確定ＫＰＩ的關鍵點

最近，廣州陽亮洗滌護膚品有限公司(以下簡稱“陽亮公司”)的鄧總找到我，向我訴說了她的公司在實施績效考核過程中遇到的問題。陽亮公司引入績效考核有很多年了，但有一個問題卻一直令鄧總感到很困惑，那就是公司的績效考核始終與長期戰略目標以及年度經營計劃無法有效結合起來。針對這個問題，我向鄧總介紹了關鍵績效指標(Key PerformanceIndicators，簡稱“KPI”)的設計思路，并協助公司人力資源部確定了適合陽亮公司自身發展的KPI。事實上，這個問題非常具有普遍性，是許多人力資源管理者都不得不面對的難題。因此，在這里和各位同業分享一下，供各位參考。

KPI的設計思路

績效管理的目的，是確保員工的工作活動以及工作產出，能夠與組織戰略目標保持一致。因此，這就要求員工的KPI與公司目標保持高度一致。

通常，在設計績效指標時，我們首先應該理順企業的戰略目標和階段性目標(在未來的幾年中發展前景是什么)，然后使用HB0(目標管理法)、BSC(平衡計分卡)等工具分解出企業要采取的戰略對策(為了實現目標必須采取哪些行動)，分析企業的核心成功要素(為了實現目標必須具備哪些因素)，提取企業的核心績效指標(衡量驅動要素是否成功發揮作用)，再從縱向上將公司層面的績效指標分解到部門、子公司、事業部等，以保證戰略目標能真正落地；從橫向上，公司KPI的達成，需要業務部門、職能部門之間互相協調，發揮組織的協同性，具體過程如圖1所示。

KPI的設計流程

設計KPI時，企業首先需要繪制戰略地圖，對企業的戰略進行分解，然后分析出企業的經濟利益價值驅動因素和關鍵成功要素，通過歸納和總結這些關鍵要素，建立企業的績效指標庫，并通過選定的篩選維度，確定適合企業自身發展的KPI體系。

步驟一、繪制戰略地圖

戰略地圖是卡普蘭和諾頓在BSC的基礎上，發展出來的戰略工具，能清楚描繪企業價值形成的因果關系，及價值創造的業務流程，全面涵蓋創造股東長期價值的財務、顧客、內部流程、學習與進步等四個維度。

繪制戰略地圖是提取KPI的第一步。戰略地圖能夠比較直觀地描述企業的戰略，使管理者能就戰略問題輕松達成共識，使管理層和員工之間保持協調一致。通過設計戰略地圖，能迅速尋找到實現戰略目標的關鍵經濟利益價值驅動因素，通過分解這些驅動因素，得到企業的關鍵成功要素，如銷售增長、現金利潤率增長、固定資產收益增長等因素。

陽亮公司2008—2010年的發展戰略為進一步擴大市場占有率，不斷推出新產品，提升公司的整體盈利能力，提高公司的競爭力。依據該戰略繪制的戰略地圖如圖2所示，通過這個戰略地圖，我們可以確定各環節對應的關鍵成功因素。

步驟二、通過關鍵成功因素選擇績效指標

在繪制戰略地圖后，應將企業關鍵成功因素轉化成企業的戰略步驟和戰略舉措。為了確保企業的戰略能有效實施，我們還要將戰略步驟和戰略舉措進一步分解，分解的原則是公司需要采取哪種管理行為，以及這種行為會對關鍵成功因素起到怎樣的促進作用。這些管理行為可以直接以考核指標的形式體現，即在此過程中形成戰略實施過程中的監控指標。經歸納和分解出來的績效指標有很多，我們通常使用BSC將這些績效指標進行歸類。

步驟三、建立績效指標庫

從股東價值和其他相關者利益角度，可以將企業創造價值的來源分為現金收入、現金支出、加權平均資本成本、企業創造價值的時間跨度等四個方面，縱向上可以分解出銷售增長、現金利潤率、運營資本、持續的競爭優勢等經濟利益價值驅動因素，然后，根據價值驅動因素確定績效指標，最終形成企業所在行業的績效指標庫。我和鄧總及人力資源部的人員一起，根據陽亮公司的戰略發展目標，為陽亮公司建立了績效指標庫，具體如表1所示。

步驟四、提取KPI

由企業經濟利益價值驅動因素分解出的績效指標庫，只是概括了企業所處行業的績效指標。并且，績效指標庫中的指標較多，而根據“二八原理”，并不是所有的績效指標對于企業來說都是有價值的，都能對企業的戰略形成支持，占20％的企業關鍵行為可以產出80％的企業經營效果。因此，在建立績效指標庫后，還需要將績效指標轉換成符合企業自身發展需要的關鍵績效指標。

1、確定篩選維度

根據陽亮公司的基本情況，可以從與2008年重點工作相關性、改進空間大小、考核難易程度／成本、系統實施難易程度等四個維度，對公司的績效指標進行篩選，在確定KPI時，以戰略和年度目標的相關性來衡量和篩選指標，使選出的指標符合企業自身的特點，并支撐企業長期的戰略目標和短期的年度計劃，這對于企業的績效考核才具有實踐意義，具體如表2所示。

表2中，績效指標篩選的維度通常是用指標的適用性來分析的。以“與2008年重點工作相關性”的維度為例，績效指標與戰略工作相關性較弱的，標為“-”；關聯性一般的，標為“0”；與戰略工作相關性較強的，標為“+”。

同時，在設置指標維度時，應把績效指標的考核周期作為指標選擇的輔助性指標。另外，根據績效指標代表的層面，應將KPI分為 “采用”、“下一層考核”和“觀測”等三種類型。所謂“采用”，即表示此績效指標可用于考核；所謂“下一層考核”，即此績效指標可適用于下一層級部門考核；而“觀測”則表示此績效指標不用于考核，僅用于跟蹤。

2、評估KPI

按照上述篩選維度和評估方法，分別從不同的維度對陽亮公司績效指標庫的指標進行一一評估。在評估的過程中，應盡可能實現量化，并將評估結果轉化成簡單的分數，這樣，可使得評估結果更具有可比性，容易在此基礎上形成具有可操作性的建議和意見，具體如表3所示。

3、篩選KPI

經過對KPI的適用性、指標性質以及對指標建議等維度進行分析后，將評估的結果轉化成量化的分數，并進行排序。此時應注意，在篩選績效指標時，應將定量／定性、指標考核周期作為評估的輔助指標。定量和短期績效考核指標主要用于月度考核，定性和長期的指標可以用于半年度或者年度考核。

為了使績效考核具有更強導向性，陽亮公司選取了6～8個KPI，對于2008年的戰略重點工作，賦予更多的分值，形成績效指標的聚焦點。為了使企業管理更加均衡，適當考慮了內部控制、員工成長等績效指標，以確保企業的長期投入能更多地支持戰略，實現公司的可持續發展。

在表3的基礎上，我們定義每個維度的“+”為1分，“0”為0分，“-”為-1分，采用量化的方式對KPI進行篩選和評定，再進行分數匯總和分析，具體如表4所示。

在表4中，績效指標分數越高表明該績效指標與近期戰略的相關性越強，在戰略舉措中的重要程度也越高。得分為負數或者為零分，則表明該績效指標與戰略的相關性較小，或者在企業的發展實踐中改善空間比較小，考核的意義不大。

4、確定KPI

根據上述篩選方法，對陽亮公司績效指標庫中的指標進行量化比較后，輔以不同的權重，可最終確定適合陽亮公司的KPI。以銷售管理部績效指標為例，具體如表5所示。

該KPI體系是經由陽亮公司2008年年度經營計劃和2008-2010年三年戰略目標分解得到的，并且，在篩選過程中，也充分考慮了績效指標與2008年重點工作的相關性，因此，實現了KPI體系與企業戰略的有機結合，使得KPI體系成為實現公司發展戰略的有力保障。