亞馬遜成功的背后

網絡媒體的崛起，對于出版界的沖擊，首先表現在電子書、網絡書店的經營方式的變革上。亞馬遜書店從美國出道，經過德國、英國、中國、日本，從歐洲到亞洲一路掀起網上書市熱潮。從1995年創辦到如今，亞馬遜書店的全球客戶已達4000萬，平均每天賣出60000本書；是最受歡迎的購物網站；在網絡上銷售的商品已達430萬種；營業額已超過10億美元；亞馬遜的銷售業績平均年度增長在320％以上，其股票市值更超過了300億美元。貝佐斯曾說：“要做出瘋狂的成績來，就必須樂觀，我就是這樣的。我一直堅信亞馬遜會很成功，當它已經成為一家大公司的時候，卻遠遠超過我的預期。”

杜克大學市場營銷學教授羅杰士(Martha Rogers)就曾經指出：“亞馬遜是后起之秀中如何將整個產業重新賦予新意的典型范例。”亞馬遜書店剛剛建立時，貝佐斯就自信地說：“我將完全改寫圖書出版業的經濟學。”如今，他已遠遠超越了他的目標。亞馬遜網上書店在每一塊出版領地進行著創造性的探索，都掀起了書市的革命。沃頓商學院的管理學教授丹尼爾·拉夫指出，對出版商來說，他面臨的風險是圖書行業過去150年賴以生存的經濟理念可能將不復存在。

一、龐大的數據庫

“由于傳統書店不論門市或倉儲空間有限，往往在考慮成本壓力下只以所謂的暢銷書為銷售主體，對于讀者的特殊需求或較為冷門的書籍則無力顧及。但是數字化科技為這個困擾帶來的解決的契機。網絡傳播可以不限時不限量地貯存和傳播信息，運行各種信息數據庫，使得讀者可以對歷史文件隨時進行檢索。”亞馬遜有410萬種以上圖書供你選購，你得開著汽車，才能瀏覽完它所提供的書目，比全球任何一家書店的存書要多15倍以上。平均年出版圖書品種就以13萬計算，則該書店能經銷約23年內全國出版的全部圖書。而實現這一切既不需要龐大的建筑，又不需要眾多的工作人員。亞馬遜書店的1600名員工人均銷售額37.5萬美元，比全球最大的擁有2.7萬名員工的BamesNoble圖書公司要高3倍以上。這一點是傳統書店永遠都無法想象的，也是無法仿效的。巴諾書店最多只能有25萬種不同的書目。貝佐斯說：“如果有機會把亞馬遜所提供的目錄以書面形式印制出來的話，大概相當于7本紐約市電話薄的份量。”亞馬遜的廣告語：“亞馬遜是地球上最大的書店。”的確不是傳統書店敢輕易自封的。

二、突破時空界限

傳統的經營者面對0與1數字世界所構成的網際網路時，常有無從下手的無力感。貝佐斯認為“書店經營時間短“以及“書本上架壽命短”是傳統書店的致命傷。企業可以利用“網絡不打炸”與“上架時間長”的優勢從顧客角度設計業務流程，根據顧客的選擇和要求及時提供服務。用戶在家里就可以上網尋求商品和服務，而且不用等待，使得顧客跨時空消費得到滿足。Amazon試圖使地球村上的每個村民都有可能訂購到他們所需要的書籍，如德文書籍、日文書籍，而不只是英文書籍。因此，他們在世界各地設立客戶服務機構和經銷中心等，他們像當地公司一樣，來為當地市場作實質性的服務。不論你是在非洲的突尼斯，還是在亞洲的中國，只需輕輕點擊一下鼠標，就可以瀏覽亞馬遜公司的書目，而且能準確、有效地找到自己想買的書。在亞馬遜的銷售業績里，有22％的比例來自美國以外的市場，而他們固定銷售的國家也超過120個。

三、多元化信息交互空間

互聯網絡的交互性可以展示商品，連接資料庫提供有關商品信息的查詢，可以和顧客做互動雙向溝通，可以收集市場情報等。它是產品設計、商品信息提供以及服務的最佳工具。

亞馬遜展示給我們的正是網絡技術的魅力，希望能使網絡的互動做到“人性化”。所謂“人性化”感受可用該公司的高級編輯瑞克艾依瑞的一段話作為注解：“雖然科技正在提供只有科技才有能力提供的事物、宏大的利益以及服務給人類，像搜索引擎等功能就是其一，但是人類不應該感受到科技的存在。”正由于人性化的服務滲透在每一個細節之中，一切以使用者友善(user friendly)的立場為考慮，進而創造最高的服務價值。“亞馬遜”深深懂得“無店鋪營銷”的奧秘：沒有面對面的親切笑容，更必須以無微不至的人性化的貼心服務來征服消費者。

1.FAQ(Frequently Asked Questions)頁面

亞馬遜書店提供給顧客的常見技術問題的解答服務。例如，公司專門提供了一個FAQ(Frequently Asked Questions)頁面，回答用戶經常提出的一些問題。例如，如何進行網上的電子支付?對于運輸費用顧客需要支付多少?如何訂購脫銷書?……。而且，如果你個人有特殊問題，公司還會專門為你解答。

2.用戶反饋系統

亞馬遜書店的網站通過電子郵件、調查表等方法獲取用戶對其商務站點的反饋。用戶反饋既是售后服務，也是經營銷售中的市場分析和預測的依據。電子郵件中往往有顧客對商品的意見和建議。書店一方面針對用戶的意見做出回應，這實際上是一種售后服務活動；另一方面，也可以從電子郵件中獲取大量有用的市場信息，常常可以作為指導今后公司各項經營策略的基礎，這實際上是一種市場分析和預測活動。亞馬遜對收到的E-Mail反應很快。亞馬遜在收到顧客訂單后立即給他發E-Mail確認，在寄出客戶所訂物品后，再發一個E-Mail，并附帶物品的記錄號。顧客喜歡這種方式，因為這樣做消除了網上購物的不確定性。顧客用反應時間來評價網站的競爭力。“如果30分鐘內回復，給顧客的印象很深；一天后回復，不會給顧客留下什么印象；如果一周后才回復，將失去一個顧客。”

此外，亞馬遜經常邀請用戶在網上填寫一些調查表，并用一些免費軟件、禮品或是某項服務來鼓勵用戶發來反饋的電子郵件。這些通過顧客反饋得來的信息常常可以作為指導今后公司各項經營策略的基礎。消費者反饋的信息一般都是其潛在需求的一種反映，如果企業能夠在自身能力允許的范圍內盡量滿足顧客的這些需求，特別是在競爭者還沒行動之前，企業就能夠更好地服務于顧客、留住顧客。同時，根據這些信息，企業還能進行市場分析和市場預測活動，從而更好地把握市場風云變幻，領導市場潮流。

3.創造網上文化社區

Internet的最大優勢之一是可交流-性。亞馬遜書店充分利用這一網上優勢，鼓勵讀者、作者和出版社參與這方面不斷探索創新，創建出一種網絡社區的氛圍，協助定義了一個以購物網站為中心的互聯網社區。這個社區的編輯內容每天都會更新，同時還提供了“讀者書評”和“續寫小說”的服務。貝佐斯是第一個在網絡上采用這種方式的人，僅這兩項小創新，至少為亞馬遜增加了近40萬名的顧客。這種結合電子商務與書評討論的新途徑，將書評歷史帶入全新的領域與體驗之中。

亞馬遜書店從開店初期就有的讀者書評、專題推薦、新書預告以及幫讀者找書的“眼睛”等，都是利用互聯網的便利通訊設立的服務項目。專家書評包括與亞馬遜網站策略聯盟所提供的其它平面媒體專家書評，以及亞馬遜網站的編輯書評。這些專家書評多為知名教授或專業人士所寫，內容專精。除了這些專業書評之外，另外還有上網消費者的讀者書評，讓讀者留下自己的意見或心得，作為其它消費者的參考，使得人與人之間的互動關系，透過網絡接口變得更加密切。貝佐斯曾表示，亞馬遜特別自豪于讀者書評這個部分，現在已達近百萬篇。亞馬遜網站的讀者書評進一步延伸出閱讀社群，讓讀者愿意上網買書、發表書評以分享自己的消費體驗。這樣，亞馬遜不斷提供價格之外的其它價值，以此提高向心力，提升讀者的購買力。亞馬遜提供許多實體書店所無法做到的事。書評從不同的角度，以不同的方式為各類書籍提供了多角度的分析和評論。為此，Amazon提供了一個交流讀書感想的空間和機會，受到了書迷們的歡迎，也保證了書評的質量。讀者書評正是Amazon.com的最大特色之一。

1997年，上述讀者服務多少已為其競爭對手巴諾網上書店及其它網上書店所采用。亞馬遜書店又想出新招，1997年7月29日開始的長達六周的網上“連鎖創作大獎賽”。亞馬遜書店邀請了曾兩次獲普利策文學獎、著有18本小說的著名懸案小說作家約翰厄潑達特。約翰負責寫了一個懸案故事的開頭和結尾，其余部分由參賽讀者來完成。讀者根據故事情節的展開，每天向亞馬遜的項目主持編輯投稿，可以是一句話，也可以是一段話。編輯部每天選出一名贏家，將其內容續到“連鎖創作”的故事上，中選作者獲1000美元的獎金。六周后，編輯部在全部入選作者中選出一名，頒給大獎10萬美元。這一網上寫作交流活動不僅引起無數讀者的興趣，同時引起全球媒體的關注。從BBC國際節目到東南亞新聞報紙，紛紛報道這場有趣的文學競賽。

4.“虛擬導購”

亞馬遜還利用顧客之間的互動，推出了一種名為“虛擬導購”的服務。它征集對書籍十分精通的客戶，來整理、推薦網絡書店的商品，他們只要把負責的書目賣給了其它顧客，就可以分得銷售額的3％～7％，這一切全是在網站上虛擬完成的。亞馬遜目前已經有了大約2萬個這樣的“虛擬導購”。

四、友善的使用界面

貝佐斯常說，最大的挑戰之一就是如何讓網絡購物的每一個細節都帶有‘樂趣’，以及像傳統書店一樣真實，即與客戶之間的互動變得異常重要。由于互聯網絡具有很好的互動性和引導性，用戶可以通過互聯網絡在商家的引導下對產品或服務進行選擇或提出具體要求。

1.比較購物服務(Shoptheweb)

假如你進入亞馬遜網站購物，只要你按一下Shoptheweb選項，就會出王見各種商品在不同網站的價格。這時，你可以通過對比，選擇任一網站中你喜歡的商品。若將這項服務放進實體零售店，不僅可以看到琳瑯滿目的商品，還可以看到同種商品在不同網站的不同價格。這一點在實體商店是無法實現的。

2.新型的禮物注冊服務

這項服務為發送電子感謝卡提供方便的鏈接；亞馬遜名為A9的新型網絡搜索引擎提供新型分屏格式，為對產品滿意的顧客將產品圖片展示出來提供工具。

3.趣味無窮的統計功能

亞馬遜書店推出一項統計功能，讀者若輸入選定的書名，可計算該書的段落數和字數，還可得知該書對不同年齡段讀者的“可讀性”。它甚至還具備計算每個字價值多少美元這一有趣的功能。“公司網站提供的功能，有些純粹是趣味性的，”貝佐斯說，“這是亞馬遜區別于其它公司的原因之一，也是亞馬遜員工的特質之一。我認為我們的客戶會欣賞這種做法。”

4.地圖搜索(Map-insearch)服務

2005年8月17日，亞馬遜推出地區搜索服務，允許用戶進入虛擬街道，開始面向用戶提供詳細的地圖搜索和駕駛指南服務。A9的圖片數據庫中已經有3500萬張城市街區的照片，遍及全美22個城市。這些A9使用裝備GPS的“流動攝影車”拍攝的城市照片形成了亞馬遜的“獨門利器”。該搜索引擎的首席執行官Udi Manber說：“我們力求使地圖搜索少一些抽象，并和現實世界更加接近。”

5.專設gift頁面

亞馬遜書店專門設置了一個gift頁面，為大人和小孩都準備了各式各樣的禮物。它通過向各個年齡層的顧客提供購物券或者精美小禮品的方法吸引顧客長期購買本商店的商品。另外，亞馬遜書店還為長期購買其商品的顧客給予優惠。

6.“隨點即撥”(click-to-call)服務

據華爾街日報(WSJ)報導，亞馬遜(Amazon)2006年3月透過網絡電話，推出新型客戶服務。消費者只要在網頁的服務區打上電話號碼，立刻有專人來電解答疑惑。提供網絡隨點即撥客服，主要是為了提高顧客滿意度，以增加顧客的回購率。

五、在線閱讀的購書方法

2005年11月，亞馬遜推出了名為Amazon Page新型數字圖書服務。利用這項新服務，用戶既可選擇取得對某本書全部內容在線訪問權，也可選擇僅僅使用其中的部分章節或特定頁面。也就是說，它可讓消費者以“在線閱讀”方式購買圖書，或者購買一部書的“某一頁、某一節或某一章”而不必像購買紙質書籍那樣將整本書買下，而可選擇自己感興趣的特定章節，從而有利于降低讀者費用。例如，學生只需買自己所需要閱讀的章節，工具類圖書的使用者也可以只購買書中與解決問題有關的部分。一個對宣傳自己企業有興趣的企業家可購買幾部最暢銷商業書籍中的相關章節。亞馬遜推出的第二項服務是“亞馬遜升級”，該服務可讓客戶“升級”購買亞馬遜網站上某部實體圖書，其中包括在線閱讀。具體方法是，如果一名軟件程序員購買了一部編程書，那么他就能上網閱讀這本書的所有部分。再比如，如果用戶購買了一部菜譜，除了把書放在書架上，他還可以在任何地方通過網絡來閱讀這本書。亞馬遜公司說，該項服務是基于現有技術構建的，現有技術可讓客戶在買書前搜索文本。亞馬遜創始人貝佐斯說，新服務利用了公司現有搜索技術的杠桿作用，客戶可以非常靈活地決定自己如何購買和閱讀圖書。“亞馬遜升級(Amazon Upgrade)”服務還可以讓消費者將所購的實體書“升級”為實體書加網絡版的套餐，例如一本定價約20美元的書，只需再加1.99美元，消費者就能獲得可以在任何時間、任何地點在網上閱讀的網絡版。

杰夫·貝佐斯說，這兩項新業務“利用亞馬遜現有的書內檢索功能，給消費者在購書和閱讀方面帶來了非同尋常的靈活性”。亞馬遜公司2005年8月開始銷售短篇小說和散文的新作品。這些短篇作品都沒有印刷版，只有數字版，小說可通過電郵發送、從網站上下載或打印，每個片斷作品收費49美分。

六、圖書的數字化

“數字化出版”(Digital Publishing)是指在出版的整個過程中，從編輯、制作到發行，所有信息都以統一的二進制代碼的數字化形式存儲于光、磁等介質中，信息的處理與傳遞必須借助計算機或類似設備來進行的一種出版形式。圖書數字化已為亞馬遜的一大特色，出版商將圖書資料數字化，其余的工作留給書店，如印刷、裝訂、發行等工作。書店可以根據讀者的需求，將數字化的資料整理成顧客希望的模樣，然后再用打印機印刷出來，售給讀者。書店也將實現真正的按需供貨，并在圖書流通的方便、保持紙張圖書流通的方便和保持紙張圖書的特色上進行最佳的結合。通過Google、亞馬遜或其它網站的工作，電子圖書將越來越大眾化，那么圖書行業將會從統一制作圖書轉變為按照顧客需求定制圖書了。“按需印刷(Print On Demand，POD)是一種比較成熟的網絡出版模式。POD的最終產品不是網絡出版物，而是紙介的印刷品，但數字內容集中存儲在服務器中，并通過網絡進行傳輸至終端設備，POD終端是一組復雜的激光打印系統和相應的格式化文本內容。”2005年4月，亞馬遜宣布收購了“書中浪”(BOOKSURGE)出版公司，以推廣“按需印書”的新業務。亞馬遜網站的顧客只要發出訂單，馬上可以交付出版公司印刷，“按需印書”經營方式滿足了特定客戶的個性化需求，同時公司可以節約書籍的庫存成本。這種以數字技術為基礎的按需印刷既是網絡出版，又是印刷出版，給出版業帶來了一種全新的出版運作模式。

在按需印刷的同時，推出聯機出版，讓圖書以電子郵件的形式在網上銷售，讀者可以通過書店專有的銷售終端機，將自己希望保留的圖書資料下載下來，并可在便攜式專用讀書機上閱讀。其優勢在于信息更豐富，流通量更大，為閱讀帶來極大方便，省去了傳統出版的印刷、裝訂過程。這三種出版模具都是亞馬遜經營模式的更深層的發展。沃頓商學院的管理學教授丹尼爾·拉夫指出，對出版商來說，它面臨的風險是圖書行業過去150年賴以生存的經濟理念可能將不復存在。

隨著網絡的普及和其它信息技術的發展，圖書發行數字化將是一個必然趨勢，尤其是網絡版的圖書，由于它可以在網絡上方便快速的傳遞，省去了圖書配送這一重要而又難度很大的環節。藍登書屋(Random House)已經宣布它將與網上書店(如亞馬遜)、搜索引擎(如Google)和門戶網站(如雅虎)合作，以低價按照顧客的需求出售圖書的內容。藍登書屋發展集團的總裁理查德德薩爾諾夫說：“我們認為出版商應該采取創新性的措施為消費者們提供數字圖書服務，這非常重要。”據報道，微軟計劃對大英圖書館(英國的國家圖書館)進行數字化，而雅虎也領導著一支名為“開放內容聯盟”的團隊，旨在為“包括多媒體內容在內的全球數字產品集錦”建立電子檔案。

總之，亞馬遜書店大大拓展了出版的范圍和邊界。“傳統出版以文本傳輸為主，通過紙介圖書、期刊、雜志和報紙等形式表現出來。廣播、電視等大眾傳媒傳播了聲音或音像，但對受眾而言具有不可重復性，還不能歸入出版范疇。網絡出版融合圖文聲像各種媒體表現，把原先的廣播、電視等的功能融合進來，成為出版的一部分。網絡出版可集數字化管理和數字內容于一體，進而提供各種網絡信息服務，為用戶提供全新的體驗。”亞馬遜書店的崛起，徹底改變了書市的流通，改寫了書籍產業的內涵，造成整個產業生態的巨變。亞馬遜書店的崛起與成功的經營事實，當然并不僅囿于對書籍單一產業所造成的特殊意義。亞馬遜現象對整個商業市場經營模式的重大思維，都形成相當程度的革新效應。“最顯著的現象是，美國一大堆投資公司(Venture Capital)，整日捧著鈔票到處尋找值得投資的潛力公司；而審核的第一步，就是先看該公司是否與網絡有關。因此，美國許多公司不管從事何種行業，都先在公司名稱后面加上.com，以求博得投資公司的青睞。”

亞馬遜的“柔性化”組織形

“規則競爭策略最重要的就是：把公司放進‘環境’中考慮。”與外部環境變化相適應且區別于傳統的以科層官僚體系的組織形態，應當是一種具有較強的彈性、靈活性、適應性、反應力的組織形態。我們把這種反應敏捷、富有彈性的組織形態稱作“柔性化”組織形態，其意義在于，“一個靈活性的組織能夠使它的戰略適應新的環境，而不是失去自己的目標。缺少靈活性意味著這個組織要么在它奮力迎接新生事物的事件時失去了目標，要么一心一意地追求而無法適應新環境，直到積累起來的摩擦迫使它停下來”。網絡的發展更要求組織要有充分的柔性，以適應千變萬化的環境。亞馬遜網絡書店從美國出道，經過德國、英國、中國、日本，從歐洲到亞洲一路掀起網上書市熱潮。從1995年創辦到如今，亞馬遜書店的全球客戶已達4000萬，平均每天賣出60000本書；是最受歡迎的購物網站；在網絡上銷售的商品已達430萬種；營業額已超過10億美元；亞馬遜的銷售業績平均年度增長在320％以上，其股票市值更超過了300億美元。1999年，亞馬遜書店的創始人杰夫-貝佐斯“由于革命性地改變了全球消費者傳統購物方式”被美國《時代》周刊評為影響21世紀的50人之首。貝佐斯當之無愧地被眾多權威媒體稱之為“電子商務之父”。杰夫·貝佐斯說：“要做出瘋狂的成績來，就必須樂觀，我就是這樣的。我一直堅信亞馬遜會很成功，當它已經成為一家大公司的時候，卻遠遠超過我的預期。”“有效的組織變革暗含了組織文化的變化。”亞馬遜作為電子商務的一面旗幟，它的巨大成功取決于其卓越的組織文化。

一、組織邊界虛擬化

虛擬化使組織的邊界變得模糊，出現了所謂的“空殼組織”，即由于組織內部的高度網絡化，使企業組織把盡可能多的實體轉變成數字信息，減少實體空間，而更多地依賴電子空間，最終使企業組織本身成為“空殼型組織”。虛擬化的另一種表現是在組織之間虛擬的聯盟關系。在此著重討論后一種表現形式。

網絡媒介極大地提高了人們跨距離、跨越組織邊界進行溝通的可能性。與此同時，對客戶需求快速反應的競爭、變化的環境以及創新的需要意味著專業的個體化工作與“孤島般”的專門知識不再能夠為客戶創造價值。另外，利用日益復雜和多樣化的資源去提高和提供價值給客戶的需要意味著組織不能再把期望完全寄托在內部生產資源和個人能力上，而是要更加注重盡可能有效、積極地進行資源配置和交流。作為開放系統，組織隨時要與環境發生信息、物質等方面的交流與交換，因而，組織的界限應該是模糊、 “可滲透”或“半滲透”的。

環境又總處于變化常新之中，環境的變化既可能給組織發展帶來機遇，也可能使組織在未理解和認清變化的實際情況之前就走向失敗。應對組織邊界的虛擬化的唯一出路在于“變革管理”。“在某種層次上說，變革管理就是對改變做出回應。”“就最高層次而言，變革管理所要做的是領導變革，也就是創造變局，讓他人不得不回應。”亞馬遜從一開始就認識到網絡世界中的互聯互利特性。在互聯網上，顧客只需在鼠標上輕輕一擊，就可以從地球的一端到另一端，比如從北美的亞馬遜書店到南非的津巴布韋書展。為了增強組織的柔性化水平，亞馬遜在互聯網世界積極發展合作伙伴，共享顧客資源。貝佐斯一再強調，亞馬遜的目標是盡可能使客戶能夠在網絡上以最低的價格、最好的服務找到想要的商品。這并不表示要亞馬遜自己經手直接販賣，而是與其它業者成為伙伴共同經營。建立網絡伙伴關系，從一開始就是貝佐斯經營壯大策略的重要一環。

1996年9月，亞馬遜書店首創了網絡“合伙人”(Associates)計劃，主要通過收購和策略聯盟兩種方式。

(一)收購行動。1998年亞馬遜宣布買下兩家公司——PlanetALL和Junglee公司。PlanetALL是一家免費的“網絡姓名住址目錄”公司，它會主動為顧客自動更新信息，其所提供的軟件功能，不僅能夠對書籍信息做追蹤，同時還可以提供一個電子化的日歷，提醒顧客的裝置服務、新聞服務。亞馬遜將其發展成為“選購禮物的建議系統。Junglee公司發展了一套虛擬的資料庫技術，簡單說它就是一個搜索引擎，它的最大功能就是可以累積網站的信息。亞馬遜把它發展成為“Shop the Web”(比較購物)服務。1999年2月4日，亞馬遜宣布投資“藥房公司”(drugstore.com)等等。

(二)策略聯盟。

1.“禮品中心”的成立。亞馬遜在其網站上成立了一家“禮品中心”，就是將其它業者的商品資源供其利用和享受。禮品中心的特色是可以提供情人節饋贈禮物的全新選擇，其中包括鮮花、巧克力。禮品選擇稱得上是一項貼心的設計。當許多人為情人節的送禮問題頭痛的時候，亞馬遜成功地利用了精致細巧的區分，讓任何一個有意選購禮品的人，隨著指引一路漫游，找到合適的禮物。消費者只要按下亞馬遜網站首頁的“禮品選鍵”(Gift-Click)，輸入接受禮物者的E-mai地址，就完全由亞馬遜代勞搞定。在不到10秒的時間內，就可以完成選禮、包裝，并送出數百萬禮物中的任何一項。策略聯盟是此項設計成功的關鍵因素。這項設計著眼于情人節的龐大購物商機。但其主流商品——鮮花、巧克力、珠寶、香水等不是亞馬遜商店的銷售商品。于是，在互通有無的情況下，便通過與Macys.com與Proflowers.com這兩家專賣鮮花和禮品的頂尖網絡零售商合作取得了成功。

2.“委托機構”。“委托機構”在各自的網站上，為亞馬遜推出的書籍進行推薦工作。當上網的訪客在它們的網站上以點選的方式購買推薦的書籍時，這些“關系機構”可以向亞馬遜抽取15％的傭金。亞馬遜鼓勵所有對圖書有興趣的網站用各種方式向讀者推薦圖書，成為書店合伙經營人。目前，亞馬遜書店的合作伙伴已經有很多，在亞馬遜的網站上寫著下面這段話：目前美國5/6的網站，包括Yahoo!在內的五個最經常被訪問的站點已經成為亞馬遜書店的合作伙伴。亞馬遜的合作伙伴包括許多知名網站，如著名藝術館、博物館、電臺、雜志網站，同時也包括無數無名小店和個人網站。值得一提的是一位13歲的紐約中學生斯蒂文，斯蒂文擁有一家專營銀餐具的網上商店(Silverfish.com)。為向他的顧客提供更好的服務，斯蒂文成了亞馬遜書店的經營合伙人。他從圖書館找到有關銀餐具識別和保養的書，寫了書評，并向顧客推薦，誘導顧客去亞馬遜書店買書。顧客找到了所需的專門知識，亞馬遜增加了一名讀者，斯蒂文則收到了圖書推薦費。毫無疑問，這種十分獨特的合作伙伴只有在Internet這個特別的市場中才能產生。在互聯網最發達的美國，幾乎所有的售貨網站都已成為亞馬遜的連鎖網站，幾乎所有的網上購物者都已成為亞馬遜的顧客，而亞馬遜公司還在繼續推動通過移動設備上網購物，使更多的人通過亞馬遜而得到全方位的網上購物。

3.“自助式”策略聯盟。1998年12月7日，《紐約時報》報道：亞馬遜將允許顧客在加入買場的網站里面，使用“購物代理商”來尋找所需要的商品。加入買場的網站甚至包括亞馬遜的直接競爭對手。根據這項報道，亞馬遜可從每一筆推薦購買的交易中賺得利潤。巴諾網站的總裁捷夫曾經對媒體說過：“網絡的最大挑戰之一就是他的規模，任何網站都不可能隨時隨地充斥在網絡的每一個角落。”亞馬遜不斷收購和結盟，目的是加速規模化，創造規模經濟。亞馬遜當然不會忽視與大公司的合作聯盟。根據微軟公司與亞馬遜的協議，亞馬遜的“首要音樂商家”的按鍵就設計在微軟公司的網站上，只要輕按此鍵就可以直通亞馬遜的音樂零售世界。

二、管理結構扁平化

組織結構的扁平化是指管理層次的減少和管理幅度的擴大，進而使組織的運營變得更加靈活、敏捷，最終提高組織的管理效率和效能。美國實踐學派管理大師彼得-德魯克指出：“組織越扁平越好，不說別的，資訊理論告訴我們：‘每次接力傳話，都是噪音加倍，內容減半。’”尼葛洛龐帝說：“我看到同樣的分權心態正逐漸彌漫于整個社會之中，這是由于數字化世界的年輕公民的影響所致。傳統的中央集權的生活觀念將成為明日黃花。”多層級的管理結構在客觀上增長了信息流動的路徑，延長了信息傳遞的時間，對外界信息的反應遲緩從而必然影響到信息的時效性和應有的價值；組織層級越多，信息流通的成本越大，難以適應外部環境快速變化的節奏，從而使組織在激烈的競爭中因貽誤時機而處于被動。柔性管理將促使企業組織結構發生變化，由集權向分權的過渡，金字塔型向大森林型組織過渡，以有利于提高組織對外界環境的適應力，也有利于組織降低日常運行成本。

美國的通用電器公司總裁韋爾奇是 “無界限組織”。即柔性化組織這個詞的最先使用者。無界限組織所尋求的是

“減少命令鏈，對控制幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊”。韋爾奇于1998年首次提出了“通力合作”的管理理念。他期望通過在全公司內部實施“通力合作計劃”，以使員工因獲得更多的權力而自由、欣然地工作，并運用創造性思維來提出改善公司日常經營的方法以建立快速反應機制，提高反應速度和回應力。

亞馬遜的組織結構實行“小組制”，以便提高工作效率和便于員工的管理。“每一個小組都有一個‘組長’，而每個組長又有兩個少尉，他們的工作是提供指導，并作為在職培訓組長每個小組有6個一擋員工(新手)和6個二檔員工(老手)。它很像個戰斗小組，在肉搏戰中表現男子漢氣概。”各個小組既有分工又有協作。例如，在繁忙的圣誕旺季，總裁貝佐斯都親自到配送中心包裝書籍，以便將貨物及時送到顧客手中。

三、組織環境全球化

所謂組織環境全球化是指不同國家、組織間的關系不是截然分開的，與之相反，他們之間能夠相互作用和相互影響。網絡媒體的出現和發展，“給全球的企業和消費者帶來了商業活動的極大自由。它是信息時代社會生產與社會消費之間發生的一次革命。它不僅限于商場、顧客和銀行之間，而且滲透到一個國家的各行各業和經濟的各個環節中。它突破了傳統經濟活動中時間、空間的限制，從而使生產、貿易和消費活動實現了全球化”。它將極大地促進經濟活動，促進結構調整和生產關系的重組，并能提高效益和生產效率，大幅度降低企業的成本，減少商品流通的中間環節，幫助企業以最小的投資取得最大的效果，從而提高企業的國際競爭力。可以說，在今天，幾乎沒有一個大公司是與國際間的互動相隔離的。供應商、消費者和競爭者通常來自國外，甚至那些十分看重國內市場的組織也常常要與其它國家的組織合作，需要從國外學習借鑒最先進的技術和管理經驗。柔性化組織的一個顯著特征就是全球化。

亞馬遜的海外擴張計劃一刻沒有松懈過。2002年12月，鮑德斯集團與亞馬遜網上書店同時宣布，兩家達成多年協議，亞馬遜客戶可自由選擇鮑德斯集團分布在國內的各家書店以收取自己挑選的書和音樂制品。同時，兩家還建立一家新的網站，屆時由鮑德斯集團的沃爾登圖書出版公司與亞馬遜網上書店共建。這樣，顧客在亞馬遜網站網頁上看到產品介紹時，就有權選擇是從亞馬遜發貨，還是在當地鮑德斯書店的倉庫取貨。亞馬遜對于每個所選產品，都會根據顧客的郵編和產品庫存情況列出附近五家鮑德斯書店。書店會通知顧客，對其選中的產品作保留。2003年12月23日，中國國家新聞出版署正式批準貝塔斯曼等三家外資企業進入國內圖書零售市場，為亞馬遜進入中國的意圖添加了一個很好的注腳。亞馬遜在美國市場已經較為成熟，逐步將目標瞄向亞太地區。亞馬遜高度看好中國潛在的網絡銷售市場，該公司2004年8月19日宣布以7500萬美元收購中國最大的網上零售商卓越網，從而打開了擁有1億互聯網用戶的中國渠道。中國將成為亞馬遜新的利潤增長點。在2005年，亞馬遜增長迅猛的國際業務與美國本土業務相當。亞馬遜副總裁皮亞森蒂尼表示，公司無意降低在2000年網絡泡沫時期制定的海外銷售目標。目前，亞馬遜的國際業務已經占到了總收入的32％。北美以外業務在今年第一季度比去年同期增長了68％。更令人注目的是，到2005年8月，自亞馬遜書店增添了音樂制品后，合伙網站的數目猛增到10萬。這是全球最大的網上“連鎖業務”。

亞馬遜書店的崛起，徹底改變了書市的流通，改寫了書籍產業的內涵，造成整個產業生態的巨變。亞馬遜作為電子商務的一面旗幟，它的巨大成功取決于其卓越的組織文化。亞馬遜書店的崛起與成功的經營事實，當然并不僅囿于對書籍單一產業所造成的特殊意義。亞馬遜現象對整個商業市場經營模式的重大思維，都形成相當程度的革新效應。

“最顯著的現象是，美國一大堆投資公司(Venture Capital)，整日捧著鈔票到處尋找值得投資的潛力公司；而審核的第一步，就是先看該公司是否與網絡有關。因此，美國許多公司不管從事何種行業，都先在公司名稱后面加上.com，以求博得投資公司的青睞。”

“虛擬世界”的競爭優勢

美國最著名的經濟策略大師邁克·波特(Michael E.Poter)教授提出了“競爭優勢三部曲”的一整套理論。波特的理論，分析架構完整，并隨著國際趨勢與全球化發展不斷修正，造就了顛撲不破的分析架構，在全球范圍產生深遠的影響。按照波特的競爭理論，只有先進行企業定位，才能談戰略。戰略是由獨特的、有價值的定位所創造出來的，它涉及一系列的活動。戰略定位的本質是，選擇能與競爭對手有所差別的活動。亞馬遜網絡書店從美國出道，經過德國、英國、中國、日本，從歐洲到亞洲一路掀起網上書市熱潮。從1995年創辦到如今，亞馬遜書店的全球客戶已達4000萬，平均每天賣出60000本書；是最受歡迎的購物網站；在網絡上銷售的商品已達430萬種；營業額已超過10億美元；亞馬遜的銷售業績平均年度增長在320％以上，其股票市值更超過了300億美元。1999年，亞馬遜書店的創始人杰夫·貝佐斯“由于革命性地改變了全球消費者傳統購物方式”被美國《時代》周刊評為影響21世紀的50人之首。貝佐斯當之無愧地被眾多權威媒體稱之為“電子商務之父”。貝佐斯說：“要做出瘋狂的成績來，就必須樂觀，我就是這樣的。我一直堅信亞馬遜會很成功，當它已經成為一家大公司的時候，卻遠遠超過我的預期。”杜克大學市場營銷學教授羅杰士(Martha Rogers)就曾經指出：“亞馬遜是后起之秀中如何將整個產業重新財予新意的典型范例。”亞馬遜定位于網絡高科技，網絡為商務模式創新開辟了廣闊空間和自由度，它顛覆了傳統商務經營的概念與手法讓無限的機會與夢想跟著起飛。正如PC home集團發行人詹宏志先生所說，這“不只是一種‘書店對書店’的競爭，而是‘虛擬世界(virtual world)’對‘真實世界(real world)’的競爭；同時也是一場改變消費行為的競爭”。亞馬遜的強項正是體現在網上。亞馬遜整個網站的建設為客戶提供舒適便捷的購物環境享受。經常在亞馬遜購書的比爾·蓋茨接受雜志專訪時說：“我所有的書都是在亞馬遜書店購買的，因為我很忙，而且這樣又很方便。亞馬遜公司的選項極廣，而且這家公司值得信賴。”這段話涵蓋了亞馬遜四項價值主張中的三項：便利、選項及服務。另外一項是最廣泛的折扣優惠價格。

一、網絡技術的持續創新

江澤民同志1995年在全國科學技術大會上指出：“創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力。如果自主創新能力上不去，一味靠技術引進，就永遠難以擺脫技術落后的局面。一個沒有創新能力的民族，難以屹立于世界先進民族之林。”1998年11月他在俄羅斯新西伯利亞科學城的演講又全面闡述了科技創新論，指出：“要迎接科學技術突飛猛進和知識經濟迅速興起的挑戰，最重要的是堅持創新。” 2005年12月1日閉幕的中央經濟工作會議將“自主創新”提升為國家戰略，頂著“世界工廠”的帽子卻越來越感嘆“錢不好賺”的中國企業界，開始歡呼“重新找到了靈魂”。事實上，自主創新是一個全球性的話題。

持續創新是網絡與生俱來的本質。網絡的出現為創新提供了無限可能的技術平臺。美國《財富》雜志曾這樣寫道：“真正使亞馬遜不同于其它競爭對手的就是它的‘創新能力’。”亞馬遜的點擊式購物方式在美國專利與商標局獲得專利極大地刺激了商務模式創新活動。亞馬遜通過對電子商務模式分類現狀的分析和評價，提出了完善電子商務模式分類體系，并在此基礎上構建企業電子商務模式創新的方法。

亞馬遜與眾不同地以完全不同于傳統商店經營觀念的思維，在網上進行購物服務。傳統書店主要的員工是門市的店員，但是在他的公司里，最多的卻是軟件工程師。為什么美國在短短幾年當中雖然冒出了1000多家網絡書店，甚至傳統書店的領先業者也涉足網上交易，但亞馬遜公司仍遙遙領先并獨樹一幟?因為該公司的技術軟件不斷開發創新，使同行的競爭者很難望其項背。

該公司首席執行官貝佐斯說：“技術使亞馬遜公司在零售業出人頭地。傳統的零售業最重要的三個因素是場所、場所，還是場所。而對亞馬遜來說，三個最重要的因素是技術、技術，還是技術。”在傳統書店里購書，一進門就是要先尋找到自己想要買的書籍的類別分區在哪里，然后再慢慢地查找到所要買的書。亞馬遜為重復消費者提供了一個方便的“購物建議單”，顧客只需直接在“菜單”上點擊一下鼠標即可。而且具有創新意義的是，相對于傳統書店只可能向個人提供類似服務，而網上購物提供此類服務的對象卻是一群即一個未知數量的顧客群。例如，讀者評論及續寫小說為顧客提供了抒發消費感受的場所，通過顧客的批評和建議來改進自己的服務，通過顧客的贊揚和好評來達到促銷的目的。讀者評書，或許算不上是亞馬遜的獨創，傳統商業中也可能有類似的行為，但在網頁內容編輯中，亞馬遜卻是第一個采取這種做法的網站。可見創新行為也可以是由“舊”中出新，并一樣能收到明顯的效果。貝佐斯向《福布斯》雜志表示：“亞馬遜書店是百分之百的科技公司。但沒有一項科技能持續保持優勢，如果你想運用先進的科技讓公司居于領先地位，這是必須持續執行的策略。”“最重要的是：保持我們的創造力。”

二、速度決定生命

早在1960年代，麥克盧漢就斷言：“電子的速度會取消人類意識中的時間和空間。即使事件一件接一件，也不存在任何延遲的效果。”“當信息以電速運動時，時尚和傳聞的世界就會變成‘真實的’世界”。亞馬遜的最大優勢就是速度。在亞馬遜網上購書，一般三秒鐘之內就可得到回應。同時通過高質量的綜合書目數據庫和檢索系統顧客可以任意檢索、預覽、購買任何書籍。在技術上，用戶可以從4個界面檢索Amazon.com數據庫，多種方式的查詢和檢索，包括關鍵詞快速檢索、作者檢索、書名查詢、出版社和出版日期查詢等。它會智能化地將你觀看的網頁加以個性化，網頁上會突出你以前購買過的那類產品，并向你建議相似的貨品。

亞馬遜增加新書的速度也極為驚人。據統計，平均每星期增加2萬冊，這對亞馬遜的書種選擇，更是一個莫大的補充。在商場上，誰能贏得最多的顧客，誰就能贏過對手，從“更多的選項”這一項來看，巴諾作為傳統書店的不可避免的局限性、薄弱性展現無遺。

速度也同樣表現在庫存貨物的更新上。傳統書店必須囤積大約160天的庫存成本以隨時應付消費者選購。在亞馬遜，除了200冊的暢銷書種外，庫存成本的降低，會大大節約資金，提高資金的利用率。“以1998年第三季度而論，亞馬遜的營收中，平均每1元可以招來24名新客戶，而傳統業者同樣的1元卻只能多增加4個新客戶。”更新庫存，也就是促進書種更新，其實同樣還是賣得好、賣得快的最直接表現。

紐約《時代》周刊的記者麥可·克朗茲曾經打了一個比喻：傳統連鎖書店把心思放在如何蓋一座又大又新的超大型書店，讓消費者可以坐在舒服的沙發上，一面品嘗卡布其諾咖啡，并且反復咀嚼書中偉大的思想。所以像巴諾書店與疆界書店這樣的傳統書店，還在苦思該在吧臺上放置哪一種香草方糖時，貝佐斯卻已經逐步建立起自己的王國了。

三、整體成本領先

“取得整體成本領先地位”是邁克·波特提出的競爭策略之一。網絡最大的優勢在于“我們在增加服務和降低成本之間不需要折衷，這主要是因為互聯網能無限地擴大規模”。用價格挑戰巴諾書店是亞馬遜的又一杰作。亞馬遜提供折扣優惠有40萬種以上的商品，包括書籍、音樂唱片及視盤等，折扣率最高的達40％。沒有店面租金成本，網上書店只需一臺連在網絡上的服務器或租用部分網絡服務器空間即可。同時，電子商務利用互聯網的時空壓縮、雙向互動和虛擬空間三大特點使得交易費用降低，經濟活動的效率提高。網上出售的商品由于沒有中間商的利潤截留，其價格應該低于傳統商店出售的商品價格。出版業專家估計，傳統圖書發行信息的交流所需成本在50到100美元之間，而現在只幾美元就行了。基于這種認識，亞馬遜總裁貝佐斯一針見血地指出，大部分網絡商業失敗的原因，在于不懂得網絡商業較之傳統商業來說是屬于規模化商業，其主要特征是高額的固定成本和低度的可變成本，拒絕提供折扣優惠是網上商業的一項極大錯誤。亞馬遜書店對大多數商品都給予了相當數量的回扣。例如，在音樂類商品中，書店承諾：“You’ll enjoy everyday savings of up to 40％On CDs，including up to 30％off Amazon.com’s 100 best-selling CDs(對CD類給40％的折扣，其中包括對暢銷CD的30％的回扣。”而且，亞馬遜大多數書的價格比當地書店優惠10％到30％，加上運費也比到書店去買還便宜。

盡管現在價格優勢不再是亞馬遜的專利，但長時間保持“折扣優惠”是它銷售量倍增的原因。提供實惠的商品是亞馬遜的堅定信念，貝佐斯曾表示：“拒絕提供折扣優惠是一項極大的錯誤。大部分網絡企業失敗的原因，都在于錯估了價值的定理。”“在網絡上，商品的‘價格’是一個比現實生活中更敏感的因素，而對公司來說是一種引起顧客注意的魅力，因而它必須要有競爭力。”

四、服務的便捷性

1.便捷的搜索

亞馬遜使用64位500MB內存的Alpha服務器，因此搜尋功能極為便利與快速。普通的產品介紹的頁面大約38K，在13秒內就可以下載下來。亞馬遜把讀者分為“瀏覽者” (隨便看看的逛店人)和“找書者” (有具體目標的讀者)，相應設計各種各樣的全方位的搜索方式，以方便這兩類讀者的需求。有對書名的搜索、對主題的搜索、對關鍵字的搜索和對作者的搜索，同時還提供了一系列如當天的最佳書、暢銷書目、讀書俱樂部的推薦書，以及著名作者的近期書籍、得獎音樂、最賣座的影片等等的導航器。而且在書店的任何一個頁面中都提供了這樣的搜索裝置，方便用戶進行搜索，引導用戶進行選購。除了搜尋選項之外，顧客也可以同時瀏覽23種不同的主題，貨比三家的機會更加容易，完全迎合顧客的購物心態，同時也節省了上網的時間，提高搜尋的速度。在亞馬遜書店的主頁上，精美的多媒體圖片，使人有身臨其境的感覺，每一個細節都充滿了樂趣。

2.“書內搜索”(Search Insidethe Book)功能

2003年10月，亞馬遜推出了書內搜索功能，用戶可利用該技術來搜索書籍的具體內容，即讓人們能夠在12萬本書的3500萬頁內容中搜索任何詞句，并免費閱讀關鍵詞所在的附近幾頁內容，然后再決定是否購買。這是一項非常艱巨而且耗費很高的工作，因為必須將每一頁的內容都掃描成文本并編成索引，存在數據庫中。亞馬遜對圖書的每一頁都進行掃描，這有兩種用途。首先，將文字轉換成As CII碼以便搜索，同時保存每一頁的圖片，用戶搜索的是文字，但是看到的是一整頁。“書內搜索”功能是為了讓用戶獲得樣品，如果書店不許讀者看書，銷售量就會下降，因此，為什么不許讀者通過搜索讀一點書呢?據貝佐斯說，這個數據庫有20千兆字節，是當時世界上最大的數據庫。其效果也很明顯，在推出后幾個星期內，入庫圖書的銷量比其它圖書的銷量高9％。該技術影響力正日益擴大。目前，亞馬遜網站在美國市場每售出兩本書，就有一本是通過SearchInside來促成交易。亞馬遜已把這項技術向英國、德國、法國、加拿大及日本等國。

3.“一點通”技術(One-CUek)

“一點通”技術為用戶定貨提供極大的便捷。任何人只要在亞馬遜網站買過一次商品，亞馬遜的專利技術就會自動儲存消費者的相關資料。再次購買時，只消用鼠標點擊一下，網絡系統就自動會幫顧客完成之后的手續，包括消費者的收件地址，亞馬遜已經把用戶的家庭地址存入檔案，可以提示用戶以前已購的商品。甚至刷卡付費也可由網絡系統代勞。顧客所有的購物行動，只需點一下“確認”按鈕。采用特殊的加密程序，用戶不用擔心網絡傳輸過程中的安全問題。

“阿基米德說過：‘給我一個支點，我將移動地球。’今天，他一定會指著我們的電子媒介說：‘我要站在你們的眼睛、耳朵、神經和腦子上，世界將按我的意愿以任何速度或模式運動。’我們已經把這些‘支點’租借給私營大公司了。”亞馬遜正是借著網絡的特性與軟件功能，以可能最低的價格，在最短的時間內，向顧客提供真正想要的東西。消費者足不出戶，就可以手握鼠標在全世界的商場內暢游，節約了消費者購書的時間，降低了消費者購書的成本。網上購物以更有效、快捷的溝通，更便利的送貨及服務，更低的價格為消費者普遍接受。英特爾總裁曾說：“未來不會特別有電子商務這回事，因為所有的商務都會有電子的層面。”

“每個實體都有虛擬；每個虛擬亦有實體。”使得原本徑渭分明的“虛擬世界(virtual world)”與“真實世界(real world)”間建立了模糊關系終至合流。