心理契約管理的新思路

組織心理學家Argyris在其所著的《理解組織行為》一書中，首先提出了“心理契約”這一術語，強調在員工與組織的相互關系中，除正式雇傭契約規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它們同樣是決定員工態度和行為的重要因素。

筆者研究認為，心理契約是指員工和組織之間的相互理解和信任，共同達到一個互惠互利的平衡機制，是組織與員工之間的互相感知并且認可的期望。組織對員工的期望包括技術、能力、工作努力程度以及對組織的忠誠等；員工對組織的期望包括公平的薪酬、良好的工作環境、富有挑戰性的工作、提升的機會以及自我實現等。

心理契約是隱含的，可以減少雇傭雙方的不安全感，規范員工的行為，形成對組織的歸屬感和忠誠感。在著名學者謝伍德與葛萊維的心理契約管理的框架中，筆者歸納出心理契約管理的六方面特征(見圖1)。

1、共同溝通協商。這是組織與員工個體之間建立心理契約的第一個階段，如同一個組織管理者在對一個應聘的員工進行面試。

2、澄清角色與建立承諾。指雙方都認清自己的角色及所應當承擔的責任和擁有的權利，并且相互理解和接納對方。

3、進入穩定期。穩定期是雙方都履行既定的心理契約的階段。

4、關鍵選擇點。是指當各種因素變化引起心理契約一致性的差異，差異積累到一定程度，就會面臨選擇的問題。此時有兩種可能性，一種是自動回到穩定期(員工主動適應)和有計劃的重新協商(組織與員工雙方進行交流)；另一種是共同期望破裂。

5、共同期望破裂。共同期望破裂后，出現兩種可能：第一種可能是有計劃的終止(例如，員工主動或被動離開)；第二種是協商成功則進入新一輪循環。但這新一輪循環仍然有不確定性存在，既有可能勞資雙方帶著怨恨中止合作，也有可能在怨恨和焦慮中進入至關重要抉擇點。

6、至關重要抉擇點。例如員工家庭有困難，提出不加班，而管理者不了解情況，此時就是至關重要的抉擇點。根據處理結果的不同，可能會“帶有怨恨的終止”，也可能“被迫重新協商”，或是“摒棄前嫌”，重新澄清角色、建立承諾。

人力資源管理者只有通過了解心理契約管理的特征，才能做出積極、有遠見的反應與決策，并且通過互惠式的心理契約，更好地吸引、激勵、留住優秀員工。

1、傳遞真實的信息是創建信守心理契約的基礎。組織代理人與員工相互傳遞真實信息，是構建雙方心理契約的基礎。在招聘過程中，應為求職者提供工作預演，即清楚地、系統地為員工預覽他們將來在組織中所扮演的角色。工作預演是雇主向應聘者披露未來工作的真實信息，這樣能夠幫助求職者正確理解雇主的期望，建立相互信任，減少求職者對工作的負面認識，降低員工流動率。同樣，員工也不能為了順利加入組織而傳遞對組織期望及組織承諾的虛假信息。雙方應就相關信息做全面的真實的溝通，為構建雙方心理契約奠定堅實基礎。

2、營造充分信任與親密感的組織文化氛圍。心理學家高登·施爾指出，信任是組織生命中產生奇跡的因素——一種減少摩擦的潤滑油，有利于行動的催化劑，它對工作順利開展的作用是無法替代的。組織中的信任是交互的、雙向的，這對于組織與員工平衡心理契約的構建是不可或缺的因素。相互信任程度越高，雙方的關系就會更加地和諧，也更加容易達成個人和組織的目標。

例如，全球最大的家居用品零售商宜家公司就特別看重這一點，他們給予員工充分的信任。員工在易碎區工作時，常常小心翼翼。員工們這樣做，并不是害怕東西損壞要賠錢，因為在宜家，員工打破了東西沒有人會讓他們賠償。但是，宜家對每一位員工的信任，賦予了他們強烈的責任感，這種責任感讓每個員工像愛護自己家里的物品一樣愛護宜家商品，盡量不為這個家帶來損失。

3、實施科學的職業生涯管理，塑造有價值的“愿景”。根據美國行為專家道格拉斯·霍爾的概念，職業生涯是指在人的一生工作經歷中所包括的一系列活動和行為。組織生涯發展是將組織生涯管理和個人生涯計劃活動相結合所產生的結果。把個人的職業生涯計劃和組織的生涯管理兩者結合起來，通過組織內生涯發展系統以達到組織人力資源需求與員工個人職業生涯需求之間的平衡，創造一個高效率的工作環境。筆者認為，挑戰性目標對員工來說也是十分重要的，這不僅是對員工能力考察的一個機會，也意味著管理者對他們的重視與尊重。研究表明，設立挑戰目標，給員工提供更大的發揮才能的空間，會提高員工對管理者及組織的心理認同程度。

4、設計有效的激勵方式。馬斯洛在分析人的需求時，認為人的最高層次需求是自我實現的需求，赫茨伯格在雙因素理論中指出，在所有的激勵因素中，一類是與工作條件相關聯的薪酬、獎金、工作條件、安全等保障因素；另一類則包括成就、認可、工作自尊、責任、進步、個人成長等與個人內在因素相關聯的激勵因素。前者的缺乏會導致員工的不滿，而后者則是激勵員工的根本性因素。因此，在建立員工心理契約的方法與層次上，應當從內在激勵和外在激勵兩方面滿足員工的需求，并促使員工以相應的工作行為作為回報。

設計有效的激勵方式，一方面，應建立適應員工工作特點的績效考核制度和自主性特點的勞動監督與管理制度。管理者應當明確，給員工提供較高的工資、獎金等經濟報酬通常不是最重要的激勵方法，員工往往更關注的是來自管理者的尊重、理解等，這甚至被員工看成是遠高于金錢的重要“報酬”。另一方面，要建立滿足員工內在需求的成就激勵機制，這種激勵機制建立在對員工自我實現的人性假設上，給予員工較大的工作自主權，注重從內心深處激發員工的內在潛力、主動性和創造性。

5、鼓勵員工差異化發展。“只有睡著的人才不會犯錯”，宜家創始人Ingvar Kamprad曾說，“在宜家這個大家庭里，我們更重視每個人以及彼此間的相互扶持，在工作上犯錯誤的人，往往是那些在未來能把事情做好的有潛力的員工”。因此，企業應該鼓勵那些有潛力的員工，讓他們勇于承擔責任。這樣的例子在宜家屢見不鮮，而且這些員工往往能發揮出最大的潛能，在完成自己目標的同時，也為宜家的發展做出了更大的貢獻，實現了組織與個人的“雙贏”。