跨國并購企業文化整合的戰略選擇

在企業跨國公司并購中，有60%～80%的并購活動在財務上是失敗的，缺乏對不同企業文化進行有效的整合是一個重要因素。

從20世紀80年代中后期開始，以美國為代表的全球企業并購已經走過了100多年的歷史。企業并購重組是當今世界經濟發展的一個重要趨勢，也是企業做強做大的戰略選擇。據統計，在全球范圍內，資產重組的成功率只有43%左右，在那些失敗的重組案例中，80%以上直接或間接起因于企業文化整合的失敗。

跨國并購與文化整合

隨著近年來國際、國內企業兼并的方興未艾，企業文化的整合問題正日益引起高度重視。

盡管跨國并購使各個大型企業能降低成本，在較短時間內迅速進入和占領市場，但是據調查，在所發生的并購活動中，有60%-80%的并購活動至少在財務上看是失敗的。造成這種情況的原因有多方面，但缺乏對不同企業文化進行有效的整合是一個極其重要的原因。

跨國并購中的文化整合必然是不同企業文化和國家文化的協調和學習的過程，跨國并購文化整合并不是要消滅不同企業和國家之間的文化差異，也不是要以一種文化全盤取代另一種文化，同時不是收購企業以強勢取代被購企業的文化。而是使各種不同的文化互相協調、互相學習和健康發展，在跨國公司統一的信仰和價值觀的指導下融合為一個整體。

跨國并購企業如何尋求文化“共相”

文化給并購企業開展國際運營帶來了機遇，但更多的卻是巨大的挑戰。不同的文化環境，不同的經濟、社會和政治等因素，必會形成較大的文化差異。由于文化的演變是一種漫長而緩慢的過程，這種文化差異對企業來講，在一段時間內是不會消滅的，并可在一段時間內保持穩定。文化差異的客觀存在，勢必會在企業中造成文化之間的沖突，并使企業經理人員與員工在心理上形成“文化休克”的反應。

在一個具體的國際企業購并中，文化沖突的產生原因主要有:種族優越感、不恰當地運用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化態度等等。

文化沖突會影響跨國經理與當地員工的和諧關系，照呆板的規章制度控制企業的運行，對員工更加疏遠；與此同時，員工則對工作變得不思進取，經理的計劃實施起來也十分艱難，結果雙方都不會有所作為。另外，當經理與職工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結果經理人員無法了解真情，雙方在不同的方向上越走越遠，進而可能會發生沖突。沖突雙方如果不耐心的從彼此的文化背景中尋求文化“共相”，而一味的抱怨對方的魯莽或保守，結果只會造成普遍的懷恨心理。如不進行有效管理，還會造成國際企業市場機會的損失和組織結構的低效率。

聯想集團并購IBM的PCD遇到的挑戰

2004年12月8日，聯想集團有限公司和IBM簽署了一項重要協議，根據此項協議，聯想集團將收購IBM個人電腦事業部(PCD)，所收購的資產包括IBM所有筆記本、臺式電腦業務及相關業務等。聯想集團和IBM在全球PC銷售、服務和客戶融資領域結成長期戰略聯盟。通過并購，聯想獲得了IBM的PC技術中心，使聯想在PC技術領域得到了一個飛躍，大大加強了聯想在PC行業的競爭力，收購對聯想的技術創新戰略是一個極大的促進。但也面臨著文化整合問題。

雖然并購雙方都認為兩家公司的企業文化內核存在某些共性，比如創新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業，聯想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執行和操作層面上，在具體的流程設置和組織結構上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯想雷厲風行的執行力與IBM制度化、標準化的行事風格等等在客觀上存在差異，是聯想與IBM在經營管理和企業文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業務部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區，如何管理這些海外員工，對聯想來說是一個巨大的挑戰。

根據協議，聯想此次購買的不僅是IBM個人電腦業務的辦公機構、場所等，IBM的員工也被算做無形價值，給統一打包了，從上到下，不管員工在IBM工作多長時間，只要屬于個人電腦業務部門，將無條件地成為新聯想的員工。《第一財經》引用IBM個人電腦部門員工的話說，有的員工稱以前是為IBM工作，而現在是為一個從沒聽說過的公司工作，這讓人感覺前途莫測。另外，IBM員工對聯想企業文化認同較低。因為目前，中國發生的跨國并購，比如TCL對湯姆遜彩電業務的并購、對阿爾卡特手機業務的并購，聯想對IBM的PC業務的并購，基本上都屬于弱勢企業(中方)對強勢企業(外方)的并購。無論TCL還是聯想，在全球的影響力與他們并購的企業相比，都要弱的多。強勢文化對弱勢文化具有侵略性，讓IBM的人接受聯想的文化當然比較困難。

克服跨國并購中的戰略性文化差異

假如并購文化整合成本十分高昂，那么企業選擇并購的經營方式往往得不償失。在許多企業還有另外一種趨向，那就是容易夸大雙方的文化差異，從而放棄了可能創造巨大協同效應的并購機會。避免上述兩種狀況，企業的文化整合應該始于并購之前，前期要對文化進行審慎調查。

文化審慎調查需要廣泛分析并購企業雙方的國家文化和企業文化，對文化差異進行詳細的分析:哪些差異可能導致整合過程的文化沖突，而哪些差異對整合過程是沒有影響的，如果兩個企業的文化無法融合，并購行動應該及時終止。需要注意的是，在分析文化差異時，要注意戰略性文化差異。（對整合過程產生最大影響的文化差異稱為戰略性文化差異）。

如果企業僅僅根據雙方整體上的或者是表面上的文化差異進行評估，往往會喪失一些很有吸引力的并購機會。還有一種可能的情況就是，并購雙方的文化看似一致，但其相互整合卻極為艱難，所以企業應該盡量選擇高協同效應和小戰略性文化差異組合的并購形式，這種類型的并購行為獲得成功的可能性比較大。

增加文化包容性

企業文化的形成受公司高層管理者價值觀、經營理念和管理風格等公司內部因素影響。因此，在跨國并購中民族文化差異只能采取以溝通、包容與尊重為特征的跨文化管理。而根據購并公司文化包容性和購并雙方業務領域相關性等因素制定企業文化整合策略，對于跨國購并公司時更具現實意義與可操作性。

引入專職的整合人員

由于并購企業與被并購企業進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。整合專職人員的職責可以概括為四個方面:推動整合進程，搭建整合機構，促進企業內外交流，保證短期見效。

促進式文化整合

文化整合并不是一定要消滅被并購企業的文化，如果被并購企業的文化屬于強勢，還應該加以強化，以保證被并購企業的正常高效運行。在并購雙方中，如果被收購方的企業文化較強，更為優質，就如本文中被并購公司IBM就屬于強勢企業，而聯想相對較弱。所以較適合采用促進式的文化整合模式。收購方的優質文化在強度上相對較弱，被收購企業的劣質文化在強度上相對較強，收購企業既要增加本企業優質文化的強度，又要改造被收購企業的劣質文化，使收購雙方都形成一種新型的優勢強文化，更適應雙方合作和促進企業發展。這類兼并往往會受到很大的阻力，而企業經營者在其中發揮了重要作用。在文化整合的具體操作，應注意以下三個方面:一是重視雙方企業文化，二是加強溝通，三是促進相互適應。

（作者單位：四川大學經濟學院）