他們正精彩綻放

每個參賽者都從中得到了有形或無形的收獲，《贏在中國》沒有輸家。

2007年5月，《贏在中國》第一賽季冠軍宋文明將合肥師范學院的40名畢業生送到了北京移動公司。這是他創辦的安徽易德人力資源管理有限公司（下稱“易德”）的第一筆業務。在比賽中，宋文明就是帶著勞務派遣這一創業項目最終勝出，并在稍后投入實際的商業運作。

這只是眾多《贏在中國》獲勝選手在賽后創業進展的一個例子。他們遠離了舞臺后，帶著比賽或多或少的影響，又繼續著艱辛的創業征程。

有人已走在前頭

宋文明的參賽項目是他在中歐國際工商學院念EMBA時的畢業論文選題。原本任職于一家房地產企業的他，為什么會把目光投射這一領域呢？

他向《創業邦》雜志記者表示：“我很早就開始研究中國的就業難和招工難這兩個問題。2005年春節前后，我去歐洲考察Manpower（萬寶盛華）、Adecco（藝珂）等公司（編者注：兩者都是全球著名的人力資源服務企業），就是帶著這個項目去的。”在宋文明看來，在中國的招工難和就業難之間，恰好是一個廣闊的市場。而勞務派遣將會采用一些創新的方法來解決傳統用工方式中的一些弊端，因而會有廣闊的前景。

在比賽結束3個月后，宋文明即從原來的公司辭職，成立了易德。2007年8月，北京公司也注冊成立。目前，易德主要關注的培訓對象是二類本科以下院校的畢業生。“我們已經給北京移動輸送過去幾百名員工，上個月北京移動有11名員工拿最高獎，其中7名是我們送去的員工。”他不無自豪的說。

第二賽季亞軍竇大海也取得了不錯的進展，他在2007年12月的北京之行被證明頗有收獲，和北京工業大學簽下了該校耿丹學院的學生食堂經營合同。這是竇大海進軍北京市場的第一份合同，在他看來，其創立的松喬餐飲管理有限公司“有了撬動北京高校餐飲市場的一個支點。”下一個目標就是希望能有機會和俞敏洪探討為新東方學校提供餐飲服務的可能。

竇大海認為，他經營學校食堂的獨特之處在于，能為學生提供更具有人性化、人文關懷的增值服務，比如為學校里經濟條件不太好的學生提供勤工儉學的機會等，同時通過整合企業上游供應鏈的資源實現規模化運作，有效降低成本。

和宋文明類似，第一賽季中惟一的女性獲勝選手的周瑾也選擇了進軍人力資源服務領域。2007 年2月，在她贏得的風險投資正式到賬之前，自己籌措了20萬元在蘇州注冊成立了嘉匯人力資源有限公司（下稱“嘉匯”），主要為服務行業挑選、培訓、輸送員工。

“團隊和市場開發基本完成了。前期投入全部都是我和家人支出的，創業伙伴都是打白條拿工資。我們的項目已經和軟銀賽富、IDGVC簽署了一攬子協議；一旦資金到位，公司就可以迅速開始擴展業務。”周瑾向《創業邦》介紹說。

投資協議之困

其實，面臨著周瑾這樣資本困惑的獲勝選手絕非個案。根據《贏在中國》第一賽季公布的比賽規則，冠軍將獲得一家注冊資本不低于人民幣1，000萬元的新設企業經營權，亞軍獲得700萬元的新設企業經營權，第3～5名將各獲得一家注冊資本不低于人民幣500萬元的新設企業經營權。然而，比賽結束后，本應到位的風險投資遲遲未能落實，這使得很多選手的創業和擴展計劃受到了相當大的影響。

周瑾在從2007年2月以20萬元開始運轉嘉匯，預期5月份就能拿到的風險投資直到12月份仍未見蹤影，這使得她面臨著難以為繼的窘境。有類似狀況的選手甚至表示：“請媒體幫我們呼吁一下，希望風投要誠信，希望《贏在中國》項目組能讓整件事情善始善終。”

事實上，這里的問題并不是VC拒絕投資，而是遇到了新的政策。根據協議，由軟銀賽富、IDGVC和今日資本三家VC投資的新公司均為外資公司，而在2006年8月，商務部等六部委出臺了《關于外國投資者并購境內企業的規定》（業內俗稱“10號文”），其中規定，在2006年9月后成立的合資公司都需要上報商務部批準，由此審批過程將比以前更長。

除此之外還有一個原因。有些選手此前有自己的公司，如果將原來的公司估值折算為新公司的股本，其中的資產評估非常復雜和耗時，需要選手、VC和央視反復協商以達成協議，未達成一致前，投資自然難以很快到賬。第一賽季的獲勝選手雖然獲得的風險投資金額有所不同，但協議規定每個獲勝選手所占的股份比例是一樣的，都是20%。由于涉及到選手此前是否擁有公司及其價值的問題，這個統一的比例顯然難以得到一致認可，這進一步增加了協商的難度。

不過，在《創業邦》本期截稿之前，狀況已經有了新進展。第一賽季亞軍周宇通過電話告訴記者，他已經和VC簽署了投資意向協議，相關法律文件也將在近期簽署，預計2個月內資金就可以到賬。“10號文對我們沒有多大影響。”他說。宋文明、周瑾和任春雷也均表示將在春節前后風險投資就可以到位。

就在第一賽季結束后，一些選手和觀眾也對獲勝選手所占的股份比例提出了不同意見，認為比例過低。同時，他們認為VC的股份比例不能超過30％。在這種情況下，央視協調VC做出了妥協，第二賽季中選手所占的股份比例上升為35%，到了第三賽季更變為50%。

一些選手對于股權結構表示了自己的隱憂：會不會孩子（企業）養大了，就被人抱走了？所以，他們也提出了一些解決方案。

對于其他選手來說，宋文明與投資方今日資本的最新進展無疑是一個極好的借鑒：目前，宋文明團隊已經與今日資本簽署了一個期權協議，宋文明提出了一個4年發展目標，如果屆時公司發展能達到這個目標，根據協議，宋文明和他的團隊就將成為公司的大股東。

“我們找到了雙方利益的共同點，提出了這個比較高、但是我們認為努力后可以達到的發展目標。因此，我們提交的方案第一稿就通過了，雙方合作很愉快。”宋文明滿意的說。

收獲各自精彩

不管最終能否與VC達成投資協議，創業總要繼續。事實上，參加《贏在中國》不僅是這些選手一段重要的人生經歷，而且每個參賽者都從中得到了有形或無形的收獲。從這個意義上說，《贏在中國》并沒有輸家。

“參加完比賽后，近期我們的銷售額有44%的提升，利潤有62%的提升；第二，我在《贏在中國》學到的東西拿回來就能用；第三，我們擴大了知名度。目前，我們這個團隊也非常穩健。”周宇這樣介紹自己的收獲。對于從事女性用品業務的他來說，即便沒有拿到風險投資，也已經收獲頗多了。

通過《贏在中國》這一平臺而積累的人脈和商務資源還能帶來直接的業務機會。正是通過《贏在中國》，宋文明與北京移動建立了聯系，雙方很快達成了一個具體的合作計劃。宋文明回到安徽后即著手執行，于是出現了本文開頭的一幕。

除了這些實實在在的有形收獲，這些參賽選手在商業模式、團隊管理、公司治理方面，都有了更深的感悟。創辦同程網的吳志祥對此顯然深有體會，因為參賽時評委的建議使他對同程網的商業模式有了不同的審視。

在與IDG創業投資基金創始合伙人熊曉鴿交流時，熊向他指出，同程網可不可以在互聯網上來做B2B，由一個交流平臺變為分銷平臺，把會員的優勢轉化為分銷業務的優勢？這給了吳志祥極大啟發，“同程網以前的盈利模式是‘向會員收會費+廣告’，現在正在轉變為對會員的每筆交易提成。這是業務上的一次重大轉型。”

周宇通過參加比賽獲得的顯然不僅僅是訂單和知名度的增加。IDGVC副總裁陳洪武曾經和他探討如何拉動市場，把2個億盤子的市場變為6個億。這給了周宇很深的啟發，“他能站在很高的高度，幫助我把企業做到很大規模。人最害怕的，是對自己企業的短板看不到。而他們能清晰的告訴你，你錯在哪里。這樣我對做大做強企業就更有信心了。”

不僅僅是這些具體細節的交流，包括柳傳志、張瑞敏、史玉柱、馬云、熊曉鴿等在內的眾多重量級評委的精彩點評，更會讓廣大創業者從中受益。史玉柱在第三賽季的點評中提到了“樣板市場理論”，就讓任春雷茅舍頓開，“我們在2002～2005年時，曾經在全國建立起幾十個分公司，后來遇到了嚴重挫折。史玉柱總結得不錯——樣板市場快不得，要慢慢做透；而全國市場慢不得，一定要快速占領。”

據此，任春雷重新擬定了他的中短期規劃——計劃3年后做到全國12個城市，具體目標為：2007年5月～2008年5月，就做北京一個市場，樣板市場快不得；2008年～2009年，擴大到5個城市；到第三年，擴展到全國12個城市。

同時，任春雷也提醒創業者不要盲目照搬評委們的經驗，“把《贏在中國》當成課堂是錯誤的。有的企業家事業做得很大，他的經驗只能做參照，而且在學和用的過程中很容易陷入照搬的誤區，這是大家應該清醒認識到的。贏在中國應該是一個熔爐，讓很多人在這里熔煉。”