走出高績效管理的誤區

在中國企業的績效管理實踐中，我們注意到，大部分企業在進行績效管理時，都將注意力放在對員工個人的績效管理甚至是考核上。這種做法的一種潛在假設就是，如果組織績效不佳或者沒有達到更高的水平，那么主要原因一定是員工個人能力不夠。因此，企業認為，只要通過考核員工個人的績效，將員工個人的績效與薪酬激勵機制掛鉤，就能夠達成組織高績效。那么，事實真的如此嗎?令人遺憾的是，答案是否定的。

事實上，通過提高員工個人的績效來提高組織整體績效的系統性觀點，來自管理學的創始人弗雷德里克-泰勒。我們從泰勒的《科學管理原理》一書中便不難發現，科學管理運動產生的直接根源在于解決績效問題，即所謂的員工磨洋工問題。為了解決在監督不充分的情況下出現這種現象，泰勒對員工生產過程中的每個細節都展開了深入的動作和時間研究，制訂出所謂的日工作標準(實際上就是績效標準)，并且提出了一系列的管理原則。如果說在泰勒所處的那種以生產者主導型經濟中，員工個人績效的最優化很可能導致整個組織績效的最大化，那么，在現代企業中，我們就不能再輕易地下這樣的結論。

現代組織本身變得比過去復雜多了，而且競爭環境和激烈化程度與過去不能同日而語，因此，現代組織的績效水平，不僅僅取決于員工個人績效的簡單相加。實際上，對于一個組織績效產生影響的因素有很多，除了員工的能力和努力之外，組織的戰略決策、商業運營模式、外部環境甚至技術變革等因素，都可能導致組織績效不佳的原因。比如說，組織中的每一位員工都很努力，但是由于組織的商業模式存在問題，組織績效依然會很糟糕。

或許正是因為看到了這一點，著名質量管理專家戴明曾經明確反對考核員工個人的績效，他認為，導致組織績效不佳的80％以上的原因都是組織的流程和系統出了毛病，而不是員工個人的問題。盡管我們無法完全認同戴明先生的觀點，但是，它卻啟發我們來思考另外一個更有價值的問題，就是在什么樣的情況下，員工個人的績效才能被轉化為組織績效?近些年來，企業界提出的高績效工作系統的概念為我們指明了一個方向。這一概念的提出，一方面承認人力資源管理系統的重要性，另一方面也指出了人力資源系統與組織的技術系統和流程之間的匹配也同樣重要。只有當組織的社會系統，即人力資源系統與組織的技術系統實現最優匹配，才能成為真正的高績效組織。

顯然，高績效組織要求在人力資源系統和技術系統，以及戰略之間形成良好的匹配。然而，它首先要求人力資源管理系統內部必須是有效的。而這種有效性應當是整個人力資源管理系統的有效性，而不僅僅是其中一個方面(比如對員工個人的績效管理)的有效性。學者布萊恩-貝克爾和馬克·胡斯里德對美國上市公司人力資源管理體系進行了長期的跟蹤研究，他們在對429家美國上市公司中績效最佳和績效最差的10％公司進行系統比較后發現，這兩類公司之間的差別并非體現在人力資源管理(例如績效管理)的某一個方面，恰恰相反，這兩類公司在人力資源管理的所有職能上都呈現出顯著的差別。

如果不從整體上來看待人力資源問題，而僅僅在績效管理方面單兵突進，很難保證組織取得良好的績效。我們認為，如果不注重人員的選擇和配置功能，而僅僅依靠考核和獎懲來激勵員工，常常事倍功半。例如，目前我國很多大學都利用經濟杠桿來激勵教師發表論文，其結果是，有些人直接抄襲他人成果，有些人則用巧妙的手段弄虛作假。如廈門某大學一位教師，一年中從學校領取的科研獎金達到60多萬元，技巧是使用不同的金屬物質做同一種試驗，然后在國外的垃圾雜志上發表。而武漢某大學一位教授，則干脆直接把美國著名學者的英文論文翻譯過來在國內頂級期刊發表，換取5萬元的獎金。很顯然，將績效與薪酬掛鉤過緊會導致員工采取機會主義行為，盡管個人績效達成了，而對組織卻是不利的。因此，個人績效激勵并不能產生組織高績效。

績效管理尤其是個人績效考核上，必須是在選對人的前提下所做的一種補充性管理措施，如果選錯了人，僅依靠考核和激勵達成頂級績效，那無異于緣木求魚了。就像婚姻一樣，幸福的家庭在相當大程度上是選對人的結果，如果男女雙方一開始就非常匹配，相互欣賞、尊重和理解，幸福顯然來得容易。相反，如果當初選錯了人，指望在婚后付出時間和精力去培養，那么難度大得多，也不會有好的效果。組織也一樣，在選人的時候必須明確一點，一個人的知識、技能是可以改善的，但是動機和價值觀卻很難改變，因此，組織中崗位與人之問的恰當匹配，是實現組織高績效的前提。這要求組織一方面具有嚴格的人員甄選機制，從一開始就把與組織匹配的人雇用進來，另一方面還必須有一個順暢的人員進出機制，不斷地把不合適的人淘汰出去。這一看似簡單的做法，卻是產生組織高績效的最主要因素。

例如，美國西南航空公司是一家典型的高績效公司。1973年以來，從來沒有虧損過，財務績效極佳，各項技術指標近乎完美，并且多次在最佳雇主評選中名列前茅，員工忠誠度非常高，流動率很低。令人驚奇的是，這家公司從不主動裁員，不對員工個人進行績效考核，獎金也不與個人績效掛鉤，同時大部分員工持有公司股票。公司不依靠對員工個人績效考核來激勵員工的一個重要訣竅在于，它有著非常嚴格和科學的員工篩選機制，只有那些真正符合西南航空公司文化和價值觀，以及勝任能力的員工才有可能加盟到公司里來。一位美國朋友告訴我說，如果想到西南航空公司謀一份工作，一點不比進哈佛大學讀書容易。

而美國的另一家著名企業通用電氣公司的做法恰恰相反，提升組織高績效與它強大的淘汰機制有關，每年10％的員工淘汰率。該公司這樣做不僅使人和組織以及崗位之間的匹配達到最優化，而且能夠形成一種強烈的高績效組織文化，從而保證組織實現一流的績效。然而，我們反思國內的很多企業，人員退出機制欠缺，導致組織中存在大量與組織和職位不匹配的人。這些人不僅給組織帶來了高成本，也妨礙了這些人被配置到能讓他們的效能發揮出來的其他組織或崗位上，無論對組織還是對社會，都是一種浪費。因此，在人員進出不暢的情況下，單單依靠考核來激勵員工個人績效，其效果可想而知。而目前我國很多企業的績效管理難以取得預期的效果，大多與此有關。