才會考慮。一位不愿透露姓名的業內人士認為，即便摘下了ST帽子，短期內基金也不大可能馬上考慮。

不過，這些問題對于已歷經國際化滄桑的李東生只算小麻煩。相比起來，他更在意的是公司正在進行的轉型。

“TCL當年的管理和激勵體制是非常市場化的，高度強調市場營銷，鼓勵冒險精神。”TCL集團原高層對《財經》記者分析認為，“彩電、電腦、手機，哪個不是在冒險一搏當中做成的？”

這種文化造就了萬明堅、楊偉強等“強人”以及TCL的一時興盛。某種程度上，TCL的國際化也是這種冒險精神的產物，

但一連串的失敗使TCL內部開始反思?！霸陉P于海外并購投票時，我投了贊成票，現在卻不得不懷疑當初的決策。”月余前，TCL集團曾經的一位核心人士向《財經》記者坦言，“當時全球產業在升級?；仡^去看，規模和市場這些TCL曾經看重的東西，似乎并不是這個產業中最重要的?！?/p>

成敗系于一人的運作模式，在走上全球舞臺的TCL不再有效，而技術、企業文化和管理都成短板。“我們也希望培養人才，但怎么留住呢？我們希望獲得市場，卻連國內市場都要丟了。我們也希望獲得技術，但是有價值的技術別人肯給我們嗎？”該人士在一串自問自答之后戛然而止。

作為TCL集團的單一最大個人股東，李東生不能輕言放棄。剛過“知天命”之年的李東生，不再提“超越”二字，惟希望用未來的十年時間縮小企業競爭力與跨國企業的差距。“以前是拼的精神，現在是要建立一種理性的、有效的管理體制。預算管理要成為整個業務管理的基礎?！崩顤|生告訴《財經》記者。

對于2008年的目標，李東生謹慎提出：經營效益要有明顯改善，經營收入要有明顯增長，經營效率要有明顯提高。

這個目標難度不小。