如何構建更為高效的ＩＴ部門

目前，企業中的IT部門在很多方面受到了挑戰：成本牽制政策、業務對應問題、外包服務的管理壓力、安全問題。面對這些挑戰，解決方案的關鍵就是建立可重復性更高的信息管理流程以及有效的控制。為構建可重復性更高的管理流程，IT部門需要解決的三個問題：

* 需要改變什么？

* 應該改變成什么？

* 如何進行改變？

高效的IT部門是有效的和高效的，它們能運用盡可能少的資源成功地實現既定業務目標。這些IT部門根據業務需求自然而然地產生了一個流程改進系統，而這個操作流程是正式的、可重復的、安全的。

高效的IT部門具有以下特點：

* 運營工作和安全工作共同提供更高的服務水平；

* 計劃工作的比例較高；

* 成本結構非常高效；

* 與管理人員、IT同事建立起高效的工作關系；

* 審計更加順暢；

* 安全問題的識別和解決更加及時；

* 在服務交付生命周期中較早整合信息安全需求；

* 能快速回復到可靠的運營狀態；

* 對于業務問題，如需求變更等方面問題，處理得心應手；

* ……

而反觀低效的IT部門，其表現不佳的原因主要有五個方面：

1. 缺乏對當前狀態和目標狀態的清晰認識

通常管理層會認為，當前的狀態是可以忍受的。這些組織可能會意識到一些問題，但它們無法定量地衡量這些問題。

2. “控制是不可能的”這種觀念已植入文化中

通常管理人員由于不知道其它的解決方式，會認為控制從本質上來說是不可能的。

3. 倡導個人英雄主義，而不是可重復、可預測原則

這一點也與企業文化有密切的關系，如果一個企業缺少規范化的管理流程和手段，信息化管理工作更容易陷入到“項目是一個人的”狀態中。比如某個員工通宵加班挽救了項目，他就會受到表彰。但若一個人能拯救項目，那他也能毀了項目。

4. 認為IT運營和安全問題與其它的業務或項目不同

很多組織認為安全問題可以在IT之外進行，雖然IT領域之外確實也有一些安全問題，但安全控制必須植入IT流程中，且由IT組織和安全組織共同擁有。如果這兩個組織沒有定義好各自的角色，在面對失敗時他們就會相互推諉責任。

5. 偏好實施技術解決方案，因為它比人員和流程改進項目更容易實施

由于背景問題，通常IT管理人員將自動化和技術看得比可重復的流程和控制更重要。由于缺乏合適的流程和控制，安全技術將無法及時處理IT運營情況的變化，從而造成整個組織的混亂。

對比高效組織與低效組織的不同特點，我們發現低效IT部門最需要改變的是這幾種觀念是：

* 控制是不可能的；

* 缺乏控制造成的成本是可容忍的；

* 個人的成功可以取代組織的成功；

* IT安全和IT運營是相互獨立的；

如果能糾正這些不正確的觀念，在推廣、控制和問題解決這三個領域內建立起可重復的流程，那么組織就能實現績效的轉變。

在構建高效IT部門的過程中，有兩個基本指導原則：

* 企業價值驅動

與上述方式相對應的就是這種價值驅動的IT部門形式，它主要考慮采取怎樣的措施讓IT部門能更好地挖掘業務的價值，以此為指導思想的是IT部門作為一個整體更為主動地參與到業務決策過程中去的，并且開展基于對基本的企業目標有明確理解的基礎之上的計劃，這樣就能包括加強與業務部門的溝通、確立多種客戶群、制定不同的服務目標和實施交叉等多項IT部門工作。

* 業務語言與信息語言的相互轉化

這種價值驅動的信息化管理策略的一個關鍵要素就是在企業業務部門和IT部門之間建立一種公共語言，用二者共享的術語提供一個用于討論未來目標和定義有意義地衡量IT價值的標準辭匯表，使得IT部門和企業的管理者在關乎企業未來能否成功的關鍵論題討論時共享這些辭匯，從而在共同語言的基礎上，建立一種能監控IT的價值貢獻的框架，即在業務部門與IT部門使用共同語言來理解一項業務。這種轉化不僅是新工作的開始，而且也是提高企業效率的基本手段，還能充當管理的提供者或是作為提高對業務部門服務水平的一種有力工具。

基于以上兩個指導原則，構建高效IT部門的這一過程一般要經歷四個階段和8個具體的步驟（如圖1所示）：

第一個階段：定義前后背景關系：

第一步：定義戰略性的與IT操作有關的前后背景關系

這種關系需要從這幾個方面加以定義：IT起到怎樣的作用，業務在哪些層面依賴IT，對革新持怎樣的態度，在平衡維持企業和發展企業二者之間的投資上做了怎樣的工作等等。

第二步：對競爭對手的信息化戰略做出評價

在進行高效IT部門的構建過程中，需要清楚地認識到企業競爭對手的IT部門將會是最好的參照部門，因此，需要理解競爭對手的信息管理關鍵戰略和獨到的能力，并確定要效仿、利用的具體方面，探索在這些具體方面需要做出什么樣的轉變。

第二個階段： 建立基礎

第三步：根據恰當的目標，確定具有針對性的計劃，并及時發布解決方案和效益分析。

整個轉變過程需要有計劃、有步驟地進行，而不是貪圖大而全的徹底性顛覆，在具體的轉變過程中，需要根據不同的階段目標，確定基本有效的轉變步驟，針對每個轉變步驟，及時將轉變的成果及達成目標的實現情況進行發布，并對每個轉變目標達成的效益進行分析，綜合衡量取得目標所需要付出的代價。

第四步：定義信息服務的不同層次，建立服務目錄，用回饋的方式作為一種框架為將來的投資提供建設性的目錄。

在構建高效IT部門的過程中，需要定義IT部門提供服務的不同層次，建立整體的服務目錄框架，同時，配合具體的計劃，確定不同階段需要實現的不同服務，明確IT部門不同階段需要提供哪些信息服務。這也為將來更高效的部門改進提供建設性的參考。

第三個階段：建立績效管理框架

第五步：在企業活動與IT任務之間建立數量上的連接，將業務流程融入在企業的信息化決策的預測中。

高效的IT部門與業務部門的關系更為緊密，在確定IT部門能夠提供的服務目錄基礎上，需要根據企業的業務特點及具體的需要，確定可以通過信息化手段解決的業務任務數量，并與不同的信息服務進行對應，結合具體的部門建設計劃，確定部門建設的不同階段可以提供哪些信息服務，能夠為哪些業務任務提供支持性服務。

第六步：利用分析模型/框架輔助業務流程管理使得未來的IT部門建設和信息化建設投資更有意義。

在確定業務與IT手段的對應關系之后，需要使用具體而有針對性的框架，比如IDEF、ARIS等不同的分析模型，對具體的業務進行分析，實現操作層面的信息化實施規劃，明確在不同的任務解決過程中，IT部門的定位以及業務部門的配合關系。

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