索尼復興的中國引擎

正努力復興的索尼在其最為重要、最有潛力的中國市場遇到了煩心事，它需要對電視業務的虧損做出合理解釋，并盡快扭虧為盈

“價格戰”之辯

7月末，“世界足球先生”卡卡成為索尼高清產品的全球代言人。之前的5月，索尼在北京宣布簽約古典鋼琴家郎朗作為它的全球品牌形象代言人。除了對男性品牌代言人情有獨鐘之外，索尼的全球代言人來自中國和巴西，也顯示了索尼未來幾年的市場重心所在：在6月底宣布的四大中期目標中，索尼承諾到2010財年，將“金磚四國”（巴西、俄羅斯、印度、中國）的年銷售業績提升到2萬億日元（約180億美元）。

但近日來，這家正努力復興的電子娛樂巨頭卻在其最為重要的市場之一——中國，遇到了煩心事。兩個月前，市場上傳出“日韓平板巨頭聯手傾銷，絞殺中國彩電業”的說法，有媒體質疑洋品牌采用以面板的巨額利潤貼補整機的策略，以“戰略性虧損”在中國低價傾銷平板電視，呼吁有關部門對三星、索尼等品牌發起不正當競爭調查。

在索尼寬廣的業務線中，電子業務部門是索尼復興的依托，而平板電視則正在成為其電子業務的中堅。如今電視業務占到了索尼集團總營收的20％，剛剛過去的一季度（截止6月30日）中，索尼電子業務的銷售額比上年同期增長了0.7％，但由于索尼愛立信相關的投資利潤減少，導致其營業利潤減少了57.2％，電影業務銷售額比上年同期減少31％，虧損83億日元。BRAVIA液晶電視和游戲業務則是財報中的亮點，后者剛剛扭虧為盈，前者則“在所有市場上”的銷量均大幅增長。

巧合的是，索尼（中國）的營收和索尼電視業務收入在索尼的總收入中所占比例同為20%，對于索尼來說，中國區的電視業務容不得閃失，所以自然對于“價格戰”的指控不敢怠慢，它需要對其電視業務3年20億美元的虧損做出合理的解釋。索尼（中國）總裁永田晴康近期接受本刊專訪時表示：“對于索尼以價格戰贏得市場份額的質疑，我希望人們親眼去市場上看一下。我們是對應市場趨勢來設定價格，經常負責銷售的同事對我們說，是否能把價格再降一些，否則不好銷售。但索尼電視的平均價格還是市場上最高的，不能說是因為價格原因產生虧損。”

索尼稱，一般而言索尼的價格定位要比競爭品牌高10％，比本土品牌高出30％—40％。這一說法得到了第三方數據的支持，市場調查公司中怡康的調查顯示，今年6—7月份，索尼電視的平均價格在與三星、夏普等14家廠商的橫向比較中，不僅價格最高（比第二名三星高出22％），而且是唯一一家價格大幅上漲的品牌（由8200元上漲至1.05萬元），其他品牌價格均或下降或持平。

而對于“用液晶面板業務的巨額贏利來補貼平板電視業務的虧損”的指責，永田晴康表示索尼在面板業務上“根本就沒有收入”。他解釋說，三星和夏普除了為自己的電視生產面板，還會銷售面板給其他廠商。但對于索尼來說，投資面板“只是為了確保索尼的電視獲取穩定的面板資源，而非外銷”，索尼稱之為“垂直整合”。除此外，為了應對波動的市場需求，以及彌補自產面板量與市場需求之間的差距，索尼還向三星和臺資面板廠商購買成本更為經濟的中低端面板，索尼稱此模式為“水平整合”。“三星和夏普是平板電視面板供應商，索尼的面板是由我們自己設計、適合于索尼的電視，是特定設計，所以我們的定位和三星、夏普是不一樣的。”他說。

但索尼電視業務虧損卻是事實，按照索尼的解釋，這實際上是歷史遺留問題。

面板掣肘

索尼電視業務的虧損可以追溯到幾年前。2000年，傳統CRT電視市場開始顯現向平板電視發展的技術趨勢，但當時的電子巨頭索尼正全力開拓影視娛樂業務，在電視顯示技術，尤其是液晶面板技術上被三星、夏普及松下等公司超越。2002—2003年，固守CRT傳統彩電業務的索尼業績大幅下滑，市值縮水數倍，其股票連續跌停，甚至累及日經平均股價下跌。到2004年，索尼發現自己在全球電視市場的占有率已經由1990年代的10％下降為不足6.5％，更危險的是，至2005年，多元化仍不明朗，電視業務收入占索尼總收入的1/3。

2005年6月，斯金格和中缽良治受命于危難，分別出任索尼集團CEO和索尼集團總裁兼電子業務CEO，攜手“再造索尼”。在分工上，精通娛樂業務的美國人斯金格為娛樂和游戲的整體業務制定戰略，中缽良治主要負責電子業務。索尼電子業務還包括數碼相機、攝像機和筆記本電腦等，但對電視業務的依賴最大。

2006年4月，曾經被視為CEO候選人的井原勝美辭去索尼CFO的職位，出任執行副總裁兼索尼電視及視頻業務集團總裁。當時索尼電視業務正陷入虧損泥潭，他坦言出任這一職務是因為其“巨大的挑戰性”。“索尼的管理層在反思過去時，認為在CRT時代，索尼特麗瓏技術上的成功的確達到一個頂峰，但從某種意義上來說，它也成為了一個不幸的成功，因為它導致索尼在準備下一代平板電視上有所延遲。”井原勝美說。

中缽良治執掌索尼電子業務之后，對電視業務也寄予厚望。他說：“沒有電視產業的復活，就沒有電子業務部門的振興。”為避免重蹈在平板時代反應太慢的覆轍，索尼提出“家電IT化”。這一策略運用到電視業務的核心面板領域，便是索尼不再自己研發生產面板，而是與三星、夏普這兩家面板生產巨頭合作投資建廠，生產尖端的液晶面板生產線，再由索尼向合資廠購買面板，組裝成電視。

為復興索尼的電視業務，2005年8月，索尼推出平板時代的新品牌BRAVIA，結束了由CRT時代延續而來的“貴翔”WEGA的歷史使命。在同類產品中色彩還原能力最強的大屏幕液晶平板電視BRAVIA剛剛銷往北美就一炮打響，自2005年第四季度上市以來，銷量一直排名同類產品第一。盡管電視業務還處于虧損期，但索尼已經明確表示，2008財年其電視業務在全球多個市場會扭虧為盈，其中包括中國。

“最近兩年索尼電視業務虧損的主要原因還是零部件的購買和面板獲取支付的價格變動。”永田晴康告訴《商務周刊》。液晶面板是典型的高投入、長周期、規模經濟投資，2004年4月，索尼與三星宣布共同出資20億美元組建合資公司S—LCD，聯合投資全球首條7代線，2006年4月，索尼又和三星增資19億美元投入S—LCD修建第8代液晶生產線。至今年與夏普合資10代線，索尼已經為面板環節累計投資數十億美元。“這些投資需要很長的回收周期，BRAVIA上市3年累計虧損20億美元，一方面是支付轉型和重組成本，另一方面是技術差異化方面的巨大投入，而并非由于策略性定價。”一位索尼（中國）內部人士說。

與三星和夏普相比，索尼自身不具備完全獨立的液晶電視面板制造能力，之前面板來源主要依靠S—LCD和臺灣企業。永田晴康表示，索尼是以市場價格向合資廠或其他企業購買液晶面板，規模經濟顯著的面板行業價格經常大幅波動。他介紹說：“我們自己沒有足夠的產能來支持電視業務的增長，面板購買的時候價格比較高，當你把它裝到電視上的時候，價格已經下降了。面板產量受各種因素影響，有時候多，有時候少，多和少都是問題，少的時候無法滿足市場需求、多的時候又不得不降價再降價。如果造成高價買進、低價賣出，就容易虧損，關鍵是把握買進面板的時機。”

這種波動性體現于市場表現也很明顯。2007年春季，市場需求量劇增，索尼的液晶電視產品線供貨不足，導致從2007年7月到9月底，索尼電視部門虧損1.84億美元，是2006年同期虧損數額的兩倍。也因此，索尼不敢把雞蛋放在一個籃子里，比如投入巨資研發OLED（有機發光顯示技術）超薄電視。今年2月，索尼宣布與“液晶之父”夏普，而不是原計劃的三星（S—LCD）合資投產10代線，索尼的投入高達10億美元，占股1/3。“在索尼的電視機業務的供應鏈中，一直存在面板的穩定供應問題。決定與夏普合資建廠，有助于索尼實現在2010財年全球電視機市場中占到15%—20％的市場份額。”中缽良治說。

3年前斯金格上任時設定了到2008年3月公司整體營業利潤率達到5％，電子部門達到4％的目標。截止到今年3月，斯金格交出的答卷是：2007年索尼銷售額達到887億美元，營業利潤率4.2％，電子部門達到5.4%。索尼表示，整體營業利潤率未達標的重要原因是美元持續走弱的匯率因素，但這一業績足以讓斯金格有信心再干三年：近37億美元的凈利潤創下歷史最高，營業利潤37.45億美元，是上一財年的5倍有余，為索尼歷史上第二高記錄，其中電子業務強勁復蘇，661億美元的銷售額和35.6億美元的利潤均創歷史記錄，沖抵了游戲部門10億美元的虧損。

在市場占有率方面，市場調查公司DisplaySearch的數據顯示，2007年全球液晶電視的出貨量突破8000萬臺，三星的出貨量高達1338萬臺，市場份額達17％，連續三年蟬聯第一，索尼的出貨量為956萬臺，市場份額為12％。

6月26日，索尼公布了2008—2010財年企業戰略，宣布要“致力于到2010財年結束時成為全球第一的液晶電視廠商”。

中國策略

要實現以上目標，中國市場的表現相當重要。索尼（中國）于1996年10月在北京成立，主要業績來自電子部門。最近5年，索尼在中國的營收持續以超過20％的速度增長，2007年超過30％，而索尼全球的增長才不到7％。永田晴康預計，電子業務方面，中國市場有望在2010年前后超過日本，成為索尼僅次于美國的全球第二大市場。此外，索尼在“金磚四國”的下一個三年目標是營收達到180億—200億美元，電子業務大概要達到120億—140億美元，其中至少有一半會來自中國。

從2007年1月起，精通多國語言的銷售管理高手永田晴康正式接掌索尼（中國）。截止到2008年3月，索尼在中國的員工為4.8萬人，總投資額約為10億美元，2007財年索尼在中國的生產總值達到51億美元。

在索尼（中國）的各產品線里，占最大份額的還是數碼相機，但現在電視業務已然重新崛起。根據奧維咨詢對中國230個城市2200家賣場的監測數據，2008年頭三個月，索尼液晶電視的市場份額列第二，達到10.25％。一年多前，索尼液晶電視甚至沒有進入前十名。

彩色電視從模擬到數字、從CRT到平板、畫質從標清到高清的升級換代在中國正在發生，對家電廠商來說，這是歷史性的機遇。2006年和2007年間，中國液晶電視市場出現了超過150％的高增長，但與此相應的是，競爭也超乎尋常。索尼在日本市場只需面對六七個競爭品牌，但在中國，它要面對20多個對手。

索尼把中國視為“索尼全球業務增長和全面復興的重要引擎”。“在日本、歐洲、北美，平板電視的銷售量都已經超過了彩電總銷量的50％。對中國來說，到2010年，平板電視才會超過CRT電視機，所以中國市場的增長將更加迅猛。”永田晴康說，“對不同國家和市場，我們的市場滲透方法不盡相同，在日本和美國，高清電視信號已經走進千家萬戶，在中國，高清播出剛剛開始，大眾還無法真正方便地體驗到這種享受。所以在美國，索尼正推出一些具有價格競爭力的入門機型，力圖到達之前沒有到達的中低收入消費者；在中國市場，索尼才剛開始進行市場滲透，所以我們目前還是把力量集中在高端市場，產品也專注于大屏幕和高清領域。”

在中國，擁有7家生產廠的索尼已經實現用“細胞式模塊化生產”（EMCS）替代流水線式生產，不再設立批發代理環節，直接面對零售，使它在成本控制和產品推出速度上獲得提升。2007年上任后，永田晴康提出KOC（know our custmors）戰略，要求工程師文化盛行的索尼站在消費者的立場，以消費者為中心展開業務。

看上去，索尼重振電視以推動整體復興的戰略勝算在不斷加大。今年2月，東芝宣布停止開發生產新一代高清光盤HD—DVD業務，耗時6年的下一代DVD格式之爭終于以索尼主導的藍光勝出而告終。下一代視頻光盤格式花落藍光，為索尼高清戰略鋪平了道路。在標準層面勝出的索尼在內部提出“把硬件鏈接，讓內容流動”的策略。“模擬世界很簡單，垂直業務模式便能取得成功，實行獨立的管理架構和產品線便是可行的策略。但是數字世界是水平模式的，消費者要求在硬件與視頻和音樂內容之間尋求一種無縫的連接。”幾年前，斯金格說，“在這個方面，索尼還不能說很成功。”

現在，“Sony United”正成為索尼的一種企業文化，在北美市場上出售的BRAVIA具有上網功能，游戲機搭載藍光播放器，用戶購買索尼電視或游戲機時會獲贈藍光影碟。位于上海淮海中路的Sony Style銷售體驗店，是目前索尼在中國唯一直營店，2樓高清區的大屏幕彩電循環播放著《功夫足球》、《蜘蛛俠》和《007之皇家賭場》等索尼娛樂部門推出的藍光高清電影。

索尼在高清領域有豐富的技術積累，包括廣播電視專業行業；在消費電子領域，除了電視，VAIO筆記本電腦、數碼相機、攝像機、藍光播放器、刻錄機等產品都能夠實現高清。索尼是唯一在專業到民用的廣闊范圍內提供高清解決方案的企業。“在高清時代，索尼有獨特的優勢，而電視是整個高清世界的核心，它是顯示終端。如果沒有電視，其他的設備都只能是一個‘盒子’。”永田晴康說，“除了高清世界在形成過程中，電視本身也在進化到新的未來，那就是電視正在網絡化。數字技術的發展，使用戶通過電視可以在家里實現許多雙向的互動和交易。總之，電視是一個非常有潛力的產品，我們在電視業務上投入重大力量是必須的。”