３Ｍ如何平衡創新與效率？

對于絕大多數企業來說，如何確定創新之“網”的大小都是一個難題

3M有些尷尬。近年來，在《商業周刊》和波士頓咨詢公司評選的最具創新能力企業排行榜上，素以創新著稱的3M排名逐年下滑：2004年還榮登榜首，次年滑至第2，2007年排第7，今年已屈居第22名。以前，3M至少有1/3的銷售來自5年內推出的產品，現在這個比例已下降到1/4。盡管這些并不能說明全部問題，但隱隱地，3M的心還是被刺痛了。

六西格瑪是一目之網嗎？

在談到創新問題時，身為CEO的巴克利說：“在外界看來，我們所做的有點像變魔術。”然而，3M這位“魔術師”也有難以言表的苦悶。8月1日，3M宣布聘請原寶馬公司的史蒂芬·加百利擔任其新風險投資副總裁。這是3M研發部門新設的職位，主要負責在全球范圍內尋找新技術早期開發方面的投資機會。有分析師認為，此舉表明巴克利正試圖引進外部人才，防止3M創新動力枯竭。

為什么這樣一家曾誕生過眾多偉大發明的企業也會江郎才盡？巴克利的前任麥納尼對3M進行六西格瑪改造被認為是重要禍根之一。1990年代末，3M增長乏力，經營困難。2000年，該公司聘請前通用電氣高管麥納尼為CEO。為使3M恢復增長，麥納尼采取了兩大措施。一是通過裁員削減成本，二是提高公司的運營效率，而其重要手段就是六西格瑪。

在麥納尼任內，數千名3M員工接受訓練，成為六西格瑪“黑帶”。他在3M應用的主要是兩個六西格瑪工具。一個被稱為DMAIC（定義、測量、分析、改善和控制）；另一個被稱為“六西格瑪設計”，其實就是將六西格瑪應用到新產品開發流程中，目的是使產品從一開始就能符合六西格瑪的質量要求。此外，還有一個被稱為“3M 加速”，它要求每個研發項目都要從公司的整體角度對其潛在影響進行評估，優先項目將得到公司的全力支持，但也受到嚴密的跟蹤，以便能迅速實施并獲得成功。

如果僅從財務報表上看，麥納尼的確獲得了成功。到2004年麥納尼離開3M轉任波音公司CEO時，3M的業績已有顯著提升。但另一方面，該公司的創新也遭到了損傷。在麥納尼離開后，3M內外對他的非議不斷增多，這些非議都集中在六西格瑪上，特別是六西格瑪在研究部門的應用。長期以來，3M篤信沒有自由就沒有創新，它給員工一定比例時間從事自由創新，推行內部創業制，對員工自由從事的創新項目給予物質支持等。不過，這種機制也有一定副作用，最明顯的就是效率會受到制約。這也是麥納尼之所以決定給3M服用“六西格瑪藥丸”的重要原因。

六西格瑪最初只是一種質量和生產工具，但在3M，它不僅被廣泛應用于提高生產效率和縮短交付時間，也被應用于研發。麥納尼希望通過六西格瑪對3M的創新實施一定程度的控制，使其按一定方向和計劃前進，從而獲得預期結果。

然而，在一些管理學者看來，麥納尼之舉卻成了“一目之網”。《淮南子》里有這么一個故事：有個人看見別人用網捕鳥，覺得很有趣。他研究了半天，發現最后把鳥卡住的不是整張網，而只是一個小網眼。他想，既然如此，何必還要大網呢？于是，他用繩子做了一個小圓圈（一目之網）用來捕鳥，結果什么也沒抓住。

很顯然，用一張大網去捕鳥可能會造成資源的浪費，但捕到鳥的機會卻相對較高。反之，用只有一個網眼的網雖然降低了成本，但成功的概率也隨之大大降低了。控制論認為，任何控制過程如果都想以某個唯一狀態為目標，不但沒有必要，而且還會使控制失靈。在絕大多數情況下，人們并不是把事物的可能性空間精確地縮小到某個唯一的狀態，而只是把可能性空間縮小到一定范圍就達到控制目的了。

麥納尼雖然沒有極端到把3M創新之網縮小到一個網眼的地步，但在六西格瑪的控制下，捕到鳥的機會確實也減少了。六西格瑪的核心思想是通過嚴格的措施來消除流程中的可變性，從而最大限度地避免失誤或缺陷，提高可預測性和效率。它是一個嚴格的控制過程，也就是說盡量縮小可能性空間以實現既定目標。問題在于，就像那個捕鳥者一樣，當可能性空間被過分縮小時，控制就會失靈。麥納尼任內3M的舉措就存在這樣的問題。比如，研發人員必須按要求定期填寫一整套表格，進行各種定量分析，其中包括某些不屬于他們職責內的分析，如市場規模、可能存在的生產問題等。不少3M研發人員表示，在這樣的控制下，不可能發明出真正的創新性產品來。

其實，不僅是3M，對于絕大多數企業來說，如何確定創新之“網”的大小都是一個難題:過大會影響到成本收益比，過小卻又可能連鳥都找不到，研發投入變成沉沒成本。

創新會降低利潤？

至少在相當一部分人看來，六西格瑪的確傷及了3M的創新，不過有一個問題容易受到忽視，即這種消極影響并不完全是由六西格瑪本身造成的。六西格瑪實施過程所引起的文化沖突也放大了它對創新的負面因素。

麥納尼是3M百年來第一位外部引進的領導人。他并沒有在剛上任就急于實施六西格瑪，而是等了一年左右的時間。他很清楚，3M的企業文化很強，貿然改變可能適得其反。不幸的是，文化沖突最終還是出現了，盡管沒有以悲劇為結局。

1950年代以來，3M逐漸形成了一種以低控制為特征的企業文化，它鼓勵員工挑戰常規，包括反抗企業內的官僚主義。其創新準則用3R代表，也就是“風險、回報、責任”。該準則認為，錯誤在所難免，鼓勵員工勇于冒險，勇于承擔責任。同時，它也有一套完整的激勵機制，使員工的努力獲得應有的回報。要讓在這種文化熏陶出來的3M員工接受以嚴絲合縫為突出特征的六西格瑪必然不是易事，或明或暗的沖突就在所難免了。

在經六西格瑪裁剪后的“網”里，限制取代了無拘無束，嚴守規矩取代了冒險，許多在3M工作多年的研發人員都感到郁悶和惱火。記事帖發明人福萊批評說，3M創新結果減少的直接原因就是六西格瑪在3M研發部門的應用。CEO巴克利也指出，六西格瑪的危險在于可能會損毀3M的靈魂。

然而，所有這些并不能反證3M的完美無缺。實際上，這家曾被吉姆·柯林斯視為管理典范的企業正面臨著不小的挑戰。

3M自稱是一家技術公司，但同時它也是一家制造企業。進入21世紀后，創新步伐不斷加快，競爭壓力不斷加大，客戶需求日益多元化和個性化，這些都導致制造企業從創新中獲取利潤的難度越來越大。一方面，創新導致了可變性，另一方面可變性又降低了效率并提高了成本，而成本的提高又削弱了利潤。也就是說，創新可能會導致利潤的降低——這是一個怪異的推論，也是所有企業都不愿面對的結局。因此，搶先推出市場已經無法適合市場形勢需要，搶先贏利變得異常重要。企業已不能再期望只要率先推出產品或率先形成規模就能保持競爭力，而必須率先從創新中獲得并保持有足夠贏利的市場份額，從而實現可持續性增長。換言之，如果創新不能為公司的財務增長做出貢獻，那么創新也就失去其意義了。就此而言，3M確實有不少值得改進之處。

3M是一家多元化的技術公司，涉及業務包括工業和運輸、醫療、顯示與圖像、消費及辦公用品、安全、電子及通訊等。在某些領域，其產品可替代性高，門檻低，如果不具備成本優勢，其競爭力就值得擔憂。從企業的整體運營來說，有益于創新的松散也導致了企業的臃腫，而3M原來注重產品創新而不注重流程創新，則影響了公司的整體運營效率。所以，不斷降低成本、提高生產效率，也是其存亡的關鍵。

如何將創新迅速轉化為利潤并努力維持，這是3M不得不考慮的。以該公司的液晶電視光學薄膜為例。今年第二季度，由于許多電視機生產商停止使用3M的高端光學薄膜，導致其光學薄膜業務部利潤暴跌80%，其原因就在于電視機生產商不斷降低成本，而3M卻未能跟上這個步伐。

六西格瑪雖有其缺陷，但在3M的確也能找到六西格瑪的用武之地。該公司就有部分經理稱，六西格瑪能使新產品流程更加系統化，從而加快創新產品上市速度。實際上，在麥納尼任內，3M的贏利能力有了明顯提高，運營利潤率由2001年的17%上升到了2005年麥納尼離開時的23%。

魚與熊掌能否兼得？

創新與效率是否注定水火不相容？巴克利希望魚和熊掌兼得：提高3M的運營效率的同時，不以損害其創新能力為代價。

巴克利上臺后，采取了一系列“撥亂反正”的措施，以期恢復并增強3M的創新能力。從2001年到2005年，麥納尼基本上沒有增加3M的研發經費，保持在每年10億美元左右。這種做法在3M內外都有不少爭議，許多分析師認為這是以控制成本實現短期利益，可能會犧牲公司的長遠發展。巴克利采取了與麥納尼不同的做法。他增加了研發經費。2007年，3M的整體研發經費增長20%，達到15億美元。當然，經費的使用效率也是他考慮的。核心領域技術得到了重點照顧，3M共確定了45個核心技術領域，包括黏合劑、納米技術、柔性電子等。一些不被看好的業務如藥業則被處理。此外，巴克利也放松了麥納尼時期對研發人員的嚴格控制，取消了3M科學家必須達到的六西格瑪目標，重新授予其研究人員以自由和研究方面的決策權。

巴克利說：“實現可持續成功的關鍵之一在于無拘無束同時受到良好指導的創新。創新不僅涉及過程，也涉及到人和人的想象力。”因此，他并沒有全盤拋棄六西格瑪。一些管理學者也指出，在基本的或單純的研究中，自由顯得更加重要，而當有明確的商業目標時，在漸進式創新中，六西格瑪也能起到很好效果，因此問題并不在于六西格瑪是否可用，而是用在什么地方。現在，3M公司研發中的某些環節，人們依然能看到六西格瑪。該公司研究人員依然使用DMAIC。自2000年以來，3M有超過58000個項目使用到了某些DMAIC元素，有超過50000名員工接受過最低程度的“綠帶”訓練。

為了彌補3M在創新能力方面的不足，巴克利還把目光放到了小規模收購上。今年7月22日和23日，該公司接連宣布收購法國的兩家聚亞安酯黏合劑和密封劑公司以及一家生產醫用過濾系統的瑞士公司。2007年，3M共完成了16起收購。該公司指出，這些收購使它獲得了產品和技術方面的新競爭力以及進入新市場所必需的立足點，縮短了新產品推上市場的時間。當然，這樣的收購也在一定程度上緩解了3M短期增長的壓力。

在盯住創新的同時，巴克利也緊盯效率。長期以來，為了減少新產品上市的財務風險，3M實行先少量再批量的生產原則。一旦某個項目得到管理層首肯，就會獲得資金支持，但相關開發人員還只能進行試驗性的少量生產，只有市場成功后才能轉入大規模生產。以前，這種方式之所以很適合3M，因為其基礎設施和銷售都集中在美國市場。而現在，采取這種方式可能意味著一種產品在加拿大制模，在法國生產，在墨西哥包裝，在日本銷售，因此其成本必然很高。巴克利說，按照這樣的組織方式，3M約有一半的產品在供應鏈流動的時間達到100天以上，許多資金被占用在存貨上。尤其值得注意的是，3M與Google這樣的技術公司是有明顯區別的，生產仍是3M很重要的業務，所以如果生產效率得不到有效提升，其創新成效也終將受到抵消。

以前，3M對于新投資持慎重態度，特別是在引進六西格瑪之后更如此。多年以來，該公司對工廠建設投資顯得很不足，產能不足又直接影響了公司的增長。為了解決這個問題，3M計劃未來幾年投入15億美元在全球新建18座新廠或擴張產能，其中僅在中國就新建4座。目前，3M在全球共有大約130余家廠，新工廠全部竣工后，3M的年銷售收入有望增加40億美元左右。另一方面，一些低效的工廠則被關閉。過去5年，3M在全球關閉了50多家工廠。巴克利認為，新建的工廠不僅將提高3M的產能，同時能通過縮短供應線，使生產進一步接近本地市場，從而使3M整個物流鏈更加有效。

如何裁量創新之網的大小，使之不僅能捕捉到不斷鼓翼橫飛的鳥，同時又避免死于低效，這同樣也是對3M經營創新能力的考驗。