宏夢＝迪斯尼＋Ｈｅｌｌｏ Ｋｉｔｔｙ？

宏夢的商業模式中，連鎖是版權業務的銷售渠道，動畫是銷售的撬動力量。

多數人知道宏夢卡通是因為一部《虹貓藍兔七俠傳》的動畫片。不過對于宏夢來說，動畫片產生的影響力不過是一個起點，對于中國的動漫產業如何贏利，他們有自己的理解和嘗試：通過內容、零售、授權的互動，形成創新的商業模式。

主動轉型謀取更高利潤

迪斯尼+Hello Kitty=宏夢？如果將目前的宏夢定義為動畫制作公司不免狹隘，實際上它在逐步構建以“宏夢童趣生活”為主題的，包括兒童時尚、兒童家居、兒童生活方式、兒童互動活動區等幾大模塊組成的連鎖業務，以及形象授權和無線增值業務的綜合價值體系。

以前的宏夢，業務模式是單一的動畫片開發。2006年投資宏夢的紅杉中國創始合伙人沈南鵬，扮演了中間人的角色，力邀曾經在物美集團、華潤集團和羅蘭貝格管理咨詢公司擔任高管的王敬出任宏夢（上海）公司的首席執行官和宏夢集團首席運營官，肩負起發展零售業務連鎖、以及開拓授權和無線增值業務的重任。2006年下半年，宏夢開始了商業模式轉型之路。

此時恰逢《虹貓藍兔七俠傳》在央視播出的調整，難免會令人猜想宏夢的變化是否是另尋出路。王敬首先澄清停播和復播都是正常的播出調整。他一語道破天機：“轉型是為了賺更多的錢”。原來，中國市場的動漫制作主要有兩個利潤來源：第一是替別人來制作，賺制作費，但是不能發展成很大的企業；另一種是原創內容，然后售片，目前國內版權市場現狀使得獲利難度比較大。僅僅靠動畫輸出，企業的盈利有限，宏夢必須求變。

跨產業聯動的商業模式

眾所周知，世界上已經有動漫產業成功的范本。迪斯尼的模式，完全是靠品牌驅動，靠內容取勝，用品牌驅動授權業務。Hello Kitty的模式，則是產業驅動模式，靠自建的零售渠道來銷售產品，但沒有足夠的內容支撐。宏夢的“野心”是：結合Hello Kitty和迪斯尼的優點，雙輪驅動做商業。王敬把這種創新的商業模式，稱為“重新定義產業邊界”。

宏夢不是單一的動漫制作公司，也不同于一般零售連鎖，實際上是從版權開始的價值整合體。開發動畫片形成品牌，把品牌授權兒童用品和服務的廠家以后，由其提供產業消費品，譬如伊利、雅克、奧迪、隆力奇、匯源等廠家都是宏夢的授權客戶，這些產品最終進入宏夢的零售連鎖店鋪——授權產品是連鎖銷售的內容，連鎖業務是版權業務的銷售渠道，動畫是銷售的撬動力量。

王敬還比較了文化加產業的商業模式和多渠道銷售、社區零售之間的差異。多渠道銷售是以零售為核心的一種業務模式，只不過產生多渠道的銷售結果。包括有線下渠道、線上渠道、郵購的渠道等。

論壇和網絡上的社區零售也帶有文化和產業之間結合的色彩，但它還不是真正意義上的文化和產業的結合，它是通過社區文化培養消費者的忠誠，然后再把它變成品牌的價值，再反過來通過產品賺錢的一種模式。社區聚集消費的能力取決于社區內消費者的共同性。

動漫產業和零售行業結合的模式，即版權授權的產品進入零售終端，范圍涵蓋食品、玩具、服裝等等，以及生活服務。觸點會比較多，業務形成杠桿型的聯動作用，通過純粹的內容來撬動。

2007年，宏夢實體店銷售的5000多種商品達到了50%授權商生產，2008年目標是90%~100%的授權生產。中國大量的制造工廠，在匯率壓力和內需增長情況下都想轉型進入國內市場，但是沒有品牌和渠道。因此，宏夢打造品牌、授權品牌、連鎖銷售聯動的方式，就有了運行基礎。“中國作為一個新興市場，與成熟市場不同的是在渠道和速度上的差異。宏夢正好滿足了客戶的要求。”王敬分析，在中國的兒童用品市場上，當下最大的企業也才擁有著2億多元人民幣的銷售，并沒有真正的兒童產品銷售渠道的領導者。

雖然聽上去環環相扣，價值集成，但這對運營的要求也非常高。業務分散，宏夢能否玩轉？王敬解釋說，現在做一件事，其實對其它工作也有蓄積或拉升作用。他打比方說，每一塊業務鑄成了一個支架，“合龍”的時候，平臺的綜合效應就出現了。

服務創新夯實合作基礎

如果說，內容和零售的雙驅動是在商業模式上的創新，那么，宏夢對上游客戶的服務創新，則是對模式創新的有力支撐。

王敬認為，和成熟的動漫巨頭相比，處于渠道建設階段的宏夢現階段還做不到完全憑借品牌號召力去維護上游的客戶。因此，他規劃出一系列措施，增強客戶的黏性。

第一項是共同生意計劃。宏夢的店里經營5000多種商品，但是對企業客戶負責，對市場進行判斷，和其一起操作商業計劃書。

第二項是整合營銷計劃。宏夢具有500多家電視臺的播出網絡，貼片廣告時間較大，貼片廣告可以給授權商提供服務。

第三項就是商品發展計劃。宏夢有商品部門，通過數據庫分析和收集零售商反饋，給廠家提供產品線建議。

第四項是渠道建設。宏夢可以代表中小廠家和其它零售終端談判。

“比如兒童家具市場，宏夢會與授權客戶一起研究它的市場規模、未來增長、在哪些渠道中銷售、消費者的評價、進入市場的策略等，然后與客戶確定有可能達到的銷售額是多少，并基于這個銷售額，確定宏夢和客戶各自應該做些什么。這個服務已經很貼身，相當于與授權客戶形成一個團隊來進行。”王敬舉例說。

透過深度的服務，單純的授權買賣關系被提升，也以此換來客戶的認可。

趣味橫生的經營業態

既然渠道對宏夢的作用非常重要，自然需要倍加維護。王敬的零售業和咨詢業經驗使得他更容易駕馭這樣復雜的體系。難怪沈南鵬花了3個月時間說服王敬和深諳動畫制作的“藍貓之父”——宏夢集團創始人王宏聯手。

宏夢的零售渠道具有兩大特色：趣味性強，注重體驗；以連鎖形式擴張。

宏夢的實體店，主題為“宏夢童趣生活”。業務包括兒童家居、兒童時尚、兒童互動活動、兒童生活方式等。首先是全品類的店鋪，提供兒童用品綜合解決方案；第二個特點是提供經過設計的產品；第三強調購物的互動性，店鋪業務融入互動的因素，比如說講故事、搞競賽；第四則是店面的產品和服務設計中以某個故事發展為線索，串聯各部分和環節，增強店面的整體性。

王敬解釋說，中國的現實是，父母和小孩一起去賣場的情況比較少，父母親給孩子買東西和帶小孩玩截然分開，而歐洲和美國的業態更為先進，在一些兒童用品店里，像Hamleys這樣的品牌，能夠給兒童和父母一個互動的空間，同時能夠購買產品。所以宏夢的門店也希望成為一個友誼的、快樂的、家庭的場所，提供給顧客更多新奇有趣的消費體驗。

目前，宏夢的店鋪還有一些概念的味道。但也可能成為今后國內零售行業的某種趨勢。

創新和標準化的有機結合

雖然有諸多創新之處，但王敬覺得，再有特點的零售業，必須發揮連鎖經營優勢，也就是必須標準化，在管理上做到有章可循。據他多年管理連鎖行業的經驗，創新型的零售業務標準化也不難做到，關鍵在于3個核心內容的保持：

首先是運作的整體流程標準化，這一點也相對容易。其次，就是店面的標準化，再復雜的店面也完全能標準化，秘訣在于更新的頻率更快一些，顧客始終感到新鮮。并要求越時尚的店鋪更新周期越短。

最難的是保持連鎖的核心——復制精神，復制文化，就是保持對消費者而言的核心價值的復制。王敬說“我和零售商經常講，如果你想第一年賺錢可能很難做到，但是三年之內能夠成功是可能的，大家一起走下來的話可能很不錯。”在他看來，成功與否的關鍵之一是選擇好的合作伙伴，還有必須認同“加盟者是我們的客戶，我們的責任就是使加盟者賺錢”的理念。

而只要把握住核心內容的標準化，其它具體產品和貨物可有所差異，實現活力和規劃并行的局面。他舉例說，店鋪的供應規劃是一致的，譬如一個60平方米的店，統一都賣500個單品。但這500個單品到底是什么會在商品清單中，不同地區會有30%到40%的差異率。而營銷組合的四個關鍵因素：產品、價格、渠道、促銷，都是可復制的，只不過是根據不同地區用戶特點，有排列組合的變化。

宏夢的授權業務在2006年下半年逐漸啟動，連鎖業務在2007年8月開始運行，11月初零售業務有16間店，多媒體的3個網站也構建起來。王敬說，“還不能說宏夢是一個優秀的企業，我認為它還在構建競爭力的過程中，或者說它已經具備了成為優秀企業的素質。我們的模式，從市場的反映來看，存在著需求。”在2008年，他的目標是實現宏夢創新商業模式下整個架構的布局，從而為今后的快速發展鋪設軌道。

有所創新，有所堅持。宏夢之夢，正在展開……