娃哈哈達(dá)能之弈：基于關(guān)鍵性資源動(dòng)態(tài)演進(jìn)的考察

2007年，中外合資企業(yè)最大的事件也許是達(dá)能與娃哈哈之間的控制權(quán)之爭了。其實(shí)從中方的視角來看，娃哈哈和達(dá)能的合資并不是一個(gè)失敗的案例。因?yàn)閺耐薰c達(dá)能的最初談判開始，娃哈哈集團(tuán)和宗慶后一直擁有談判的話語權(quán)。而這種談判的話語權(quán)的根源是娃哈哈集團(tuán)和宗慶后擁有著合資企業(yè)關(guān)鍵性的資源。

合資企業(yè)的本質(zhì)兩難

娃哈哈和達(dá)能誰對(duì)誰錯(cuò)，至今仍然在爭論之中。但是很少有人從合資企業(yè)本身所固有的難題來進(jìn)行分析，因此很難對(duì)中國的合資企業(yè)提供一些有益的借鑒。

合資企業(yè)是兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)分別提供不同的資源而形成的聯(lián)合擁有的獨(dú)立企業(yè)組織。它的一個(gè)根本特征是各方股東均具有不完整的控制權(quán)，這決定了合作雙方一方面要保護(hù)其投入資源的完整性（integrity），另一方面要努力提高業(yè)績，從而獲取更大的收益。

其實(shí)在合作的過程中，合資的雙方都有可能利用機(jī)會(huì)主義行為來損害對(duì)方的收益。合作的雙方都需要對(duì)合資企業(yè)進(jìn)行控制，以利益的角度，但是卻增加了組織協(xié)調(diào)的難度，合資企業(yè)的母公司面臨著兩難選擇，如果選擇對(duì)于合資企業(yè)實(shí)行高度控制，可以防止對(duì)方的機(jī)會(huì)主義行為，但是卻會(huì)增加協(xié)調(diào)的成本，反之又會(huì)引發(fā)機(jī)會(huì)主義行為。

為了降低機(jī)會(huì)主義的可能性，合作的雙方需要對(duì)對(duì)方擁有可置信的威脅，這種可置信的威脅具體表現(xiàn)在不投入關(guān)鍵性資源上。因此，在合資企業(yè)中，誰擁有關(guān)鍵性的資源、誰的資源被其他團(tuán)隊(duì)成員所依賴，誰就在合資的談判過程中擁有話語權(quán)和主動(dòng)的地位。

關(guān)鍵性資源是合資企業(yè)談判力的來源

所謂關(guān)鍵性資源是指一些資源一旦從企業(yè)中退出，將導(dǎo)致企業(yè)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力下降、組織租金減少甚至企業(yè)組織解體。關(guān)鍵性資源是一個(gè)企業(yè)或組織產(chǎn)生、存在或發(fā)展的基礎(chǔ)，它們的參與狀況直接影響到組織租金的大小或其他團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值。

一般來說，關(guān)鍵性資源至少包括以下資源：

(1) 擁有發(fā)現(xiàn)并能組織實(shí)現(xiàn)某種市場獲利機(jī)會(huì)的企業(yè)家； (2)某種能帶來巨大商業(yè)利益的技術(shù)；(3) 在資本稀缺的環(huán)境中擁有大量貨幣資本的所有者； (4) 掌握能帶來大量商業(yè)機(jī)會(huì)的特殊社會(huì)關(guān)系的人；（5）知名商標(biāo)的所有者；（6）對(duì)于營銷渠道的控制。

需要說明的是，任何一種要素所有者的談判力歸根到底都是特定技術(shù)和市場條件的產(chǎn)物，因此這些要素所有者在合資企業(yè)中相對(duì)談判力也是變化的，并由此決定著合資企業(yè)的性質(zhì)及其演變。

總的來說，那些在合資企業(yè)中越關(guān)鍵，在市場上越稀缺，越難被替代，即對(duì)企業(yè)發(fā)展越關(guān)鍵的資源，其所有者在分享組織租金的過程中擁有的話語權(quán)和談判力就越強(qiáng)。

關(guān)鍵性資源的動(dòng)態(tài)演進(jìn)：以娃哈哈達(dá)能為例

在達(dá)能與娃哈哈的合資歷程中，我們可以看到關(guān)鍵性資源的動(dòng)態(tài)演進(jìn)對(duì)雙方話語權(quán)的影響。

娃哈哈與達(dá)能最初合資的動(dòng)機(jī)非常簡單，達(dá)能和百富勤提供娃哈哈所急需的資金，而娃哈哈則提供達(dá)能所無法替代的品牌和企業(yè)家才能。但相比較資金而言，無形的品牌和企業(yè)家才能資源顯然更為關(guān)鍵和稀缺。所以在合資的談判中，娃哈哈集團(tuán)和宗慶后就顯示出了其他中國企業(yè)所沒有的話語地位。比如，當(dāng)達(dá)能希望審計(jì)娃哈哈的會(huì)計(jì)報(bào)表，宗慶后堅(jiān)決不同意，隨后達(dá)能提出介入管理層，同樣也遭到拒絕。達(dá)能只能讓步。

但是達(dá)能要求將“娃哈哈”的品牌以5000萬元的價(jià)格納入合資企業(yè)。因?yàn)樵谶_(dá)能看來，娃哈哈最關(guān)鍵的資源是品牌資源，只要讓品牌資源納入合資企業(yè)，那么達(dá)能就擁有可置信的退出威脅來約束娃哈哈集團(tuán)和宗慶后。事后證明，達(dá)能的這一判斷是有效的，達(dá)能的國際化經(jīng)驗(yàn)使得它知道什么是企業(yè)關(guān)鍵性的資源。達(dá)能認(rèn)為控制了娃哈哈的商標(biāo)，就擁有了話語權(quán)和可置信的退出威脅，從而對(duì)于機(jī)會(huì)主義行為有了一定的約束機(jī)制。

當(dāng)達(dá)能解決了對(duì)關(guān)鍵性資源的控制問題之后，達(dá)能思考問題的關(guān)鍵點(diǎn)則變成了如何創(chuàng)造租金，而創(chuàng)造租金的關(guān)鍵是如何發(fā)揮宗慶后的企業(yè)家才能。當(dāng)宗慶后不同意達(dá)能介入管理層的要求，并提出“經(jīng)營管理全權(quán)委托給娃哈哈”時(shí)，達(dá)能選擇了妥協(xié)。在達(dá)成協(xié)議之后，達(dá)能對(duì)于合資企業(yè)采取了放松控制的做法。即使宗慶后驅(qū)逐了達(dá)能派駐合資公司的技術(shù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)，時(shí)任達(dá)能中國區(qū)的主席秦鵬也采取的是聽之任之的處理方法。

事實(shí)上，娃哈哈和達(dá)能的這種態(tài)度也促使了合資企業(yè)的成功。達(dá)能對(duì)于娃哈哈投入了15億多人民幣，10年收益了38億元。因此在達(dá)能與娃哈哈劍拔弩張的2007年10月，法國達(dá)能集團(tuán)的全球總裁弗蘭克·里布還堅(jiān)持認(rèn)為，“如果退回到10年，我認(rèn)為選擇娃哈哈品牌，選擇宗先生作為合作伙伴，在商業(yè)上仍是正確的”。

但是在合資企業(yè)發(fā)展的過程中，對(duì)于娃哈哈合資企業(yè)來說，關(guān)鍵性的資源卻發(fā)生了動(dòng)態(tài)演進(jìn)。當(dāng)達(dá)能不同意非常可樂的項(xiàng)目時(shí)，宗慶后和娃哈哈卻使得非常可樂在中國取得了成功。另外宗慶后和娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)造和控制的營銷體系也推動(dòng)了企業(yè)的成功，而對(duì)于經(jīng)銷商隊(duì)伍娃哈哈集團(tuán)宗慶后擁有絕對(duì)的控制權(quán)。企業(yè)家才能和經(jīng)銷商隊(duì)伍這些資源在企業(yè)中越來越關(guān)鍵的狀況，使得娃哈哈的品牌只是關(guān)鍵性資源的一種而不是唯一的關(guān)鍵性的資源。這客觀上促使了娃哈哈集團(tuán)和宗慶后的“去達(dá)能化”，發(fā)展非合資公司的行為。

當(dāng)達(dá)能新任亞太區(qū)的總裁范易謀發(fā)現(xiàn)娃哈哈集團(tuán)的這些機(jī)會(huì)主義行為之后，他立刻加強(qiáng)了對(duì)于合資企業(yè)的控制，并且希望將非合資企業(yè)納入合資的范疇。對(duì)于達(dá)能的最可置信的威脅——娃哈哈的商標(biāo)所有權(quán)，宗慶后的回答是“最壞的打算，就是另打個(gè)品牌，讓他虧損，然后終止合同”。達(dá)能和娃哈哈陷入了一種兩敗俱傷的格局。

目前對(duì)于娃哈哈達(dá)能之爭的兩個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)控股權(quán)等于控制權(quán)。

在對(duì)于娃哈哈對(duì)抗達(dá)能的討論中，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，之所以娃哈哈會(huì)出現(xiàn)以后的問題，是因?yàn)閱适Я藢?duì)于合資企業(yè)的控制權(quán)，但仔細(xì)研究后就會(huì)發(fā)現(xiàn)在整個(gè)過程中，真正擁有話語權(quán)是娃哈哈的宗慶后，因?yàn)樗麚碛衅髽I(yè)最關(guān)鍵性的資源——企業(yè)家才能和營銷渠道。

因此話語權(quán)的關(guān)鍵不是股權(quán)，而是對(duì)企業(yè)關(guān)鍵性資源的控制力。

達(dá)能疏于對(duì)娃哈哈的控制是失敗的原因。

現(xiàn)在很多的評(píng)論在敘述雙方的合資歷程時(shí)，往往將達(dá)能疏于對(duì)娃哈哈的管理作為合資失敗的一個(gè)原因。比如，財(cái)經(jīng)作家吳曉波就這樣論述：“合資11年來，達(dá)能始終沒能向合資企業(yè)派進(jìn)一個(gè)人，宗慶后以小股東身份全面排斥大股東，搞成一個(gè)‘水潑不進(jìn)’的獨(dú)立王國，也算是公司治理史上的一大奇觀。”

但是我們研究后卻發(fā)現(xiàn)，從合資歷程來看，并不是對(duì)合資企業(yè)的控制越嚴(yán)，收益就越大，達(dá)能反而是在無為而治的時(shí)期獲得了最大的收益。其實(shí)恰恰是娃哈哈集團(tuán)和宗慶后對(duì)于企業(yè)家才能和營銷渠道等關(guān)鍵性資源的控制，以及對(duì)于商標(biāo)使用權(quán)條款雙方的異議，才使得達(dá)能失去了可置信的退出威脅。因此對(duì)于合資企業(yè)來說，最重要的不是控制的強(qiáng)弱，而是對(duì)關(guān)鍵性資源的控制能力所形成的可置信的退出威脅。

達(dá)能與娃哈哈之爭，告訴了我們一個(gè)非常重要的道理，中國的母公司要想在合資公司中擁有話語權(quán)，關(guān)鍵是要擁有關(guān)鍵性的資源和能力。現(xiàn)在中國很多的企業(yè)在與國外企業(yè)合資的時(shí)候，往往依靠有形的或者無形的政策壁壘來增加中國企業(yè)的話語權(quán)，但是在合資的過程中，我們卻發(fā)現(xiàn)我們并沒有真正的話語權(quán)。如何加快自己的吸收和學(xué)習(xí)能力，形成自身關(guān)鍵性的資源，是把握合資企業(yè)動(dòng)態(tài)演進(jìn)的關(guān)鍵。

（作者單位：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院）