可口可樂從蠶食到鯨吞

收購匯源是可口可樂從小心翼翼的試探轉向大舉并購的轉折點。

9月3日，匯源果汁(01886.HK)發布公告稱，可口可樂的一家全資附屬公司以約179.2億港元收購匯源果汁集團有限公司股本中的全部已發行股份及全部未行使可換股債券，可口可樂提出的收購價是每股現金12.2港元，接近匯源8月29日停牌前收盤價的3倍。

用近180億港元收購資產總值為68.87億元人民幣的匯源果汁，無論在可口可樂中國區總裁戴嘉舜還是全球CEO穆泰康看來，都是一筆劃算的生意——因為可口可樂必須在中國健康飲料市場有所作為。

著手發展健康型飲料，并非戴嘉舜接任后的新戰略。用他的話說，他不過是2007年4月份上任后延續了可口可樂中國的策略，這同時也是可口可樂全球早在8年前就已經確定的轉型路線。

20年前的經典廣告詞“給世界一罐可口可樂”，揭示出這家碳酸飲料巨頭過去百年的成功基石，“可口可樂”品牌是這家市值近千億美元的公司最重要的資產。但近十幾年來，人們口味的變化讓這家企業不得不遠離自己的精神支柱。

從1999年底道格拉斯·達夫特接任可口可樂CEO，可口可樂就已經開始多元化轉型。當時的可口可樂剛經歷了歷史上最慘淡的兩年，曾經擔任可口可樂日本公司總裁的達夫特成了救星。此前他在日本打破傳統，推出Georgia罐裝咖啡和Royal奶茶，以及一批果汁飲料和健康飲品，可口可樂在日本銷售的產品中有2/3是非碳酸飲料。甚至在日本經濟不景氣的情況下，日本仍然是可口可樂贏利最大的市場。

達夫特把在日本的經驗應用到了全球。他全面調整可口可樂的戰略包括兩個步驟：一是將重心從碳酸飲料轉向發展迅速的茶、水和果汁飲品；二是從“全世界一罐可口可樂”向不同區域“本土化思維，本土化行動”轉變。

但可口可樂向“健康”的轉型并不順利。2005年底，可口可樂的市場占有率被百事可樂超過。今年7月，可口可樂第二財季贏利同比減少了23％。情急之下，可口可樂不再滿足于慢條斯理的改良。今年5月，可口可樂宣布以41億美元現金收購維他命飲料生產商Glaceau，隨后又傳出可口可樂有意收購吉百利旗下冰茶和果汁品牌Snapple的消息。

今年7月1日，可口可樂原全球COO穆泰康升任CEO。這位新船長繼續推動鯨吞戰略。收購匯源可以說是可口可樂從對健康飲料市場小心翼翼的試探轉向大舉進攻的關鍵節點。

事實上，可口可樂在中國市場推出茶飲料已經有近10年的歷史，目前市場上除了與雀巢合作生產的“雀巢冰爽茶”和“茶原葉”外，曾經的“天與地”、“嵐風”、“茶研工坊”等茶飲料再也找不到蹤影。與此鮮明對比的是，AC尼爾森公司的調查顯示，茶飲料在中國市場的銷量正以每年300％的速度增長。在日本和中國臺灣地區，茶飲料的市場份額已超過了碳酸飲料，即使在美國本土，茶飲料的人均銷量也僅次于可樂。

在此之前，可口可樂在中國非碳酸飲料領域最大的一次嘗試是2005年推出的“茶研工坊”。可口可樂頗費心思，一個品牌的飲料就設計了四種版本，其中“清本”和“清妍”分別請來梁朝偉和舒淇作代言，到全國各大城市轟轟烈烈地做推廣。“請這兩個人代言，可以透露出公司對產品的定位是小資的、高端的。”上海銘泰銘觀營銷咨詢公司分析師侯軍偉指出，可口可樂在“茶研工坊”顯得用心太過，將五六種中草藥加到茶里，還分為多個版本，導致大眾的茶飲料變為小眾產品，銷售量自然成為難題。

2007年空降到可口可樂中國區的戴嘉舜上任后的第一件事，就是花100天時間到北京、上海、廣州、重慶、南昌、深圳等重要城市兜了一圈。盡管2005年中國就成為可口可樂全球第四大市場，但公司高層對何時能再上一層臺階一直含糊其辭。這位新總裁第一次在媒體面前亮相時即聲稱，2007年趕超第三大市場巴西，2010年超過墨西哥，最終超過美國。并鮮明地指出，非碳酸飲料將是公司重點拓展的方向。

茶飲料的屢屢受挫，使得果汁市場成為可口可樂在中國的必爭之地。2001年，可口可樂專門針對亞洲市場研發出一種特色果汁飲料“酷兒”，這算是可口可樂(中國)在健康飲料市場最成功的一個產品，但依然難敵匯源、牽手、農夫果園等本土企業。尤其是匯源，2007年底的數據顯示，匯源100％純果汁及中濃度果蔬汁的銷售量分別占國內市場總額的42.6％和39.6％，死死壓住其他競爭對手。2007年已經過去了，2010年又快要來到，可口可樂已經沒有耐心再等待這個“高大”的對手犯錯誤給自己趕超的時間了。