吹盡黃沙始見金

陳世陽　吳曉宇

編者按

2008，英特爾步入不惑之年。

40年前，3個年輕人，僅用5分鐘，通過1個電話，獲得250萬美金，成立了一家公司；今天，這家公司已經當之無愧地成為計算機業的領軍者，它用科技改變了整個世界。

它，就是英特爾。

40年來，英特爾曾經從死亡線上活轉，曾經在低谷中徘徊，也在風風雨雨中創下一個又一個輝煌。在明星薈萃的硅谷角斗場上常盛不衰。

無論是天生的領導者諾伊斯，還是技術奇才摩爾；無論是“偏執狂”格魯夫，有教授風范的貝瑞特。還是極具市場敏感的現任CEO歐德寧，英特爾的每一位掌舵人都有著迥異的獨特個性，卻極其一致地讓逆水行舟的公司一直傲立潮頭。

吹盡黃沙始見金。魔術師般的英特爾用沙子建成另一個世界，也為自己打造出一個帝國。走過40年，它究竟給人類帶來了什么?它在成為巨人之前又經歷過怎樣的陣痛?

第一章硅谷里的新公司

1970年2月20日，凌晨，安迪·格魯夫(Andy Grove)從噩夢中醒來，渾身大汗，他夢見自己創立的英特爾公司已經破舊，只有空蕩蕩的房間，他在行走中遭到惡狗襲擊。多年后，這個噩夢還讓格魯夫記憶猶新。

做噩夢的不只是他，幼年英特爾公司上上下下都在驚惶焦慮之中。雖然沒有親身經歷，但聽過公司前輩回憶往事的英特爾全球副總裁、英特爾中國區總經理楊敘提起那段歲月時還頗有感慨：“如同所有的小公司一樣，成立之初，英特爾發展雖然迅速，但隨時都可能被市場風浪淹沒。”

“三駕馬車”帶來英特爾

20世紀60年代的硅谷，精英云集，新公司如雨后春筍般層出不窮。1968年7月16日，被稱為半導體“搖籃”的仙童半導體公司的負責人羅伯特·諾伊斯(R0bert Noyce)、實驗室總監戈登·摩爾(Gordon Moore)和副總監安迪·格魯夫走出公司，開始一次偉大的創業。

三人懷揣著幾頁簡單的計劃書去拜訪風險資本家之王阿瑟·羅克，只用5分鐘時間就籌集了足夠的創業資金——250萬美元。計劃書很簡單，卻有兩個亮點打動這位精明的投資家：一是“諾伊斯”，二是“摩爾”。要知道，這兩個名字在當時已經是家喻戶曉。作為集成電路的發明者，諾伊斯個人擁有12項集成電路和晶體管專利；發明“摩爾定律”的摩爾也讓羅克倍加推崇。

創業資金解決了，到哪里去找人?諾伊斯和摩爾對所敬重的業內人士一一拜訪，請其推薦人才，然后盛情邀請候選人來面談。就這樣，他們網羅了一大批尖端人才，其中就有后來的微處理器發明人泰德·霍夫(TedHoff)。不拘一格選人才并且做到人盡其才，自此成為英特爾一直沿襲的用人傳統，這也為公司以后實現持續的技術創新奠定了堅實的基礎。

有了創業之初最重要的資金和人才優勢。英特爾在圣克拉拉的一幢梨園環繞的水泥大廈里誕生了。

創立英特爾的“三駕馬車”是一組完美的搭配——“圣人”諾伊斯是半導體業的政治家，是英特爾的“臉面”；“心臟”摩爾不愛張揚，卻是英特爾最受尊敬的科學家，他的摩爾定律指出，集成電路上可容納的晶體管數，每隔一年半左右就會增加一倍，性能也提高一倍，正是在這一指揮棒下，英特爾不斷地實現了自我超越；“偏執狂”格魯夫是來自匈牙利的猶太人，他的強硬管理理念聞名于世，他讓英特爾從制造商變成了業界領袖。

掙扎在倒閉邊緣

實際上，除了籌措資金、網羅人才相對容易外，英特爾和其他新興的技術公司沒什么兩樣。它雄心勃勃地制定愿景——成為世界最前沿的技術公司。但成立后不久，英特爾就遭遇了當頭一棒。

1969年3月，英特爾推出3101半導體內存和MOS芯片1101。它們在技術上算是奇跡，市場上卻收效甚微。1970年lO月，英特爾推出1103動態隨機存取存儲器(DRAM)，許多公司很感興趣，但是投產有難度，這個問題3年后才得到解決。而這3年，英特爾大約虧損200萬美元，幾乎耗盡募集的所有資金。

1969年4月，日本計算機制造商巴西科姆(Bucicom)公司(已不存在)希望英特爾為其新產品開發特定的處理器。英特爾年輕的工程師泰德·霍夫沒有采用傳統的設計方式，而是將內存和計算單元集成在一塊芯片上。這一異想天開的想法實現起來十分困難，交貨期限一拖再拖，最后勉強完成時還存在嚴重缺陷。巴西科姆公司十分惱火，差點終止合作。但正是這次合作，誕生了微處理器的鼻祖Intel 4004。

英特爾在不斷發展壯大，但是跌跌撞撞，時常處于業績不穩，甚至倒閉的威脅中，諾伊斯實在受不了這種煎熬。1974年，他失落地對摩爾說：“我決定把公司賣掉或與其他公司合并。”摩爾不忍心自己的心血就此被毀。1975年，他接任諾伊斯的CEO職位，扛起經營的職責。

回憶起當時的經歷，被稱為“斗士勇者”的安迪·格魯夫心有余悸地聳了聳肩：“噢，上帝!”

也許是早年那段經歷太過艱難，英特爾今后不論如何輝煌，血液中始終流淌著一種強烈的危機感。英特爾渠道和軟件事業部副總裁、中國產品開發事業部總經理王文漢博士在上海的辦公室向《IT時代周刊》回憶道，即使在1993年取得巨大勝利的時候，每次格魯夫在會上也總說“現在英特爾的形勢岌岌可危”，并且做一示意圖，告誡所有人，英特爾這一城堡在受到哪些攻擊。

第二章英特爾的春天

摩爾接手后的英特爾依舊處于危機中，它的競爭對手龐大而令人生畏。面對德州儀器、摩托羅拉(后剝離芯片業務成為現在的飛思卡爾)、飛利浦、西門子、日立等半導體行業“10億美元俱樂部”(指它們的銷售額超過10億美元)成員的包圍，英特爾將如何走出困境?

步入摩爾定律的軌道

隨著1103存儲器產量問題的解決，英特爾贏得高速發展。1978年英特爾成立10周年時，年銷售額達到4.0064L美元，贏利4430萬美元，員工達到10900名，并且首次進入全球財富500強。當時，英特爾已然成為內存的代名詞。

光環中潛藏著危機。用格魯夫的話說，1979年末的英特爾處于被圍攻狀態：存儲器方面，NEC、日立、富上通等日系公司正逐漸趕上來搶奪市場；微處理器的命運則危在旦夕，摩托羅拉步步緊逼，全面圍剿。

1978年，英特爾推出十六位8086處理器，1979年推出成本更低的8088版本。這兩款設計獨特、成本低廉、功能強大的芯片被業界寄予厚望。但結果出乎意料，市場青睞的是摩托羅拉的68000芯片。從美國中西部的丹佛到整個大西洋銷售區，英特爾的銷售部門紛紛告急，英特爾十六位處理器到了生死存亡的關鍵時刻。

一場極其成功的營銷活動將十六位處理器拯救于危難之際，更讓英特爾步入“摩爾定律”的正常軌道。

在這場名為“制勝”的計劃中，英特爾英

俊瀟灑的營銷天才豪斯將計算機公司三種職位的人納入拜訪計劃，并展開有針對性的演說。對總經理，著重讓其了解英特爾的發展方向和未來產品。以使對方明白英特爾是個具有持續創新能力、可以托付的公司；對工程人員，強調英特爾技術可以讓設計工作變得更輕松；對采購人員，則向他們說明未來的定價策略和供貨趨勢。

豪斯和他的工作組還把英特爾處理器未來發展的里程碑一刻在木牌上，連當時秘密開發的三十二位架構，也名列其中。木牌上的一行字表明了英特爾對客戶的持久誠意：“英特爾提供自芯片至系統的完整產品線，掌握未來契機，請加入英特爾陣營。”

這一舉措看似冒險，卻贏得了客戶對英特爾的長期信心。到1980年，2500家客戶采用了英特爾芯片，遠遠超過了英特爾預期。后來，這一銷售方式成了英特爾的圭臬。每年，英特爾都會向主要客戶發布產品研發計劃等。在此之前，沒人想到像處理器這種高科技產品也需要大手筆的營銷來推廣。

初露巨人相

處理器市場打開了，但要取得更大的成就，英特爾必須敲開巨人王國的大門。

作為大型計算機產業市場多年的霸主，20世紀70年代末的IBM已經認識到走配件開放路線PC的美好前景，并有意開拓這個領域，與封閉的麥金托什電腦開發商——蘋果公司抗衡。

1979年的一天，英特爾銷售員厄爾·威斯通(Earl Whetstone)抱著試試看的態度，敲開了IBM PC開發小組組長鮑爾·英迪格(Paul Indigo)的大門，向他推銷英特爾處理器。雙方一拍即合，“藍色巨人”第一次選擇外界產品作為自己機器的重要零件。IBM設計、英特爾提供處理器的這款PC很快風行，電腦由此開始大規模進入普通家庭。

為IBM提供芯片，讓英特爾在存儲業務逐漸萎縮的情況下保持了高速發展，1983年的銷售收入達到了11.2億美元。

自此，英特爾殺出重圍，獲得了發展的春天。但在當時年贏利超過66億美元的IBM眼里，英特爾就是家零件供應商，僅此而已。

1987年初，摩爾和格魯夫在為1986年的《年度報告》做記錄工作時，雙雙露出久違的笑臉：“1986年終于過去了。”

兩人高興的是英特爾終于沖出死亡之谷——1985-1986年，工廠被關閉，員工被裁減，1986年公司虧損高達1.73億美元。

但危機仍然存在，它來自日本。

曾經，日本公司像溫順的綿羊，當英特爾產品供不應求時，他們總是第一時間伸出雙手，充當第二供應商，幫助英特爾渡過難關。20世紀70年代末，日本公司翻臉了，他們憑借低廉的研究成本、政府和財團支持，虎狼般吞食英特爾的存儲器市場。英特爾在一家日本大公司發給銷售員的備忘錄上發現一句話：用定價永遠比別人低10％的規則獲勝……堅持到底，才是勝利!

1985年，日本在全球半導體市場上的占有率首次超過美國，并將這一差距逐漸拉大。作為存儲器技術的先鋒，英特爾的存儲器業務急劇萎縮，其全球市場占有率由20世紀70年代初期的90％驟降到1980年的3％。

當時，英特爾幾乎40％的營業額和100％的利潤來自微處理器，但是80％的研發費用用于存儲器。消除危機最好的辦法就是拋棄存儲業務。然而，與存儲器可以畫等號的英特爾，對存儲器有著宗教般的信仰。危機當頭，圍繞要不要放棄存儲器業務，公司一次又一次地開會討論，整整一年就在爭吵中過去了。

1985年的一天，格魯夫實在無法忍受了，他問摩爾：“如果我們被開除，董事會委任新的首席執行官，你覺得他會怎么做?”摩爾馬上回答說：“他會放棄存儲業務。”格魯夫目不轉睛地盯著摩爾說：“為什么我們不主動推開這扇門，自己來做呢?”英特爾終于下了決心。1986年，公司提出新的口號：“英特爾，處理器公司”。

第三章開創PC時代

1995年10月3日，瑞士日內瓦帕雷斯波會展中心，南非時任總統納爾遜·曼德拉結束演講后，身穿棕色西裝、別著別致胸花的英特爾CEO格魯夫精神抖擻地走上第七屆世界電信博覽會的主席臺，首次代表計算機行業發表演講。以往，代表計算機行業的往往是IBM、康柏(已于2001年被惠普公司收購)、蘋果等電腦巨頭。這標志著，英特爾已正式成為計算機行業領袖，它的動態將代表整個行業的發展方向。從陷入死亡之谷到成為行業領袖，英特爾如何完成跨越?在激烈的市場競爭中，這個新的領袖將如何保持它的地位?

世界從此386

1986年9月，紐約市IBM區域中心，燈光閃爍，康柏公司的銷售員在臺上激情飛揚地宣傳著他們的新產品——采用了下一代英特爾80386芯片的Deskpro386加強型臺式機，這一產品比IBM PC最強的機器運行快好幾倍。英特爾開始挑戰個人計算機行業的霸主IBM。

在存儲器業務走入絕境后，英特爾幡然醒悟，培養第二供應商就是培養競爭對手，隨時可能讓自己倒閉。因此，1985年10月，英特爾在推出386產品時，停止了第二供應商政策，自己成為獨家供貨商。

盡管英特爾一再解釋，自己一家就能滿足市場需求，獨家供貨的決定還是遭到IBM的反對。IBM采購經理讓英特爾權衡：要不選擇IBM，要不選擇獨家供貨。當時的IBM是英特爾微處理器最大的買主，而且，英特爾放棄了存儲業務，轉型之際急需大客戶支持。

格魯夫，這個篤信“只有偏執狂才能生存”的鐵腕人物，堅持了自己的路——挑戰IBM。這是個非同小可的決定。IBM占有70％以上的個人計算機市場份額，并且擁有這一領域的360項技術專利，是名副其實的龍頭老大。真的能繞開IBM建立新的市場標準嗎?

實際上，即使采用386處理器的電腦比286的快幾倍，顧客還是愿用286。他們經常質問推銷員：“為什么要使用386?連IBM都以286為準，何必庸人自擾?”1986年底，386芯片的大量庫存讓英特爾上下憂心忡忡。

格魯夫的技術助理丹尼斯·卡特(Dennis Garter)打破了這個僵局。在一次討論會上，他突然問道：“誰是決定購買計算機的人?我們為什么不直接向他們做廣告呢?”這一當頭棒喝讓英特爾豁然開朗，最終購買權不是在IBM手中，而在計算機用戶手中，直接向計算機用戶做廣告，不就可以繞開IBM了嗎?

英特爾決定在科羅拉多州的丹佛市做試驗，由卡特領導的小組在當地報紙刊登廣告。廣告一面是黑色的“286”，上面打著一個猩紅的叉，十分醒目，另一面介紹386的功能。廣告效果十分理想，大量計算機用戶指名購買386計算機。1987年元旦后，386計算機銷售量大增。首家選擇386的康柏得到了豐厚回報，1987年銷售額翻一番，達到124L美元，成為有史以來從創建到擁有10億美元銷售額最快的

企業。286計算機被用戶打入了冷宮。

IBM此時也意識到自己的錯誤。為了盡快在新的個人計算機市場上分一杯羹，IBM個人計算機事業部總經理吉姆·卡諾維諾主動聯系英特爾，推出了基于386的386SX計算機，世界開始進入386時代。

1988年4月3日，《紐約時報》撰文說：“個人計算機行業和華爾街意識到這樣一個事實：……過去，整個行業圍繞IBM實現標準化。現在，PC產業被圈進了英特爾的模式。”

Intel Inside：將品牌植入人心

1989年的一天，丹尼斯·卡特路過一個消費電子商店，聽到兩個小孩在問老板：“我想要一個配置386SX的收音機，因為它棒極了。”卡特突然意識到品牌的效應。回去后，他將這一見聞告訴了英特爾高層，促成了一個劃時代的計劃——“Intel Inside”計劃。而英特爾高層也明白過來，公司要更好地服務全人類，就必須讓最終用戶了解英特爾品牌，就像連小孩都知道386SX棒極了一樣。

1990年8月，英特爾開展了“Intel Inside”計劃，一個半導體起家的公司開始了打造全球品牌的行動。英特爾向計算機制造商許諾，如果他們的廣告中包含“Intel Inside”的宣傳標語，或者計算機本身帶有這個小標識，英特爾將支付部分廣告費用。1990年至1993年，英特爾耗資5億美元用于這一計劃。

1991年底，342家計算機制造商加入了“Intel Inside”計劃，3000多次廣告宣傳上出現了這一標識。多次重復的宣傳讓最終消費者對英特爾有了深刻印象，并產生了大批擁護者，他們非帶有英特爾處理器的電腦不買。1991年，英特爾銷售額達到48億美元，超過摩托羅拉成為美國最大的半導體制造商。1992年的銷售額達到60億美元，一舉超過NEC，成為全球最大的半導體制造商。

“Intel Inside”計劃最大的成果不是一時的銷售收入，而是英特爾品牌。1994年，英特爾研究顯示，英特爾標識的知名度已經與耐克、可口可樂相當了。2005年5月。出任英特爾CEO的保羅·歐德寧重新審視這一計劃時，認為“Intel Inside”標語的價值不可估量，它成功地為技術產品奠定了品牌基礎，直接將英特爾推向行業顛峰。

擁有品牌的英特爾已經是無可爭議的行業龍頭了，它的產品標準成為整個電腦行業的標準。現在它要做的不是擴大市場份額，而是培育市場，使其壯大。

推動產業奔騰

作為行業領軍者，格魯夫依然焦慮，個人計算機長期發展緩慢，其主要應用依然限于研究工作。如果市場始終只有這么大，英特爾很快就會走到盡頭。怎么辦?在一次芯片危機中，他找到了答案。

1994年6月的一天，一位教授發現，在奔騰電腦上，824633702441-0乘1/824633702441。結果不是1。他將此事寫進了電子郵件。后在網上引起廣泛討論。并引起主流媒體的高度關注，一個小問題被放大成了大事件，英特爾不得不道歉。并花費4.75億美元無條件召回所有的問題芯片。

格魯夫從這場風波中發現,計算機不僅可以用于研究，更能用于交流。他甚至假設使用和不使用互聯網的兩家企業競爭，不使用的那家要不關門大吉，要不使用互聯網。這一發現讓他欣喜若狂；“我們要在互聯網及在線服務方面發揮更加積極的作用。”

不過，推廣互聯網必須面對三個問題：第一，計算機的使用門檻必須降低，讓更多人使用；第二，互聯網的信息交流必須通暢；第三，有更好的操作系統，賦予計算機更多的功能。

英特爾決定解決它們。

首先，圍繞著處理器，英特爾制定大量的標準，倡導“即插即用”。當時，各廠商計算機差異很大，硬件難以兼容，一個鼠標插錯位置都可能導致整臺計算機被燒毀。當時在清華大學擔任講師的洪力說，他每天最主要的工作是告訴學生如何正確使用計算機，而不是講解計算知識。

很快，英特爾即插即用的概念受到了市場歡迎，如USB接口等很快流行起來。

不僅如此，英特爾還大力支持發展中國家的PC產業以及電腦教育，讓更多的人有能力購買并且使用電腦。被稱為“圣誕老人”的英特爾教育部門就是在當時成立的。這個部門直屬貝瑞特領導，每年大約要支出1億美元，用于支持全球邊遠落后地區的教育。根據英特爾中國區教育事務總監朱文利介紹，這些經費不與銷售掛鉤，純屬公益性質，堅決不允許英特爾市場部門從中牟利。《IT時代周刊》曾經在一所由英特爾支持的學校采訪，學生主要是農民工子弟，很少接觸電腦。當問及什么是電腦時，那些學生用著稚嫩的聲音異口同聲地回答：“英特爾!”

其次，設計新的網絡服務器，制定新的網絡標準。英特爾引入奔騰芯片設計功能更強大的服務器。并直接參與制定了以太網標準。

第三，聯合微軟。計算機的應用需要硬件和軟件的結合，這讓微軟和英特爾成為天然的盟友。英特爾開發功能強大的奔騰Ⅱ芯片之時，微軟十分默契地推出了劃時代的操作系統Windows95，能完美地實現芯片功能。二者的經典合作使得互聯網得到突飛猛進的發展。

在英特爾的推動下，互聯網以及世界的PC產業進入高速發展期。

1995年10月，北京中關村科學院南路10號，聯想總部迎來了一位不速之客。剛擔任英特爾中國OEM銷售經理不久的楊敘來到聯想電腦公司總經理楊元慶的辦公室，直截了當地對后者說：“互聯網是不可逆轉的趨勢，引進英特爾奔騰芯片，普及新型電腦，可以對整個行業進行洗牌。迎接這個時代，是聯想和你的機會。”雙方一拍即合。

次年，聯想發動了奔騰攻勢，并啟動了“萬元奔騰”計劃，中國Pc市場迎來高速發展期，全年Pc出貨量達到175萬臺，比前年上漲52％。這也帶動了PC在中國的發展。

1995年以前，中國的PC市場主要由國外巨頭把持，170家本土廠商年銷售量不到20萬臺。隨著英特爾對聯想、方正、同方、浪潮等的扶持，中國本土廠商一路高歌。如今，國內市場年銷售量達3700萬臺，其中本土廠商占7成以上，聯想甚至成為了國際上最大的電腦制造商之一。

業內人士方向明比較熟悉英特爾公司在中國的發展，他告訴本刊記者，英特爾對中國的支持，不是簡單地轉讓技術，而是站在產業的高度，更多注重對本土人才和企業創新能力的培養，帶動了整個產業鏈的發展。

打造產業生態圈，英特爾與國內廠商合作，中國PC產業成為所有產業中發展最快、最具國際競爭力的一個。清華大學一位教授就曾表示：正是因為英特爾的幫助，中國的PC產業在技術上與國際最先進水平同步，與世界齊步走。

第四章開創數字生活

2005年10月20日，在與英特爾公司總部相隔一條街的賓館禮堂內，英特

爾300多位高管緊張地看著格魯夫。一陣沉默之后，格魯夫大聲宣布：“這一計劃是對英特爾價值的最好體現，我完全支持它。”這標志著，英特爾正式開始第二次轉型，向數字時代核心企業的目標進軍。

自2002年以來，個人計算機市場趨向飽和，連續三年產業銷售收入的平均增長速度為13％。難道芯片就到此為止了?英特爾不得不開始新的探索。

探索新出路

在即將離職的時候，格魯夫鄭重地告訴克瑞格·貝瑞特：“我們目前在市場上的占有率已經創下歷史最佳。但是，隨著整個產業逐步向服務器、低端客戶和掌上電腦轉移，進一步拓展市場將會變得更加艱難。”

英特爾開始了新領域新應用的艱難探索。

最早的一次嘗試可以追溯到1994年。雖然當時互聯網尚未興起，但是格魯夫認為芯片在通訊領域潛藏著巨大的商機。既然利用數據交換可以實現通話，為什么不能實現視頻通話?一貫認為只要技術上可以實現，產品就能獲得成功的格魯夫說干就干。

1994年1月。英特爾隆重推出了視頻會議系統Proshare。格魯夫滿心期望這一系統會重演英特爾在PC產業的輝煌，他并未如愿。英特爾投入近7.5億美元的這個系統后來連格魯夫自己都不再用了。

看來，進入通訊領域為時尚早，完善互聯網應該是正確的吧。1997年，英特爾推出更強大的奔騰Ⅱ處理器，以提供更好的上網體驗。沉浸在新芯片興奮中的英特爾依然沒有等到預想的效果，反而遭到13％的利潤降幅，比經歷奔騰缺陷風波的1994年更嚴重。貝瑞特不得不承認：“我們忽略了低端市場需求的增長，因此被它打了個措手不及。”

此時。習慣了以技術指揮世界的英特爾對市場的認識依然不夠深刻。在1999年給股東們的信中，摩爾、格魯夫和貝瑞特滿懷信心地寫道：“我們正改變著英特爾，力圖把它從PC行業的中心打造成未來互聯網經濟的中心。”

英特爾從此走上多元化道路，接連推出15款針對不同領域的奔Ⅲ微處理器；以60億美元的代價收購了12個公司，大部分是互聯網和通訊公司；向350家有關公司投資近80億美元……

這一策略分散了英特爾在傳統微處理器領域的力量，競爭對手AMD逐漸逼近。2000年，AMD推出的Athlon(阿斯龍)芯片性能超過奔騰Ⅳ，得到市場歡迎，一舉占領全球個人電腦處理器市場17％的份額。

無奈，2001年，貝瑞特取消了家用電器部門、流媒體部門和電子商務部門，并減少了對英特爾在線服務的進一步投資。與此同時，他將公司重組為三個部門，即PC和服務器部門、網絡設備部門和手機部門。但是，這并沒有阻止英特爾的下滑。2001年，英特爾遭遇了15年來第一次銷售額下降，利潤僅為13億美元，比2000年下降88％。

英特爾終于意識到：進入數字時代，計算、通訊和娛樂正變成消費者重要的需求，但英特爾的優勢在于微處理器，戰略應圍繞這一中心開展；在互聯網時代，消費者不僅僅看重技術，還看重體驗，技術需要與市場更緊密的聯系。

2005年，在美國佛羅里達州舉行的英特爾秋季IDF大會上，貝瑞特宣布放棄研制4GHz奔騰Ⅳ處理器的計劃。市場出身的歐德寧正式被推向臺前，他將把英特爾帶向何方?

技術市場雙輪驅動

2008年1月22日，英特爾公司總部的諾伊斯大樓4樓，溫暖的陽光歡快地灑在貝瑞特臉上。這個身材高大的老人一臉滿足：“我想他(歐德寧)的成績單是讓人滿意的。”他對英特爾的轉型給予了充分肯定。

1年前，貝瑞特可不一定這么認為。

2006年1月4日，英特爾全球同步宣布，徹底變革為一家擁抱最終企業應用和消費者生活方式的公司，而不僅僅是一家技術公司。支撐這一變革的是“平臺戰略”。2003年，貝瑞特將CPU、無線模塊和芯片組打包，內含延長電池使用時間、無線局域網集成等多項技術。名為迅馳的這一打包方案大受歡迎，接下來的幾年里，迅馳橫掃了整個筆記本電腦市場，并且讓這個原本只有少數廠商問津的高端市場，變成了PC領域最大的增長推動力量。

歐德寧決定，將“告別單一CPU，擁抱平臺”這一戰略復制到其他產品線上去。

2005年1月開始，他推動英特爾架構進行了前所未有的改革：打破了按產品線劃分的傳統，將英特爾的業務重組為移動事業部、數字企業事業部、數字家庭事業部和數字醫療事業部，并先后出臺了Viiv(歡躍家庭娛樂平臺)和vPro(博銳商用平臺)等一系列平臺解決方案。

然而，2006年第一季度開始，英特爾收入連續5個季度同比下滑，凈利潤委靡不振。歐德寧太希望實現變革目標，而忘記了英特爾的立身之本——芯片。連續6年沒升級的Netburst微處理器架構終于讓用戶厭倦了，他們紛紛投向能耗更低、兼容性更好的AMD皓龍芯片。

歐德寧不得不對英特爾的轉型重新考慮。他砍掉所有與計算機微處理器和存儲器無關的業務，迅速推出更快、更強的芯片而奪回市場，平臺戰略隱居幕后。事實再一次表明，市場和技術的雙輪驅動才是英特爾的王道。

2006年6月，英特爾推出首款基于“酷睿”(core)架構的服務器處理器——它們能耗低、性能強、體積輕小。從單核、雙核到四核，從第一代發展到第二代，一年半內，英特爾推出的酷睿處理器產品至今已達50余款，正式終結了Netburst微體系架構長達6年的歷史。英特爾推出新產品的能量與速度，令整個行業和眾多用戶重新看到摩爾定律衣缽傳人的力量。

在技術領先的同時，英特爾并沒有忘記尋找新的市場，成為數字時代的核心企業。針對商用機的博銳(vPro)發展下來了、面向娛樂的個人電腦提供更新版的“歡躍”計劃開始了。楊敘向《IT時代周刊》透露，2008年4月在上海召開的IDF大會上，將推出劃時代的通訊產品：MID。這依舊是一個多種技術集合的平臺，比筆記本電腦小、比智能手機功能強。工作、聊天、娛樂甚至醫療，無所不能。“這將建立真正的數字時代啊!”楊敘興奮地感慨道。

作為英特爾全球副總裁、英特爾中國區的總經理，楊敘感到，“英特爾的歷史都是關于創新，不管是榮耀還是失誤。它的基因就是創新，它的血液也創新，它唯一堅守的傳統就是創新。”

格魯夫曾被問到，英特爾是什么時候才不再有初創公司的感覺，他當時的回答是：這種感覺至今還未停止。

采訪手記

創新的血液

從中國到美國，歷時一個多月的采訪，數個通宵的寫作，今夜終于定稿了，但記者仍有很多話想說。

多次接受《IT時代周刊》采訪的英特爾渠道和軟件事業部副總裁、中國產品開發事業部總經理王文漢博士，至今不會忘記他加入英特爾后第一次召開部門會議時的情景。

當時，為了清楚地表達自己的意思，他手

畫了一些圖紙，用幻燈片放映。當他七手八腳調焦的時候，臺下的下屬們一個個高聲發表自己的看法，沒有給這個新上司一點面子，直截了當地提出批評：“這個圖怎么這么畫，這個人的水平真不咋的。”當時還沒融入英特爾的王文漢覺得，這些人真粗魯。

現在提起這件事，王文漢哈哈大笑：“不過，現在我在臺下也一樣‘粗魯地評價臺上的人。”

這就是英特爾獨創的建設性對抗，他們號召員工在對抗中尋求創新。作為技術公司，英特爾內部沒有虛偽的客套，毫不留情的批評使得每個英特爾人都在持續改進、沖破舊習慣，把低效變為高效。

在英特爾公司，只能完成領導交給任務的雇員是不會有大出息的，只有善于動腦筋、總結經驗和創新精神的雇員才能在英特爾立足和晉升。為了證明建設性對抗中形成的新見解、新辦法，英特爾鼓勵員工冒險。

現任英特爾中國區產品部總監的洪力告訴《IT時代周刊》，他在給亞太區總裁陳俊圣做技術助理時，有一次經歷至今難忘：有一天，亞太區的另一個總裁(當時英特爾亞太區實行兩人聯名總裁制)指出洪力的工作還不夠多，他的理由是洪沒有犯錯誤。洪認為英特爾要求高質量的工作，自己當然不能犯錯誤。但陳俊圣告訴洪力，80％的工作應該是高質量，其他20％則是犯錯誤，意思是洪力在熟悉的環境里“舒服”地工作。當然不會犯錯誤。但同時也失去了創新的動力。洪力說他當時特別震驚，他第一次重新審視自己的工作。而這次刺激，讓他漸漸形成了習慣于嘗試新事物的職業特征。

不但嘗試新事物，而且嘗試新職位。除了正常晉升，沒有哪個公司的員工會像英特爾人那樣頻繁變換職位。中國區區域大客戶銷售總監孫彥斌，資深架構經理趙軍，都有多次變換部門職位的經歷，洪力更是在英特爾工作14年更換了9份工作。

已經有三次內部換職經歷的英特爾投資部亞太區市場經理李咪咪說：“換職可以讓我保持工作激情和學習動力，不會對英特爾和工作產生厭倦，可以不停創新。”而對于英特爾來說，創新的員工帶來了創新的企業。英特爾不僅想方設法讓員工保持創新，而且還十分注重內部人才的培養，貝瑞特和歐德寧就都是英特爾自己培養起來的。

洪力曾因組織了一次失敗的市場活動而提出過辭職，但上司直接打斷了他：“英特爾是允許犯錯的，沒人會責怪你，你現在要做的是總結，以便做好以后的活動。”

張文翊也有類似經歷：十幾年前，大學畢業不久的她本來在猶他州任英特爾軟件工程師，因個人原因需要離開美國去香港，只好提出辭職，但也被拒絕，老板幫她在香港找到英特爾另一個職位——銷售。受此激勵，從沒學過銷售并且不懂廣東話的她硬是拿下了當時最大的三個客戶，這是生性內向的張文翊一開始連自己都不敢想象的。

張文翊曾在格魯夫最后一次出訪中負責行程安排，在途中妥善處理了一起臨時事件，于是格魯夫就在送給張文翊的那本《只有偏執狂才能生存》的扉頁上寫道：有你在這里，我就不用擔心了。這無疑是對張文翊極高的評價，以致在以后的工作中，碰到任何挫折或是低潮，想起這句話她就能感到無窮的力量。現在，已經是中國區市場總監的張文翊早就把英特爾看成自己的第二個家了。

在英特爾采訪時，幾乎每一位被訪員工都會驕傲地舉起自己的胸牌，向《IT時代周刊》介紹上面標明的英特爾六項價值觀：客戶至上、紀律嚴明、質量為本、勇擔風險、以結果為導向、理想的工作場所。

目前，英特爾中國區大部分高管在這里都有十年以上的工作經歷。現任英特爾(中國)研究中心有限公司總經理的杜江凌博士自從1994年加入英特爾后，一直工作至今。他說：“在英特爾，我工作順心，有事業成就感，這是錢買不來的。”

英特爾以獨有的文化培養了大批忠誠而進取的員工，而正是這些寶貴的“軟實力”，讓英特爾在鐵腕領導格魯夫離職后，依然保持高速增長。