豐田生產方式再解讀

楊　吉

究竟什么是豐田生產方式?豐田生產方式的核心思想是“徹底杜絕浪費”。而貫穿其中的兩大支柱是“及時化”與“自動化”。

那個被《商業周刊》稱為“汽車行業，正被日本統治著”的時代早已不再，別忘了，通用汽車才是現在汽車產業中當之無愧的霸主。但是，沒有一個國家能像日本那樣帶給全球汽車制造業以深刻的影響。這種影響源自品牌塑造和商業文化，源自技術創新和意識革命。

其中，又不得不提豐田，作為一個汽車制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢擴大規模，進行購并以及制造出足以統治全球汽車工業的杰出車型。如今，豐田的生產管理取得了巨大成果，銷售業績長期保持增長，它的標桿意義已經不再局限于汽車制造業，而是在許多領域成為卓有成效的領先者。

商業世界遵從績效為導向，講究成敗論英雄。于是很自然地，人們開始關注豐田，關注支撐豐田成功的管理方式，世界各大公司都在不遺余力地對其進行研究和分析。1990年，美國麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克(James P.Womack)和丹尼爾·T·瓊斯(Daniel T.Jones)，在《改變世界的機器》(商務印書館1999年版)一書中，首次以“精益生產”(lean production)為核心介紹豐田的生產方式，自此，一種直接以豐田命名的“豐田生產方式”(或稱為“精益生產方式”)正式誕生，并陸續成為眾多公司學習、借鑒的模板和作為全球化以及提高生產力的標準和尺度，這里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等國際知名企業。

最近，機械工業出版社推出的《精益思想叢書》也是全面透露豐田核心競爭力的必讀書目。其中若松義人和近藤哲夫的《豐田改善力》(機械工業出版社2008年1月版)圍繞豐田公司重新解讀其生產方式(包括其實施手段、手法)，或者運用大量跨行業案例論證精益思想的重大貢獻，或者以語錄的形式普及精益管理、持續改善的經營理念。

究竟什么是豐田生產方式?人們對豐田生產方式的理解往往有三個層次：初級者認為是“減少庫存”；中級者理解為“發現問題、提高生產率、提升產品質量”；高級者則認為“在為解決出現的問題而反復作業期間，沒有問題會產生不安，大家都拼命地發現問題”。不管是哪一個層次，首先要肯定的是，豐田生產方式的核心思想是“徹底杜絕浪費”，而貫穿其中的兩大支柱是“及時化”與“自動化”。

大野耐一曾歷任豐田董事、公司副社長，一手創造了超越“福特生產方式”的豐田生產方式。對于豐田生產方式，大野耐一就曾精辟地歸納為：“必要的產品，只在必要的時間以最低的成本完成必要的數量。”

“觀看運行中的豐田生產系統是一件令人賞心悅目的事，工人們以清掃、分類、篩選、整理4條為工作原則……豐田的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個動作都有明確的目的，沒有懶散現象。在一般的工廠，你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。而在豐田，生產過程就像設計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質量……這一切都是在完美的環境中進行的。”

豐田視浪費(不管是人力資源，還是生產成本)為莫大的罪惡，正如大野耐一所說的，“只有使無效勞動(浪費)成為零而使工作比例接近百分之百，才是真正的提高效率。豐田生產方式追求按需生產，因此，要將人員減少，以使多余的生產能力同所需求的生產量相吻合”。因此，要發揮最大功效，首要任務就是要徹底揭出無效勞動和浪費現象，并及時予以清除。

不過，需要指出的是，并不是所有選擇豐田生產方式或由該方式演變而成的精益管理的企業都能成功。早在1999年9月，哈佛商學院的肯特鮑恩教授就在《哈佛商業評論》上發表題為《奪回制造業的主導權》的研究報告，指出：豐田公司具有其獨特的“DNA”，并不是其他企業能夠輕易效仿的。豐田模式的成功一大半得益于日本自古以來形成的文化、生活方式、制造業的傳統以及農耕民族的特性等等。當然，也少不了大野耐一對這些制造業傳統以及思想觀念的變革。

幾年后，肯特鮑恩又在該雜志上發表《破譯豐田生產體系的DNA》。在該文中，他首先提出豐田生產方式的一個明顯的悖論，即一方面，在豐田工廠中，每一項作業活動、每一處工作銜接和每一條流程路線都是硬性規定的，不容許出現任何偏差；另一方面，豐田的生產運作又具有極強的柔性和靈活性，能夠根據客戶需求和環境的變化迅速做出調整。經過歷時4年對豐田40多個工廠的考察和深入研究，作者發現破解這個悖論的關鍵在于：豐田的運作可以被視為一系列嚴格控制下的實驗。每當制訂一項流程規定時，豐田制訂的實際上都是一系列假設，這些假設可以通過實踐加以檢驗，在實踐中不斷得以改進。這種科學方法在豐田已經根深蒂固，豐田造就了人人都是科學家的生產組織。在這里，豐田生產方式或精益管理實際上又再一次被歸結到了一個點——持續改善，即Kaizen。