如何構(gòu)建更為高效的ＩＴ部門

目前，企業(yè)中的IT部門在很多方面受到了挑戰(zhàn)：成本牽制政策、業(yè)務(wù)對應(yīng)問題、外包服務(wù)的管理壓力、安全問題。面對這些挑戰(zhàn)，解決方案的關(guān)鍵就是建立可重復(fù)性更高的信息管理流程以及有效的控制。為構(gòu)建可重復(fù)性更高的管理流程，IT部門需要解決的三個問題：

* 需要改變什么？

* 應(yīng)該改變成什么？

* 如何進(jìn)行改變？

高效的IT部門是有效的和高效的，它們能運用盡可能少的資源成功地實現(xiàn)既定業(yè)務(wù)目標(biāo)。這些IT部門根據(jù)業(yè)務(wù)需求自然而然地產(chǎn)生了一個流程改進(jìn)系統(tǒng)，而這個操作流程是正式的、可重復(fù)的、安全的。

高效的IT部門具有以下特點：

* 運營工作和安全工作共同提供更高的服務(wù)水平；

* 計劃工作的比例較高；

* 成本結(jié)構(gòu)非常高效；

* 與管理人員、IT同事建立起高效的工作關(guān)系；

* 審計更加順暢；

* 安全問題的識別和解決更加及時；

* 在服務(wù)交付生命周期中較早整合信息安全需求；

* 能快速回復(fù)到可靠的運營狀態(tài)；

* 對于業(yè)務(wù)問題，如需求變更等方面問題，處理得心應(yīng)手；

* ……

而反觀低效的IT部門，其表現(xiàn)不佳的原因主要有五個方面：

1. 缺乏對當(dāng)前狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)的清晰認(rèn)識

通常管理層會認(rèn)為，當(dāng)前的狀態(tài)是可以忍受的。這些組織可能會意識到一些問題，但它們無法定量地衡量這些問題。

2. “控制是不可能的”這種觀念已植入文化中

通常管理人員由于不知道其它的解決方式，會認(rèn)為控制從本質(zhì)上來說是不可能的。

3. 倡導(dǎo)個人英雄主義，而不是可重復(fù)、可預(yù)測原則

這一點也與企業(yè)文化有密切的關(guān)系，如果一個企業(yè)缺少規(guī)范化的管理流程和手段，信息化管理工作更容易陷入到“項目是一個人的”狀態(tài)中。比如某個員工通宵加班挽救了項目，他就會受到表彰。但若一個人能拯救項目，那他也能毀了項目。

4. 認(rèn)為IT運營和安全問題與其它的業(yè)務(wù)或項目不同

很多組織認(rèn)為安全問題可以在IT之外進(jìn)行，雖然IT領(lǐng)域之外確實也有一些安全問題，但安全控制必須植入IT流程中，且由IT組織和安全組織共同擁有。如果這兩個組織沒有定義好各自的角色，在面對失敗時他們就會相互推諉責(zé)任。

5. 偏好實施技術(shù)解決方案，因為它比人員和流程改進(jìn)項目更容易實施

由于背景問題，通常IT管理人員將自動化和技術(shù)看得比可重復(fù)的流程和控制更重要。由于缺乏合適的流程和控制，安全技術(shù)將無法及時處理IT運營情況的變化，從而造成整個組織的混亂。

對比高效組織與低效組織的不同特點，我們發(fā)現(xiàn)低效IT部門最需要改變的是這幾種觀念是：

* 控制是不可能的；

* 缺乏控制造成的成本是可容忍的；

* 個人的成功可以取代組織的成功；

* IT安全和IT運營是相互獨立的；

如果能糾正這些不正確的觀念，在推廣、控制和問題解決這三個領(lǐng)域內(nèi)建立起可重復(fù)的流程，那么組織就能實現(xiàn)績效的轉(zhuǎn)變。

在構(gòu)建高效IT部門的過程中，有兩個基本指導(dǎo)原則：

* 企業(yè)價值驅(qū)動

與上述方式相對應(yīng)的就是這種價值驅(qū)動的IT部門形式，它主要考慮采取怎樣的措施讓IT部門能更好地挖掘業(yè)務(wù)的價值，以此為指導(dǎo)思想的是IT部門作為一個整體更為主動地參與到業(yè)務(wù)決策過程中去的，并且開展基于對基本的企業(yè)目標(biāo)有明確理解的基礎(chǔ)之上的計劃，這樣就能包括加強與業(yè)務(wù)部門的溝通、確立多種客戶群、制定不同的服務(wù)目標(biāo)和實施交叉等多項IT部門工作。

* 業(yè)務(wù)語言與信息語言的相互轉(zhuǎn)化

這種價值驅(qū)動的信息化管理策略的一個關(guān)鍵要素就是在企業(yè)業(yè)務(wù)部門和IT部門之間建立一種公共語言，用二者共享的術(shù)語提供一個用于討論未來目標(biāo)和定義有意義地衡量IT價值的標(biāo)準(zhǔn)辭匯表，使得IT部門和企業(yè)的管理者在關(guān)乎企業(yè)未來能否成功的關(guān)鍵論題討論時共享這些辭匯，從而在共同語言的基礎(chǔ)上，建立一種能監(jiān)控IT的價值貢獻(xiàn)的框架，即在業(yè)務(wù)部門與IT部門使用共同語言來理解一項業(yè)務(wù)。這種轉(zhuǎn)化不僅是新工作的開始，而且也是提高企業(yè)效率的基本手段，還能充當(dāng)管理的提供者或是作為提高對業(yè)務(wù)部門服務(wù)水平的一種有力工具。

基于以上兩個指導(dǎo)原則，構(gòu)建高效IT部門的這一過程一般要經(jīng)歷四個階段和8個具體的步驟（如圖1所示）：

第一個階段：定義前后背景關(guān)系：

第一步：定義戰(zhàn)略性的與IT操作有關(guān)的前后背景關(guān)系

這種關(guān)系需要從這幾個方面加以定義：IT起到怎樣的作用，業(yè)務(wù)在哪些層面依賴IT，對革新持怎樣的態(tài)度，在平衡維持企業(yè)和發(fā)展企業(yè)二者之間的投資上做了怎樣的工作等等。

第二步：對競爭對手的信息化戰(zhàn)略做出評價

在進(jìn)行高效IT部門的構(gòu)建過程中，需要清楚地認(rèn)識到企業(yè)競爭對手的IT部門將會是最好的參照部門，因此，需要理解競爭對手的信息管理關(guān)鍵戰(zhàn)略和獨到的能力，并確定要效仿、利用的具體方面，探索在這些具體方面需要做出什么樣的轉(zhuǎn)變。

第二個階段： 建立基礎(chǔ)

第三步：根據(jù)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，確定具有針對性的計劃，并及時發(fā)布解決方案和效益分析。

整個轉(zhuǎn)變過程需要有計劃、有步驟地進(jìn)行，而不是貪圖大而全的徹底性顛覆，在具體的轉(zhuǎn)變過程中，需要根據(jù)不同的階段目標(biāo)，確定基本有效的轉(zhuǎn)變步驟，針對每個轉(zhuǎn)變步驟，及時將轉(zhuǎn)變的成果及達(dá)成目標(biāo)的實現(xiàn)情況進(jìn)行發(fā)布，并對每個轉(zhuǎn)變目標(biāo)達(dá)成的效益進(jìn)行分析，綜合衡量取得目標(biāo)所需要付出的代價。

第四步：定義信息服務(wù)的不同層次，建立服務(wù)目錄，用回饋的方式作為一種框架為將來的投資提供建設(shè)性的目錄。

在構(gòu)建高效IT部門的過程中，需要定義IT部門提供服務(wù)的不同層次，建立整體的服務(wù)目錄框架，同時，配合具體的計劃，確定不同階段需要實現(xiàn)的不同服務(wù)，明確IT部門不同階段需要提供哪些信息服務(wù)。這也為將來更高效的部門改進(jìn)提供建設(shè)性的參考。

第三個階段：建立績效管理框架

第五步：在企業(yè)活動與IT任務(wù)之間建立數(shù)量上的連接，將業(yè)務(wù)流程融入在企業(yè)的信息化決策的預(yù)測中。

高效的IT部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系更為緊密，在確定IT部門能夠提供的服務(wù)目錄基礎(chǔ)上，需要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點及具體的需要，確定可以通過信息化手段解決的業(yè)務(wù)任務(wù)數(shù)量，并與不同的信息服務(wù)進(jìn)行對應(yīng)，結(jié)合具體的部門建設(shè)計劃，確定部門建設(shè)的不同階段可以提供哪些信息服務(wù)，能夠為哪些業(yè)務(wù)任務(wù)提供支持性服務(wù)。

第六步：利用分析模型/框架輔助業(yè)務(wù)流程管理使得未來的IT部門建設(shè)和信息化建設(shè)投資更有意義。

在確定業(yè)務(wù)與IT手段的對應(yīng)關(guān)系之后，需要使用具體而有針對性的框架，比如IDEF、ARIS等不同的分析模型，對具體的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，實現(xiàn)操作層面的信息化實施規(guī)劃，明確在不同的任務(wù)解決過程中，IT部門的定位以及業(yè)務(wù)部門的配合關(guān)系。

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