中信銀行：教會大象跳舞

2004年底，陳小憲在中信銀行總部做了一個長達四個半小時的施政報告。除了公司高層在位于北京東四十條的富華大廈現場聆聽，全行5000多員工有近一半通過電視會議系統觀看了他們新行長的演講。

陳小憲當時剛剛從招商銀行常務副行長的職位上來到中信實業銀行擔任行長。散會之后他問下屬：知道你下一步該干什么嗎?屬下說：知道，擬個文下發全行貫徹。這時候陳小憲說：你真是不會干活兒，這個就是官僚化機構的做法，你必須把這4個多小時講的東西細化到各條業務線，零售怎么做，會計怎么做，后臺怎么做，第一年怎么做，第二年怎么做，大家必須交上扎扎實實的工作——就像美國人說的教會大象跳舞。你光說完興奮完了不行，必須要推行。

“大象跳舞的感覺，我們銀行已經嘗試過了。”這位下屬回憶說。

“陳行長到中信銀行任職的這幾年，中信以前所未有的速度取得巨大發展。”中信銀行董事會秘書羅炎說，“現在中信已經在銀監會的監管體系里兩個最好的銀行之一。”

目前中信銀行在全球i000家銀行排名第77位，緊隨四大國有銀行和交行之后，名列上榜中國銀行第6位。

快速

數據上的變化并非羅焱所樂道，他更重視的是這樣一種變化：“現在開會時全場肅然安靜，企業的文化與理念形成，正是通過一些細節、一些點滴來實現。”

1987年中信實業銀行成立，是中國改革開放中最早成立的新型商業銀行之一，也是中國最早參與國內外金融市場融資的商業銀行，可以說，中信銀行21年的發展過程就是中國股份制金融業改革的一個縮影。

與同年成立的招商銀行、光大銀行一樣，體制上的優勢讓中信銀行最初幾年增長速度出奇地快。但十年之后，也就是1998年前后，問題慢慢顯露出來。“股份制商業銀行做派開始越來越像國有銀行，內部也開始有了處長等職務，柜臺的服務也越來越高高在上。”羅焱對搜狐“2008中國速度全國行”記者團介紹道，“銀行的資本充足率不足，業務準入受到限制……中信銀行迎來了非常艱難的時候。可以說，中國股份制商業銀行到了必須要變革的時候。”

改革是通過一系列非常快速的行動完成的。而且，作為銀行這個特殊的金融體系，在快速發展中必須還考慮“穩”。

“陳行長作為領導層，從戰略層面出策略，督導各條戰線往前走，鞭子抽的還是很緊的。”羅焱說，“以前開會大家匯報工作拿個稿子念，遇到領導問問題回頭問坐在后排的員工，結果陳小憲的命令是：‘別開會了，先把事都搞清楚了再開會。’

在中信，要甄別出誰是扎扎實實干活兒的，誰是有效率做事的，制度化的保證是，分行進行排名，在一套系統的評分體系下，排名的結果跟員工的工資掛鉤、跟干部的升遷掛鉤。“這個排名的殘酷在于，排名有時候真能決定一位行長的升遷，也能決定其撤換。”羅焱說。

2007年A股和H股同時上市，是中信銀行的一個標志性事件。在進行上市路演時，很多基金公司、券商都提出零售業務的問題，明顯的關注點在其零售業務的未來發展。

2000年中信的零售業務才開始起步，當時甚至沒有拿到信用卡指標。陳小憲在2005年提出零售銀行業務三年三步走的發展戰略。

陳小憲認為，零售銀行的發展，一般要經過積累、經營、增值三個環節，多數銀行都是先做客戶的積累，再做經營，再做增值服務，這也是陳小憲在招商銀行北京分行走過的成功之道。但陳小憲來到中信銀行后，在發展零售銀行業務時并沒有去走一條路。原因是市場情況已經改變了，原有的市場已經被占領，走老路不可能領先。中信銀行的辦法是：直接一步切入到客戶經營層面，從一開始就狠抓客戶的經營，以理財來帶動客戶的積累，比如發行優質的理財產品來吸引優質客戶。當積累到一定客戶群的時候，迅速開展第三個階段，即客戶的增值，私人銀行就是客戶增值的外在表現之一。

中信銀行的理財產品非常有特色。“全國總共只有不到500個網點，但2007年銷售了1500億元的理財產品，發行的理財產品數量與規模超過了有16000多個網點的工商銀行。”中信銀行零售銀行部總經理助理楊洪介紹說。

做到這一點，中信銀行依靠的是中信控股的大平臺，旗下的銀行、保險、信托、證券、資本、資產、期貨等領域共同擁有一個專家團隊，利用專家團隊的智慧研發產品投放市場。“在產品創新方面，可以說我們在引領整個國內市場的發展。”楊洪說，“無論是新股申購類的產品，還是結構性的產品、高風險高回報的PE類產品，我們都走在了前面。”

創新之外，還需要速度。“沒有哪家銀行像我們這么快的把產品推出來投放市場。”中信銀行最早在2006年底開始推出來打新股產品，楊洪很自豪的是，“到目前為止打新股類產品規模還沒有被其他銀行超過，我們曾經創下幾個奇跡，單只產品當日銷售超過42億元，這個奇跡現在沒有被打破，我們今年的一只產品達到137億元，也是最高的。”

2007年7月，理財業務再次升級，“中信財富階梯”問世。這是中信銀行整合公司金融現有產品、服務和資源的基礎上推出的公司業務品牌，也是國內為數不多的幾個公司金融品牌之一。中信財富階梯包括賬戶結算、融資服務、貿易服務、現金管理、投資銀行、資產管理、資金資本和網上銀行等8大類金融產品和中信“銀財通”等18個特色服務方案，為客戶提供個性化的定制服務。

2005年到2007年底，中信銀行的儲蓄存款余額從不到500億元人民幣增加到1500億元，年均增速達到45.3％。貸款年均增速在34.6％，營業收入則在2005年的基礎上提高了35億元，年均增速達到58.9％之高。

穩健

對于一家銀行而言，除了業務發展迅速之外，更重要的還是要穩健——銀行算得上是最經不起風浪的公司。實際上，這個問題真的在中信銀行出現過。“2004年底我們的資產質量真是不堪回首，大量的不良業務，準入受到限制，開設不了新的網點，新的業務推不動。”羅炎如此形容曾經遇到的危機。

“銀行是經營風險的企業，要把它看為一個復雜的金融風險機器去控制它。對這臺機器，陳行長倡導風險文化。”中信銀行風險管理部總經理助理馮燮剛說。

實際上，就在陳小憲上任前的2004年夏天，這位經濟學博士寫了一本書《風險·資本·市值》，開篇講的就是“經過這么長時間，我們終于認識到，銀行本身就是一部風險機器。第一，沒有風險，沒有銀行的存在；第二，如果銀行不能駕馭風險、不能對沖風險、不能化解風險、不能覆蓋風險，它同樣不能取得真正的贏利。不是說不能贏利，而是不能取得真正的贏利。”

下屬們很快感受到來自新行長的風險意識。“風險管理能力是一個銀行的核心，陳行長到中信銀行后很明確提出從三個角度建立‘走在中外銀行前面的風險管理體系’。”馮燮剛說。

這三個方面是技術、體制與文化。

陳小憲從到中信銀行的這天起，桌子上摞了一批等待貸款的卷子要簽字。陳小憲認為，“行長能決定放貸款，這個游戲規則就決定了銀行容易產生問題”。當手上有貸款審批權的時候，貸款可以變化花樣，未來的風險和收益平衡一定無法判斷。

于是很快的，在放貸程序上，中信銀行改變為審貸委員會投票，大家背對背投票，分行長沒有決定權，但有否定權。在這個委員會里，以專職信審人員為主，保證決策的專業性，同時在體制上進行制衡，防止行政干預。“這個體制安排在獨立性上的制衡加強，在專業性上提高決策能力。”羅炎介紹說，新體制建立起來之后，分行行長責任沒少，但權力受到制約，從機制上堵住了腐敗的入口。

2008年，整個中國的宏觀形勢都比較嚴峻，尤其對于銀行來說，資產質量也特別受到關注。面對記者的詢問，馮燮剛坦言已做好準備。這種審慎由近來風險最高的房地產信貸方面可見一斑。現在房地產市場交易量下降，部分城市的房價調整已經展開，如果調整時間很長，還款滯后將會給銀行的資產質量帶來損失。“房價調整的可能性也被中信考慮在內，中信的做法是提前加強風險管理。”他說，“房地產信貸出了風險以后很難跑，所以我們在其風險管理上非常主動，這體現在我們對形勢的判斷和隨之對客戶結構的調整上。”

馮燮剛解釋說，更為主動的防范早在兩年前開始，“我們中信銀行對于房地產的整體信貸政策一直是偏于謹慎的，這兩年房地產貸款的審批權限一直集中在總行，分行沒有什么權限”。

2008年，中信銀行進一步收緊房地產貸款條件，兩個剛性條件是優質開發商和優質樓盤，以及滿足封閉管理的要求——兩年前這后面的一條還不是必要的條件。

對于存量的管理也在進行。馮燮剛介紹說：“在2007年八九月份召開的三季度行長辦公會上確定，對于現有的房地產貸款逐個項目進行全面檢查，要把可能的風險隱患降低到最低。”在進行了這一系列措施之后，馮燮剛認為，“最終的風險是可控的，我們對房地產這塊的風險整體控制能力應該說讓我們足以跑贏大市”。

實際上，建立風險防范體系，除了硬約束之外，還有一個很重要的條件，這個條件也是中信通過逐漸摸索和改善而形成的，那就是文化。“經過幾年的教育與強調，從上到下，從行領導、分行行長到中層干部到業務層面，風險控制的意識成為一種自覺的行為，變成一種血液。”馮燮剛認為，這才是風險控制的根本，“因為如果分行不自我控制風險，靠總行督促也不行，風險文化的形成，建立在這種風險自律機制上是非常關鍵的”。

除了制度與文化，陳鋼的風險控制三步曲中的第三步是技術。

中信銀行在2005年開始啟動評級項目，目前平均覆蓋率高達95％。評級系統的開發對于數據的依賴很大，類似工商銀行等大行的數據很多，而中信銀行這樣的中型銀行數據量小一些。“所以如果沒有技術上特別的安排，要達到跟大行同樣的進度和監管要求，同時要提高覆蓋率就很難。”中信銀行計劃財務部財務管理部總經理程普升說，中信實現超過大行的評級覆蓋率，則是因為“掌握了屬于我們自己的核心技術”。這套技術包括PE技術、一致性調整技術等，這些技術性很強的名詞后面，是一套復雜和持之以恒開發出的系統。

這套系統還在往前推進。“今年上半年已經啟動了零售評級項目，包括公司的LTD違約損失率的深度開發，明年三季度之前在信用風險符合巴塞爾協議要求的評級基礎上全面完成。”程普升介紹說，目前銀監會對此的要求是國有商業銀行必須實施，其他銀行是自愿實施。“我們把它作為提高風險管理的機會。”他說，“實際上，這個任務幾乎是個為難自己的死任務，但在IPO時我們對投資者、股東和監管機構有正式的承諾。”

陳小憲是位典型的學者型行長，他還兼任中國人民大學財政金融學教授、中國國際經濟貿易仲裁委員會金融專業委員會副主席等職。推進中國金融事業的健康發展、打造一家真正現代化的商業銀行，在他的大腦里一定有著很多構想，現在需要的是——實踐。