冬天的開源節流要“聚集核心競爭力”

《商務周刊》：作為全球四大會計師事務所之一，德勤為超過80％的全球最大公司以及公共機構和快速成功發展的中小企業提供專業服務。您對于中國企業有怎樣的過冬建議?

盧伯卿：中國企業的情況有些特殊。一個企業在成長過程中，肯定會經歷不同的季節，就是古人所說的春生、夏長、秋養、冬藏，可是中國很多企業沒有經過秋養，直接就要過冬了。我們到底怎么辦?當然面臨的第一個問題是求生存，也就是要更嚴格的成本控制，輕裝上陣，這是千篇不變的法則，必須采取有效迅速的措施，把你的現金流保住。在這個時候如何削減成本也需要智慧。因為企業要節流的同時也要考慮對人員士氣的打擊，所以人力資源管理團隊要兼顧這兩種成本，另外，現在要好好分析一下，自己企業未來的風險到底在哪里，風險管理是不是到位，大型企業還要考慮在稅務上做好安排。

與此同時，接下來第二步是要開源，要在很短的時間內去有效的開源。如何開源呢?可以先去看自己的客戶，按地區，產業各種歸類來細分客戶群體，看看最不景氣的時候，有沒有一種類型的客戶是高于水平線的，了解其中的因素，然后把有效的資源集中部署到這個方面，甚至可以擴大。

第三步，就是比較中長期的打算，古人說窮則變，變則通，就是要尋求轉型的可能。大多數國內企業目前賺的還是加工錢，靠廉價的勞動力、土地和其他方面的成本去賺取利潤，品牌或是專業的技術沒有掌握在自己手里，現在可以考慮有沒有可能可以花比較少的錢，拿到一些品牌和專利。其實有一些企業已經采取這樣的步驟了，前一陣子韓國的雙龍汽車向其最大股東上海汽車要求資金援助，上汽是怎么做的，他沒有直接拿錢去救雙龍，而是拿錢買了雙龍的一款SUV的技術開發和生產權。

其實經濟最壞的時候，就是做并購最好的時機，但這不是說可以胡亂并購，要從自己本身的發展考慮去并購。現在美國汽車公司股價大跌，通用汽車的市值只有20多億美元，中國很多汽車公司都買得起，但這是不能做的事情，美國政府都填不了這個黑洞，怎樣從亂世、從危機叢生的環境里去找到機遇，需要有智慧，對自己要有一個切實的分析，就像上汽和雙龍那個案例，上汽可以拿錢，但不知道雙龍這個坑有多大，把錢塞進去后能得到了什么東西?上汽的作法是拿錢給你救命的同時拿到對自己很重要的知識產權，這是把錢花在刀刃上，而且這個技術拿過來是在中國運作，在上汽最熟悉的環境里面去做，而不是說跨洋的地方成立一個大的產品研發中心。

《商務周刊》：您把開源作為重點來討論，這已經是相對樂觀的看法了。

盧伯卿：我確實對形勢比較樂觀一點。畢竟與其他國家相比，中國有比較特殊的環境體制。1997年的亞洲金融危機也是因為我們本身的金融、資金市場不是全開放的，才成為了避風港，現在我們的金融體制也不是全開放的，從這個角度講，確實比較有能力去抵抗、減緩被危機波及。但完全避開是不可能的，中國神話早已經破滅了，所以我們必須要轉型，從經濟增長方式，到各個產業，公司都要轉型。

當然這是個大浪淘沙的過程，如果原來沒有核心競爭力。靠賺取利差生存，一旦利差沒有了，這些企業都是應聲而倒。這個時候尤其要嚴守自己的核心競爭力。前幾年中國企業都在做多元化，這是受到1970年代開始的美國跨國公司多元化的影響，以為進入足夠多的行業就可以抵消不同行業周期帶來的影響，但事后證明是行不通的。如今國內企業也在重蹈覆轍，不是說企業不能多元化，但成功的多元化是建立在真正的核心競爭力上的，最有名的例子是GE，17個主業完全是分離的，但背后的核心競爭力在于人才培養，這不是從韋爾奇時代才開始做的，此前的80年GE一直在做這種準備。

這個時候必須要好好想想自己的核心競爭力到底在哪里，下一步你的核心競爭力要運用到哪里，如果對此沒有清晰的體會，那么肯定要在未來遇到困難。

《商務周刊》：所以這個時候合理配置資源比盲目削減成本或是趁低抄底都重要。

盧伯卿：這個是肯定的。還是要回到核心競爭力，以德勤為例，我們不說我們是會計公司，審計公司，我們說我們是一個專業服務公司，其中最大的差別，就在于我們有專業嚴謹的態度、專業的素養、客觀獨立的立場為企業服務。

20年前我加入這個行業時，那時候所謂的八大事務所規模都差不多，但是我們今天已經是一家年營收274億美元的企業。我們的很多分公司不是在新興國家，而是在發達國家，當地的GDP增長只有3％或4％，為什么我們的業務是雙倍數的成長?主要的原因就是人才的匹配方式，我們想出了很多方式去適應市場需求的變化，比如今年不景氣，我們的審計、IPO業務絕對會受到影響，但與此同時我們已經看到市場產生了新的需求，就是對企業內部治理，風險控制的需求。是不是能把握住這個需求，就要看你對市場的敏感度。比如中信泰富在香港出了大問題，很多人講那怎么辦啊，國外首屈一指的企業也都出了問題了，其中好多公司還在治理管理上得過獎的，是不是治理、管控這些管理都是虛的?

透過這樣一個現象，我們看到這是我們的一個新的業務機會，有很大的擴展空間，同時我們也有能力把握這個機會。因為IPO業務放緩后，我們可以把這部分人很快的轉過來做風險管理，未來如果這塊再緩下來，他們又能很快的回去做IPO。為什么德勤的抗壓性比較大?因為我們在人才的儲備、訓練上有很大的靈活性，而且在很多方面都有儲備人才，當這一塊不行的時候，另一塊很快就能拿出來。

相對來說，國內的會計師事務所業務比較單一，所以受到的波及就很大。即使你知道該怎么做，但哪個企業愿意做你的小白鼠呢?

我這個例子就是說如何把自己的能力多元化，并且深深的植根于企業的核心競爭力上面，當然這很難，不是短期內能做到的，這要求你的組織是靈活的的，不能是僵化的，不能有很多條條框框，對新的市場需求要能準確掌握。