從７天到１０秒　德陽電纜管理提速變奏曲

李忠存

克服信息化實施中的艱難險阻。不僅需要扎實的專業能力。還須充分發揮主觀能動性，跳出經驗圈圈，勇敢“冒險”。

2008年1月14日上午9點，四川省德陽市東海路東段一片歡呼聲和鑼鼓聲。魚貫而出的貨運車隊，大紅車身和車頭上醒目的大紅花顯得分外奪目。

其時，特變電工(德陽)電纜股份公司(以下簡稱“德纜公司”)“出口巴布亞新幾內亞產品發運儀式”在公司廣場上隆重舉行。此次出口巴布亞新幾內亞的570萬元人民幣產品合同，是他們通過電子商務平臺獲得的第1筆出口訂單。公司總經理禹柏毅動情地說：“這次網上訂單的成功發運，標志著德纜公司在大力拓展國際市場道路上又多了一種銷售渠道。其中，信息化推動下的業務流程改造和科學管理帶來的高效率功不可沒!”

德纜公司是中國線纜行業綜合實力前20強企業。過去幾年來，隨著公司規模不斷壯大，各種管理上的瓶頸問題也接踵而至。

信息化改造勢在必行

其實，“信息化”這3個字在德纜公司并不是新名詞。早在2000年，德纜就開始陸續購人和開發了報價、銷售、生產、庫存等信息管理模塊。但這些原有信息系統結構分散，缺乏集成性，數據并不同步，同一數據往往需多次錄入，不同系統中的數據也不盡一致。

比如，各種原材料的采購、庫存等相關數據不僅由多個部門分別填寫，還需要他們繁瑣地確認。銅鋁是線纜生產中的主要原料之一——電纜成本的70％以上受該原料影響，公司決策者自然希望每天及時看到當天的采購、庫存等相關數據，并據此及時作出決策。但公司原有IT系統和IT管理人員對此是“心有余而力不足”：要走完流程得到最終數據，需要采購部門、銷售部門、生產部門、庫存部門分別匯報銅鋁的需求數量、成品未交貨數量、未成品生產數量、庫存數和原料價格；工程部門再按照物料清單將它們分解為銅和鋁的需求數——走完這個龐大的流程，至少需要1周；而原材料的價格天天、時時都在發生變化。這樣的反應速度顯然跟不上業務需求。

德纜對產品質量要求一向很高，往往一個成品的檢驗標準有10至20項的檢驗項目，且國內、歐洲、澳洲等地的標準不盡相同。由于檢驗部門和生產部門信息不對稱，兩部門數次引發沖突。br>

一次，生產車間主任陳宏接到了業務部門的生產申請——要求為青藏鐵路建設生產符合高原環境的耐低溫抗輻射電纜。因為訂單要求的供貨時間很短，考慮到客戶的重要性，陳宏決定，暫緩繁瑣的流程申報，迅速抽調人員，并組織生產。

然而，這種特殊電纜是新產品，檢驗部門沒有現成的檢驗標準，只能按照其他類型的電纜檢驗標準進行了質監。結果，整批產品被告知全部不合格。

陳宏帶著團隊披星戴月、嚴格按照客戶要求的生產工藝生產的產品就這樣被完全否定，一肚子委屈的他立刻去與質保部工作人員理論，沒有及時收到生產數據就被告知要對產品進行檢測的質監部門也正暗自不爽。雙方互不相讓，吵了一架。

“如果能有一套系統將原有的信息化模塊整合起來，能夠使各部門信息及時互通，不僅能提高工作效率，還能使公司管理水平上一個臺階!”得知此事的禹柏毅開始意識到，更進一步的信息化已勢在必行。經過大量的考察和調研，德纜公司選擇了賽捷公司的Sage X3 ERP軟件。

“軟硬兼施”的策略

賽捷對該項目非常重視，經過充分溝通，了解了德纜的現狀和需求后，派出以高級實施顧問朱敏、潘存明為核心的5人項目組于2007年3月進駐德纜。

項目建設初期，各種難題接踵而至。

基礎數據錄入工作首當其沖。因為分散在原有各信息化模塊中的產品資料、物料清單、工藝路線、質量檢驗標準等數據都需要一一統計、錄入，工作量極其龐大。“這些工作要完全依靠人力，按照項目組的人員配備，會嚴重影響項目進程。”賽捷方項目經理朱敏說，“幸運的是，在德纜決策層的支持和員工配合下，項目組開始了各種主動嘗試——有些方法，在ERP的實施中是不拘一格，甚至是有些‘冒險的。”

經過德纜和賽捷項目組的反復討論，雙方決定將數據錄入工作交由各部門自行完成。但這些“額外”的工作，讓不少員工頗為不滿。有人甚至直接找到潘存明抱怨：“我們不想為這些無所謂的事情加班。”

潘存明決定向德纜高層尋求支持。德纜領導層對此高度重視，禹柏毅等親自下基層對員工進行安撫和動員；與此同時，公司還為此修訂了管理制度，將這些工作納入員工和部門管理者的業績考核內容。“軟硬兼施”的策略，迅速改變了局面，德纜的各部門負責人開始主動詢問項目需求，配合工作了。

項目組成員并沒有因此停步不前。為了徹底解決大批量數據導人難題，賽捷的工程師們開發了“機器人”配合工作——這個機器人程序，能自動讀取Excel文件里的數據，并一條條“錄入”到新系統——人在做重復工作時容易疲勞、犯錯，機器人可不會!最終，數據導人工作不僅如期完成，且準確率超過了項目預計要求，在95％以上。

意見分歧時的“情商挑戰”

剛剛解決完基層員工“情緒抵觸”的信息化項目組，遇到了更嚴峻的“情商挑戰”。

在IT架構的搭建問題上，德纜管理層內部出現了意見分歧：一部分管理者站在比較理想化的角度，認為可以通過ERP實施，一步到位地實現企業現代化管理；還有部分人員想法剛好相反，覺得IT管理只是對企業現有管理流程的簡單復制，只要能實現“電腦模擬化”就行了。位于矛盾焦點的信息化項目組，處境十分尷尬。

面對僵局，潘存明和朱敏采取了“分別溝通療法”。一方面，他們從德纜公司企業管理實際出發，和領導層中的“保守派”一起分析利用IT系統優化流程的可能性和前景，并討論操作方案。另一方面，他們又結合企業的資源、人員現狀，和領導層中的“激進派”一起，討論優化方案的可操作性；甚至，在充分考慮實施方案可操作性基礎上，他們開始說服這些管理者放棄一步到位的想法——畢竟，實施ERP的最大風險來自項目不斷的延期。

“信息化實施，牽一發而動全身，涉及企業長遠利益和短期利益、整體利益和部門利益等矛盾。”潘存明對此頗有心得，“這一過程中，耐心的溝通很重要。畢竟，磨刀不誤砍柴工，統一思想才有高效率。”

另辟蹊徑的“半自動”系統

德纜管理層和項目組取得共識后，項目進入了全速前進階段。然而，有了正確的大方向，并不意味著一切手到擒來，一個個技術難點考驗著項目組的專業技能。

生產管理模塊的搭建過程就是一個典型例子。德纜需要用300多種原材料生產27000多種產品，各種原材料的選取和組合大有學問。在實際生產中，大部分半成品要經過人工判斷原料選取和組合是否合適，才能投入生產。這給標準化的IT系統開發帶來了難題。

傳統的ERP一般只有2種模式：一種是標準的MRP運算方式，只要有材料庫存，系統就會默認可以生產。但對于電纜半成品是否能繼續生產、是否有庫存等情況，系統沒有足夠的“智商”進行判斷。另一種是一般性生產，所有產生的半成品全部根據電腦來生產，這樣就不需要考慮庫存，但也因此無法對各單一原料進行統籌管理。

在項目組反復研究并取得德纜高層認可后，朱敏決定拋開這些ERP實施常規。“在反復商討后，我們提出了一個大膽的設想——當軟件運行到選擇庫存原料時，自動停下來，改由人工去判斷是否可用。這在ERP實施中是個創舉。畢竟，過去人們不大會在‘全自動的IT系統中插入一個人工‘暫停符——這樣的‘半自動化系統似乎不夠先進。”朱敏說。

這個有些冒險的做法，因為契合生產實際，在實際操作中取得了出人意料的好效果——既便于工人操作，又節約了大量2次開發的成本。

“在德纜項目中，這樣發揮主觀能動性的‘冒險還有不少。”潘存明說，“正是因為我們不拘泥于傳統經驗，勇于探索，積極解決問題，項目才能夠如期成功完成。”

2007年12月26日，賽捷Sage X3 ERP在德纜成功上線——公司可以利用統一的IT平臺對生產、銷售、采購、庫存、客戶關系等各業務環節實現全方位管理。

“以前要1周時間才可以完成的銅鋁報表，現在只要10秒鐘就輕松實現。針對銅和鋁的價格波動很大這一特點，賽捷幫助德纜實現了報價管理——提供及時準確的報價分析，并能對原材料費用、運輸費用、盤具費用等進行動態分析。使用賽捷ERP后我們的庫存資金下降了30％。”禹柏毅欣喜地告訴本刊記者，“現在只要打開電腦，公司一切工作流程都可以盡收眼底，管理起來方便多了。”