如何識別具有發展潛質的員工

A公司運營管理部的王經理最近又喜又憂，喜的是他通過了公司綜合考評，在接下去的一年內職位可獲得晉升；憂的是他必須在升職前從現有下屬中確定一個能夠勝任該部門經理職位的人接替自己，否則他便失去晉升機會。王經理知道公司有這個規定，所以平時也比較注重培養下屬，其中職員小趙和小陳的表現都不錯，但究竟誰更適合擔任未來的經理，王經理心里還真沒個譜。于是，找一個時機，王經理向公司人才繼任與發展委員會的顧問嚴老師進行了咨詢。

人才評價工流程

要從基層選拔一名員工擔當管理崗位工作，首先要了解這個崗位的勝任素質要求是什么。勝任素質要求比工作說明書中的任職要求更加具體和明確。勝任素質是對確保高質量完成該崗位工作人員的個人能力特征結構的表述，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀，也可以是某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。在崗位勝任素質確定后，對潛在人員進行測評，評價他是否具備這些勝任素質，從而判斷其是否適合晉升到該管理崗位。領導力對于管理崗位來說是通用素質之一，所以我們就以勝任素質為例來說明如何評價員工是否可以獲得晉升，這也是發掘具有領導力潛質員工的一個很科學的方法。

識別崗位勝任素質要求

一般來講，崗位分析和工作說明書都能比較清楚地描述崗位的任職要求。近幾年來，勝任素質模型被更多地應用在企業管理實踐當中，成為人力資源管理最熱門的詞匯之一。勝任素質模型對崗位要求的描述更具體、更具有實際意義，像A公司王經理這種情況，首先就要了解這個崗位的勝任素質模型，詳細了解各項素質要求。

構建崗位勝任素質模型一般有3種方法：直接獲得勝任素質詞典、參考勝任素質詞典并加以修改、從零開始建立。而A公司當時建立崗位勝任素質模型選用的參考勝任素質詞典并加以修改的方法，采用自下而上的程序來進行建模的。

崗位的勝任素質模型由通用素質和專業素質兩部分組成。勝任素質結構分為3個層次：勝任素質定義、關鍵行為指標、有效性評分標準。

領導力作為通用素質的核心素質之一，在每個崗位的勝任素質模型中都有詳細的解釋和行為標準要求，我們首先就是要了解這些要求，然后評判員工個體的素質是否符合這些要求。

明確了對于崗位各個勝任素質的要求和行為標準，下一步就是如何利用它來評價員工是否具備這些素質，以及這些素質停留在什么水平，是否有培養潛質，就可以知道誰適合晉升了。

以崗位的勝任素質要求作為標準，來評估員工現有的素質水平，從而判斷員工的勝任力，這就是識別的基本思路。而如何測評員工的勝任素質水平是其中最為重要的程序，那么接下來就介紹如何測評的問題。

測評員工的勝任素質水平

針對案例中的小趙和小陳，究竟誰更適合晉升到管理崗位，嚴老師建議王經理根據勝任素質模型所確定的各項指標，采用多種測評方法來判斷分析他們各自的勝任素質水平。一般而言，測評的方法有360度勝任素質反饋法、行為事件訪談法等幾種方法。下面就領導能力這個指標為例具體介紹一下前兩種方法。

1、360度反饋法

360度反饋法是以崗位勝任素質模型為基礎，通過多個角度對被評價人的具體工作行為進行分析判斷，全面、客觀并且具有針對性地評價個人的勝任素質水平。360度反饋法成功應用的關鍵在于正確的問卷設計與良好的管理溝通，其主要工作程序如下：

(1)問卷設計。針對崗位勝任素質模型指標要求設計問卷以及反饋打分系統。如表1領導能力這個指標，主要由建立愿景目標的能力、使自己和他人承諾于企業長期成功的能力、激發他人自信心和熱情的能力及確保戰略實施的能力等4個指標，根據這4項指標設計調查問題。另外，問卷的打分系統也非常重要，否則，極易產生不真實的調查結果。問卷打分系統的設計應該具有以下特點：第一，打分級數最合適的為5級(即通常所說的54321打分)，如果超過5級，評估結果就會變得混亂而失去控制；第二，打分的語言描述應該具體、清楚、明確，并且與打分內容一致；第三，分數遞進的邏輯應該清晰，否則，打分者傾向于只選擇一、兩個分值，這將使打分結果出現“趨中效應”。

(2)問卷輔導溝通與打分。對許多被評估者來說，他的上級、同事及直接下屬人數一般在10人以上，在組織填寫評估問卷前，應就評估方案及問卷的填寫向參加評估的人員作詳細說明，使評估者真正理解考核目的及每一問題的具體含義，如實填寫問卷。

(3)反饋結果統計。對反饋結果進行統計并加以分析是考評過程中專業性較強的一項工作。通過對數據采取適當的處理，不僅得出了被評估者各項能力的得分，還把分數進行橫向比較和縱向排隊，找出各角色(本人、上級、同事和下級)對同一能力的認知差距，這一步是360度反饋法進行可靠性與有效性實施的關鍵。

360度反饋法可以增強企業員工參與民主管理的積極性，尤其可以加強企業對各級管理者和后備人才隊伍的管理。

360度反饋法輸入的是基于勝任素質的問卷，輸出的是各個角色對被評估人的評估結果，按照一定權重得到的各項勝任素質的得分，并與崗位勝任素質進行比較，通常用雷達圖的形式來表現。比如對案例中小趙的評價，經過王經理、小陳及其他員工對他的問卷評估。

根據各級人員所占不同權重，對小趙的得分進行統計。一般而言，直接上級和直接下級的權重設置可以高一些。通過統計，得到小趙在領導能力方面的綜合得分，并與崗位勝任素質要求進行對比，得到領導能力素質水平對比圖。

2、行為事件訪談法。

行為事件訪談法(BEI)的前身是關鍵事件法(CIH)，主要是了解訪談對象在其工作崗位上的實際行為，通過評價這些實際行為與做事風格來判斷訪談對象是否符合作為一名優秀員工的要求。

在進行勝任素質測評時，主要采用聚焦式行為事件訪談法，便于判斷特定的勝任素質，其核心要點是針對需要了解的勝任素質設計提問內容，訪談過程中或結束后對得到的資料進行分析。

行為事件訪談法是一項比較專業的工作，條件允許的情況下最好請專業人士協助進行，如果沒有專業人士，則可以組成人訪談小組，經過培訓后，按照擬定的結構化訪談提綱進行。一般來說，一個比較標準的行為事件訪談主要結構如下：

(1)開場白(3～5分鐘)

這是訪談的第一步，類似于面談中的寒暄，主要通過營造輕松的氛圍向被訪談者介紹訪談的目的、內容和結構等。

(2)個人經歷回顧(15分鐘)

請被訪者回顧一下他中學畢業后的學習和工作經歷，及目前工作中的一些情況。本階段可以適當地打斷對方，詢問有關問題的詳細內容，讓對方逐漸了解和熟悉訪談的內容和形式。

(3)具體事件描述(60～120分鐘)

請對訪者講3～5個在工作中發生的事情。根據崗位勝任素質模型設計對事件的特殊要求，比如說提出描述2件對處理結果比較滿意的事件，描述3件還有提高處理空間的事件。談話期間可以適當打斷，提出希望進一步了解的細節。

(4)補充提問(10～30分鐘)

在具體事件描述后，可以對其它關心的問題做針對性提問。這個程序不需很嚴格，氣氛可以輕松一些，以隨意的交流為主。

行為事件訪談法主要是借助完整的訪談結構，采用一系列刺探式的提問，幫助訪談對象詳細描述自己在特定時間、特定地點的行為、想法、語言、感受，用作分析勝任素質水平的基本材料。一方面可以讓被訪者回憶日常工作過程中遇到的一些具體的事情，讓其描述是如何應對的；另一方面還可請專家協助對被訪者進行詳細的訪談，從而得到一些具體的素材，將這些素材歸類整理后，對照崗位勝任素質定義與具體行為標準進行匹配，就可以得到被訪者已經具備哪些素質，還需加強哪方面素質。

在勝任素質測評環節，還需要注意測評方法運用的有效性。勝任素質測評系統的有效性主要表現為測評得分可以顯著區分相似環境中優秀與一般化業績的受測人員，兩類人的得分應該有顯著的差別。所以，在請專家幫助進行360度反饋和行為事件訪談時，可以納入其他下屬進行測評，對測評的結果進行比較評價。

360度反饋法和行為事件訪談法確實是比較實用的兩種測評方法，關鍵還是對于問卷和訪談結果的分析處理上。而且，采用單一的方法得出的結論并不能直接運用，可以多采用幾種方法進行測評，互相驗證結果的有效性。

因此，勝任素質水平測評的基礎是勝任素質模型的構建，在模型構建環節盡量采用多種方法進行取樣、分析，在測評環節，同樣要對個體進行多種方法的評估，以驗證測評的結果。

測評結果的應用

通過不同的測評方法對被測者進行評估，最終形成勝任素質雷達圖，可以看出被測者在哪些素質方面需要加強，哪些素質方面已經滿足要求，從而可以建立針對性的培養措施，幫助被測者提高有所欠缺的方面。通過勝任素質測評，能更直觀、更全面地了解被測者有哪些優點，有哪些缺點，會更清楚如何對被測者進行職業規劃以及崗位輪換、培訓等系統安排。比如案例中，對小趙和小陳的測評結果也不能直接作為王經理選取繼任者的依據，他還應根據評估結果對小趙和小陳制定一些針對性的培養與鍛煉措施，觀察一段時間后再做決定，通過實踐來驗證和判斷測評結果。