為霸主專設的滑鐵盧

為什么實力強大的霸主在向非核心業(yè)務領域擴張時卻常常遭遇挫折甚至失敗?

對許多企業(yè)來說，拓展商業(yè)疆域的沖動是無止境的。這既是生存的需要，也是欲望的釋放。在一些企業(yè)霸主身上，這種沖動表現(xiàn)得尤為明顯。今年9月，Google高調推出網頁瀏覽軟件(Chrome)。在此之前不久，英特爾的新產品——“健康衛(wèi)士”家用醫(yī)護儀——也推上了市場。這是Google和英特爾向非核心業(yè)務領域擴展的又一次努力。類似的還有微軟、星巴克、百代……然而在一次次征戰(zhàn)中，氣勢如虹的霸主們并不總是能折桂而返。想想，有多少人還記得微軟曾做過無線手表和玩具?有多少人還記得百代曾做過醫(yī)用人體掃描儀?那么，為什么實力并不總是能證明實力?

殺向“紅海”

那本風靡一時的《藍海戰(zhàn)略》向人們描繪了一幅美妙的圖景：通過實施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)可以尋找到一片幾乎沒有競爭的蔚藍海洋。差異化戰(zhàn)略并沒有錯，但在現(xiàn)實中，“藍海”更多時候只是一種虛景，霸主們仍是在“紅海”中廝殺。是什么原因讓他們難脫“紅海”呢?

我們看看Google。這是一家在尋找“藍海”方面最有自信的企業(yè)，恣肆的創(chuàng)新文化加上在短短時間內積累起來的雄厚財力，足以支持它承受得起探索的失敗。Google公司CEO施密特曾透露，Google的兩位創(chuàng)始人最擔心的就是公司變得過于保守，他們對施密特說：“在沒錢的時候我們甘冒巨大風險，現(xiàn)在我們錢多了，卻很少去冒風險了。”Google要求工程師們每周平均要花一天時間搞自己個人的研究項目，不管這種項目看起來是如何的另類甚至可笑。在Google，經理們極少告訴工程師們解決什么課題。他們只是列出了一定數(shù)量的優(yōu)先開發(fā)項目，由工程師們根據(jù)自己的興趣選擇。

毫無疑問，就Google而言，通過創(chuàng)新抵達“藍海”的彼岸是最理想的境界。但是，我們所看到的又是什么呢?從App應用軟件到Gmail電子郵箱再到Gphone手機和最新挺進的網頁瀏覽軟件，Google不過是縱身殺進了本已血流千里的“紅海”。再看看微軟。不論是其音樂播放器Zune還是手機軟件、圖形設計軟件、殺毒軟件等，都不是它所開拓的“藍海”。在另一家技術巨頭英特爾身上，我們同樣能發(fā)現(xiàn)類似情形。3年前，英特爾成立了數(shù)字化醫(yī)療業(yè)務部。英特爾顯然很看好這個市場，據(jù)美國一家市場調查公司估計，到2012年，美國僅家用護理監(jiān)視儀的市場就將達到25億美元。但是，在英特爾之前，已有霍尼韋爾和飛利浦等公司捷足先登。

霸主們向非核心業(yè)務領域的擴展，相當重要的原因在于面臨增長的壓力。“月盈而虧”，天道如此，商道亦如此。一旦登上霸主寶座，往往也就意味著成熟和增長減緩，然后是一系列的連鎖反應：股價低迷或下跌，企業(yè)融資受影響，業(yè)績進一步下滑……因此，身居霸主之位的公司并不能高枕無憂。

一方面是“藍海”難尋，另一方面又面臨增長壓力，于是殺進“紅海”自然就順理成章了。當然，這并不等于說他們在各自傳統(tǒng)領域的統(tǒng)治地位已被動搖。且不說Google，即使像微軟這樣的霸主，也并沒有頹然到一蹶不振的地步。2007財年，微軟營業(yè)收入比前一年增長了15％，營業(yè)利潤增長了12.4％。這些數(shù)據(jù)并不低，只是與其快速增長期相比已不可同日而語。

其實，霸主們并非沒有看到“紅海”里的血腥殘殺，只不過他們對自己的實力相當自信，認為在某個領域的成功經驗同樣能在其他領域復制。但這并非那么容易。Google的Apps應用軟件推出近兩年，至今收獲甚微，Gartner市場調研公司的數(shù)據(jù)顯示，2007年Google Apps的銷售額僅為400萬美元，相比之下，微軟的Office達到了122億美元。另一個例子是英特爾。2005年底，英特爾與美光科技公司合資生產NAND閃存芯片，2007年，英特爾在該業(yè)務上的營業(yè)虧損額超過了24億美元，市場份額僅有3.2％。在該市場，三星仍是當之無愧的領袖，市場份額達到40.2％。

霸主們的征戰(zhàn)除了著眼于維持快速增長之外，有時也是為了牽制和削弱對手。目前，這一點在Google身上表現(xiàn)得尤其突出，其涉足網頁瀏覽軟件、辦公應用軟件、電子郵箱、即時信息服務等，無一不是劍指微軟有時，霸主們則是為了控制實力懸殊但可能會在未來對其構成挑戰(zhàn)的小對手，微軟當年收購Hotmail就屬此類，英特爾的風險投資也在一定程度上肩負著這方面的角色；而有時候，非核心領域的征戰(zhàn)則只是霸主們核心業(yè)務線合乎邏輯的外延，如微軟涉足工業(yè)機器人、英特爾做手持設備芯片、Google的移動搜索等。

然而，不論出于何種目的，霸主們在非核心領域之外的開疆拓土雖有成功，但更不乏失敗案例。就在英特爾宣布打算推出Intel Atom處理器之時，它在Xscale手持設備芯片的失敗余痛仍未完全消失。更早之前，英特爾還于2004年被迫取消了一個數(shù)字電視芯片項目。Google也有類似遭遇。2006年初，該公司斥資9800萬美元收購為電臺管理廣告播出的dMarc公司。現(xiàn)在，dMarc已更名為“Google音頻廣告”。同一年，Google以16億美元高價收購YouTube。兩年之后的今天，不論是dMarc還是YouTube，都還沒有為Google生下多少“金蛋”。

資源分配決定成敗

這些霸主可謂“兵革非不堅利也，米粟非不多也”。我們可以看看以下這組數(shù)據(jù)2007年，微軟營業(yè)收入超過500億美元，英特爾為383億美元，Google為165.9億美元，三者的研發(fā)投入分別為71.2億、58億和21億美元。可以說，作為霸主這一事實本身就足以證明他們的成功。但為什么如此兵強馬壯卻依然未能所向披靡呢?

除了其所涉足的“紅海”搏殺慘烈這一外部因素外，內部因素更是不容忽視，其中之一就是內部資源分配的有效性。小企業(yè)會被資源缺乏問題所困擾，霸主企業(yè)雖不存在這個問題，但錢多了同樣也避免不了問題，內部資源分配的結構可能會直接影響到其非核心業(yè)務的發(fā)展。

不論是微軟、英特爾還是Google，都有一個共同的特點，即盡管業(yè)務實現(xiàn)了多元化，但核心業(yè)務的發(fā)展依然決定著企業(yè)的存亡。因此，其資源配置的重點必然是核心業(yè)務。以Google為例，2005年至2007年，搜索和廣告收入占其收入的99％，正因如此，Google創(chuàng)始人拉里·佩奇說，該公司70％的資源都投入到了搜索和廣告業(yè)務之中。Google2007財年年報顯示，截止該年年底公司共有員工16805人，其中1/3以上的員工從事搜索業(yè)務，大約1/3從事廣告業(yè)務。

霸主企業(yè)其實陷進了二難之中。首先，除非像柯達那樣的傳統(tǒng)核心業(yè)務遭到徹底瓦解，否則他們很難將寶押在新業(yè)務上，更何況這也不現(xiàn)實。對這些企業(yè)來說，主動打破現(xiàn)有業(yè)務模式的初期成本和風險相當高，因為這不僅意味著當前的利潤基礎受到沖擊，而且成功概率能有多大也是個未知數(shù)。此外，對于某些霸主企業(yè)，他們對核心業(yè)務的投入還要考慮到大客戶的因素，因為他們的利益往往已經與大客戶捆綁在一起。比如，2006年和2007年，前兩大客戶占英特爾凈收入的比例達到了35％。其次，由于資源配置向核心業(yè)務傾斜，它們所看好的有前景業(yè)務所獲得的資源必定受到限制，而這又會直接制約到這些業(yè)務的發(fā)展。在Google，與Apps相關的業(yè)務所獲得的資源比例約為20％，而包括Android手機操作系統(tǒng)在內的其他業(yè)務僅占10％。

一些管理學者的研究也表明，資源分配會影響到戰(zhàn)略的實施。現(xiàn)代管理最基本的原則之一就是如何分配資源，這些研究顯示，企業(yè)的實際戰(zhàn)略與其規(guī)劃的戰(zhàn)略并不完全一致，因為實際戰(zhàn)略是在資源分配過程中形成的。

在Google，情況略為特殊。鼓勵創(chuàng)新的組織結構有時卻并不利于資源尤其是權力資源的有效分配。比如，該公司負責Google Apps系統(tǒng)的副總裁戴夫·格羅瓦德想對Gmail做一些調整，以增加電子郵件產品對企業(yè)用戶的吸引力，但要達成這一目的，他就必須爭取不屬于他領導的Gmail工程師的支持。這里就產生了協(xié)調成本，因為他不具備相應的權力資源，這種情況對于Google Apps業(yè)務的開展必然會產生消極作用。

另一個問題是，當霸主企業(yè)的核心業(yè)務成熟之后，其可供分配的資源總量增速就會放慢。在維持核心業(yè)務的前提下，非核心業(yè)務種類增加越快，平均每種非核心業(yè)務所獲得的資源就會減少，這些業(yè)務的發(fā)展就可能受到影響。微軟有過這方面的教訓。2006年，微軟推出其新版客戶關系管理軟件CRM 3.0。此時，距前一版軟件的推出已經過去了三年時間。

值得注意的是，企業(yè)資源的分配并不像一般人想象的那樣完全掌握在最高管理者手中。各個層級的管理者都會為本部門爭取利益，而他們最終所獲得的資源并不必然取決于其業(yè)務對企業(yè)未來的重要性，而往往取決于他們當前在公司內的話語權，甚至包括與最高領導者的私人關系。

資源分配會影響業(yè)務的發(fā)展，從而可能導致非核心業(yè)務管理人員業(yè)績不盡如人意，進而影響到他們在企業(yè)的發(fā)展前途，這種情況又對其領導的業(yè)務發(fā)展造成不利影響，最終形成惡性循環(huán)，某些業(yè)務因此而不斷枯萎并最終凋零。

資源的分配傾向還會產生令人想象不到的影響，導致核心業(yè)務對其他業(yè)務產生抑制作用。英特爾就是一例。葛魯夫和貝瑞特任內，在該公司的戰(zhàn)略中，微處理器處于至高無上的地位，以至于其他業(yè)務無法在它周圍萌芽。任何員工只要從事的不是個人電腦芯片業(yè)務，就可能會被視為二等公民。正如該公司一名前芯片設計師所說的：“臺式機事業(yè)部以前在公司中高人一等，我們喜歡這樣。”英特爾前CEO貝瑞特將微處理器業(yè)務比作石炭酸灌木。石炭酸灌木是一種生長在沙漠中的高大樹木，會分泌出一種有毒的油，殺死它附近生長的所有植被。當然，這種情況現(xiàn)在已得到很大程度的糾正。

資源分配一旦出現(xiàn)混亂，對企業(yè)的消極影響更加直接而顯著。因此，對于霸主企業(yè)來說，如何在核心業(yè)務與非核心業(yè)務之間進行有效的資源分配，直接關系到其征戰(zhàn)的成敗。

韓信點兵與管理幅度

每一種成敗背后都蘊藏著諸多原因，霸主企業(yè)在非核心領域的擴張失利亦是如此。而在諸多因素中，管理幅度受限問題也非常關鍵。韓信點兵多多益善的故事，其實就反映出了管理幅度的問題。

常識告訴我們，當規(guī)模變大之后，企業(yè)容易滋生官僚主義。然而，官僚主義并不是規(guī)模變大的必然結果。真正的問題在于，如果管理幅度不變，當規(guī)模變大之后，管理的有效性就會被削弱，從而出現(xiàn)管理空隙，而官僚主義只是管理低效的表征。當然，給微軟、英特爾和Google這幾家霸主企業(yè)扣上管理低效的帽子顯然失之偏頗。不過，這并不能證明其管理幅度是無窮大的，就像韓信所說的那樣多多益善。

管理幅度有兩項重要衡量標準——人員與業(yè)務線。在許多霸主企業(yè)，我們能看到的是，人員與業(yè)務線雙雙增加。以Google為例。2004年該公司僅有1907名員工，到2007年已增至19000人。再看看英特爾，2003年共有79700人，2005年增至近100000人，經過裁員后，到2007年仍有86300人。

人員和業(yè)務線的增加直接挑戰(zhàn)了霸主企業(yè)的管理能力。微軟前首席技術官奧齊在離職前曾說過，他需要一本詞典才能搞明白微軟在干些什么。美國一名分析師則指出，微軟“已變得幾乎沒法管了，給人的感覺是好像什么事都辦不成”。

在Google身上，這種挑戰(zhàn)也很明顯。2001年，Google任命施密特為CEO，原來任CEO的佩奇改任負責產品的總裁，原任董事長的布林改任負責技術的總裁。Google進入了三人執(zhí)政的時期。這是一個略顯怪異的權力結構：一個職業(yè)經理人“管”著兩個創(chuàng)始人總裁。這樣的權力安排幾乎很難找出第二家，如果沒有清晰的權力界限和自我約束，三人行的權力結構很難持久。

Google兩位創(chuàng)始人佩奇和布林顯然不希望Google沾染上官僚主義的弊端。因此，在施密特上任前，他們特地提醒他：“別約束太多……公司不需要翻天覆地的變革。”施密特的指導思想也是設法使Google的小公司結構適度朝前演進，而不是將大公司的結構罩到Goo烈e身上。

Google的快速發(fā)展無疑證明了施密特管理的成功。但是，當Google成為搜索領域的霸主并在非核心領域連連出擊時，Google的管理也開始暴露出某些問題。近一兩年來，Google人才流失明顯增加，離開的不僅有普通員工，還有不少中高層管理人員，包括首席信息官、商業(yè)開發(fā)主管等。

Google的人才之多，待遇之優(yōu)厚都是人所共知的。據(jù)說，該公司每平方米的博士數(shù)量多于任何其他美國公司。為了留住人才，Google提供了無與倫比的待遇，除高額工資外，它還提供免費午餐、兩周一次的按摩、專人洗衣服務，甚至連衛(wèi)生間都配備高級的數(shù)控馬桶。但是，為什么還是有員工甘愿拋棄數(shù)額不菲的各類未分配期權絕塵而去呢?

施密特認為Google的人才流失純屬正常。但是，或許施密特能從微軟和英特爾的教訓中體會到，當管理幅度的制約作用日益明顯時，距離挫折也就為時不遠了。2002年，微軟進行重大業(yè)務結構調整，確立了7個業(yè)務部的業(yè)務結構，目的是給予業(yè)務領導在產品戰(zhàn)略方面更大的自主權，結果卻導致業(yè)務部之間在產品發(fā)展方面不斷碰撞。僅3年后，微軟不得不再次進行管理重組，將業(yè)務部由7個縮小到3個。英特爾則從1997年到2005年進行了4次重大結構和管理層調整。2006年9月，英特爾又宣布了一個以裁員為主要內容的重組計劃。所有這些都是為了有效增加管理幅度，提高管理的效率。

在管理幅度未能成比例擴大的條件下，雖然核心業(yè)務的資源分配仍能得到有效保障，但隨著非核心業(yè)務線的增加，核心業(yè)務的管理必然也會受到不同程度的影響，導致企業(yè)顧此失彼。微軟新版操作系統(tǒng)Vista開發(fā)拖延以及未能過到預期效果就是其中一個例子。

很顯然，發(fā)誓“不破樓蘭終不還”的霸主們需要的并不僅僅是雄心、夢想和財力。