空降在新的土地上

黃貴生

自2005年以來，國內中小民營企業發展迅速，很多企業的營業額都在以50％以上的速度增長。業績快速增長的同時企業顯現出人才匱乏的問題，尤其是中高級領導人才。各企業都在人才投入上加大力度。從外部引入有著豐富經驗的“空降兵”，對許多企業來說不失為一個快速可行的方法。然而引入的結果卻不盡相同，有的“空降兵”能很好地適應企業的發展并成為企業的新領袖；有的卻水土不服，只能黯然離職。

企業需要新鮮血液

我們先簡單分析一下民營企業現階段的成長特征和招聘動機。

快速成長是現階段很多企業的共同特征。然而快速成長卻是把雙刃劍，好的方面不必講，壞的方面是將企業的各種瓶頸與弊端逐項暴露出來，尤其是人力資源瓶頸。有一個民營企業老板這樣描述他的感受，“經常在夢中笑，業務快速發展，充滿干勁，感覺一片光明。可是早上醒來，想想身邊這些人，哪一個能理解我，哪一個能幫我往前走啊？回頭一看，無人可用，于是一身冷汗。”

企業就像是一輛正在行駛的車，不管是牛車、馬車，還是機動車，在不同的發展階段有其不同的特征，很多企業都處于牛車向馬車過渡的階段，業務發展快速就如車的動力系統由牛變為馬，馬車后邊的車體結構和車體材質就如組織結構和人才素質，難以適應業務的發展要求。

企業發展就如車輛升級，結構和部件都需要變化，如改變組織結構以及招聘新的高素質人員。大家都認識到接下來的發展是人才的問題，于是很多老板開始通過各種方式招聘人才，求賢若渴。

A公司是一家乳制品進出口商貿公司，成立近十年，在北京、上海等地設有分公司，這兩年都以100％的速度增長，營業收入已達數億。A公司的老板是位女性，為人開朗、豁達，有寬容之風，但是決策習慣比較猶豫。公司的總經理助理是剛被提拔起來的，是業務上的高手，但是組織管理能力較弱，喜歡與人比較。幾個業務部門的經理業務能力都比較強，但是管理能力較弱。企業大部分都是業務人員，沒有家族成員。隨著企業的快速成長，老板開始進行戰略調整，有意向乳品貿易鏈的上端延伸，并頻繁與風險投資機構開始洽談，想提升企業在產業鏈中的地位，并拓展新業務。為配合這一戰略企業擬定了一份長達8人的招聘名單，包括副總、人力資源總監、投資發展部長、董事會秘書等高管以及幾個擬建和原有機構部門經理的崗位。

此時，急于招攬人才的企業需要注意的是在公司的關鍵崗位上最好不要一下子招太多的“空降兵”，否則會很難處理新老之間的矛盾，會造成老員工的抵觸情緒，也不便于“空降兵”開展工作。建議企業從重點崗位，或是需求最緊迫的崗位開始招聘，A企業經過考慮之后決定先從副總、人力資源總監和投資總監三個崗位著手。

A公司最終招到了這三個崗位的“空降兵”：總部副總兼上海公司的總經理，原競爭對手（也是民營企業）的總經理，是業內的高手。他在工作上比較強勢，非常自信。老板對他的期望值較高，希望他能使公司業務更上一層樓。新來的人力資源總監一直在外資或合資企業從事人力資源管理，非常職業化，性格柔和，但是原則性強。投資發展部長有海外留學經歷，以前從事其他行業的投資工作，非常聰明，屬于行動派。

“空降兵”的不同命運

新招的“空降兵”很快到位，開始他們在新土地的“生活”。這段時間A企業的老板經常出國，沒有把精力放到調度人的方面，“空降兵”到來之后，公司很快就形成了新老兩派，副總的新派和助理的舊派。副總到公司后，并沒有與老板進行太多關于公司戰略方面的溝通，就投入到業務中，重點放在維護公司原有老客戶，但是在產品品種方面進行了新的增加和調整。副總同時開始強化公司管理，在老板出國的時候給全體中層人員開會，態度比較強勢，引起了以總經理助理為首的老派的不滿。

人力資源總監對新公司的最大體會是A公司的人力資源管理基礎太弱，不職業化。但她沒有著急開始“燒火”，而是進行調研，積極了解大家的心態，積極與老板溝通，提出了很多建議，比如給大家爭取到物價補貼，建立培訓體系，增加文化活動加強員工的溝通，但是很快也推行了很多剛性的管理規范，并且積極聯合人力資源服務公司對公司進行人力資源項目咨詢。

投資發展部長到公司以后，也參與到上游企業的收購中，但由于老板的決策變了，這個投資部長的任務很快就完成了。不過憑借其良好的法語優勢，很快就轉到業務中去開發法語區的客戶了。

半年之后，企業的人力資源管理得到了很大的改善，盡管推行的很多策略尚不實用，但是在逐步改變著公司。人力資源總監也得到了老板充分的信任和員工的認可。轉做業務的投資部長，在業務方面做出了一定的成績，老板準備給他更大的成長空間。而副總卻準備離職。

在老板看來副總與老員工沖突并沒有什么關系，她也希望老員工有些新的改變，但是關鍵的問題在于她與副總之間難以達成相互的信任。從副總的角度看，他認為A企業需要進行變革，而老板并不想企業有大的改變。自己的主張得不到支持，無法施展抱負。

企業與“空降兵”需要互相成全

企業發展史就是人才擴張史，同時也是老板駕馭企業組織的學習史。每個企業的發展就是人才質量提升的過程，也是企業組織架構不斷進行調整和調試的過程，更是提升效率的過程。就如車輛升級一樣，慢慢地由牛車轉化為馬車再轉化為機動車，老板也是在學習馭牛、馭馬、馭車術。這個過程是一個痛苦的磨合過程，也是一個不斷試錯的過程，老板總是在錯誤中學習經驗。

“空降兵”就像是機動車的零件，比如那個人力資源總監來A公司，她不僅是新零件，更構成了一個新的車體部件——人力資源部。新人、新環境，企業和“空降兵”開始肯定會不適應，“空降兵”需要給自己準確的定位和寬容的心態，需要逐步地改變原有的體系和結構，逐步與新環境融合，這樣才能讓老板看到你的價值，而不是去抱怨“車”太破。

有的“空降兵”是從一個馬車跳到另一個馬車，那就需要好好看看自己走的路是不是還是那條路，以及車的其他零部件能不能適應你的加速度，如果太快，其他部件抗議，一樣是跑不快的。

“空降兵”的成功與否，在于民營企業家的駕馭“車”的能力，以及對“車”改造的能力，企業的快速發展就是對企業組織進行調配提升效率的過程，就如駕車一樣，能對車輛進行改造，比如引入GPRS定位，并給它接電讓它發揮作用。如果不給接電，或者將GPRS定位按后視鏡來裝，就會出問題。

“空降兵”能否成功，取決于以下幾個因素：

1、 要虛心讀懂老板對你的要求并站在老板的角度思考問題。你能否讀懂老板對你的要求？你所想的和他所要的是否能匹配？“空降兵”要站在老板的角度思考問題，而不是自以為是，可能你的專業度比老板高，但是你做企業可能就比老板差；

2、 如何與老板建立相互信任至關重要，沒有互信基本上就可以離開公司了。因此要學會評估你的老板，并且學會在這個企業做事的方式;

3、 不要“燒三把火”。“空降兵”總是想證明自己，其實每到一個地方，就如車輛換了一個部件，總需要一段時間的磨合。經理人一進公司就開始“火”會導致其他部件不適應乃至排斥。“空降兵”證明自己要用文火；

4、 不要抱怨和指責其他部門；

5、 明白自己的需求和風格，去選擇老板，選擇企業，以免因盲目選擇而造成心理落差。

作為企業，也不愿看到自己期待的“空降兵”兵敗，如何幫助、支持他，使他能夠適應新環境，發揮他的才能，為企業的發展做出貢獻，企業要做好幾件事情：

1、 老板要有容人之心。對于“空降兵”，老板應該給予充分的理解和支持，要給其適應的時間。不要期望空降伊始，“空降兵”就能給企業帶來大的變化和完美的業績；

2、 建立相互的信任。“用人不疑，疑人不用”，老板要相信“空降兵”的能力，并在一定程度上給予支持。不能讓“空降兵”感覺自己是在孤軍奮戰，否則他也會產生離意。同時，重要崗位人員頻繁地變動也會給企業員工帶來不安；

3、 老板的組織整合能力的提升。老板多是在試錯的過程中得到了提升，那么老板要能在幾次試錯中，學會整合和駕馭這個組織以及組織中的人員；

4、 給最開始的“空降兵”以足夠的包容和空間，因為他的成功與否，會影響到整個公司以后的用人信心以及容人經驗；

5、 不要只引進一個“空降兵”，最好能階段性地引入兩到三人。這樣不會幫派化，而且能分散大家的注意力，只有一個人就是矛頭所指，但是也不要一下子進來很多人。