強(qiáng)制分布，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)鯓訏煦^

進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，為了減少管理者的心理壓力，將考核所產(chǎn)生的部分矛盾從管理者方面轉(zhuǎn)移到制度方面，很多企業(yè)會(huì)采用強(qiáng)制分布排序法。

但在具體實(shí)施過程中，如果只是對(duì)本部門內(nèi)部的員工進(jìn)行比較，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)樣本量不夠(正態(tài)分布要求樣本數(shù)量在30個(gè)以上)和不同工作崗位之間相互比較困難的問題。因此，目前可以接受的方法，是對(duì)不同部門中從事相近崗位的人員產(chǎn)生的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較。

此時(shí)，就必然要面臨個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)绾闻c團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤的問題，即保證團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)好的部門，應(yīng)該有更多比例的員工得到較高的分?jǐn)?shù)。

目前，將員工個(gè)人業(yè)績(jī)和部門業(yè)績(jī)掛鉤有兩種可行的方式：其一為部門系數(shù)掛鉤法；其二為部門分?jǐn)?shù)掛鉤法。 部門系數(shù)是部門考核的最終結(jié)果，由考核分轉(zhuǎn)換而來，用于計(jì)算績(jī)效工資或獎(jiǎng)金。例如，部門系數(shù)為1.1時(shí)，意味著員工可以獲得110％的績(jī)效工資；系數(shù)為0.8時(shí)，則員工可以獲得80％的績(jī)效工資。采取部門系數(shù)掛鉤法的關(guān)鍵，是先要通過事先設(shè)定的將部門考核分轉(zhuǎn)換為系數(shù)的方法，得到考核系數(shù)，具體分為強(qiáng)制分布法和表格換算法。

強(qiáng)制分布法一般預(yù)先按統(tǒng)計(jì)學(xué)的某一概率分布設(shè)定績(jī)效考核的結(jié)果，如正態(tài)分布——優(yōu)秀和最差的人占較少的比例，大多數(shù)人得到中等分?jǐn)?shù)。這一方法的基本假設(shè)是企業(yè)各部門業(yè)績(jī)好壞由既定的比例決定。例如，GE的活力曲線分三檔：20％的員工為優(yōu)秀，70％；的員工為中等，10％的員工為不合格(對(duì)部門同樣適用)。當(dāng)然也有分四檔、五檔的。考核系數(shù)通過對(duì)部門之間的考核分?jǐn)?shù)相比較而產(chǎn)生。

表格換算法是指用預(yù)設(shè)表格將考核分換算成系數(shù)的方法。這種方法看重部門的絕對(duì)考核結(jié)果，不做部門間的橫向比較。這就意味著，各部門只要達(dá)到了預(yù)定績(jī)效目標(biāo)，就可以獲得較高分?jǐn)?shù)，同時(shí)，就可以得到較高的考核系數(shù)。我們以X部門為例。

這兩種方法基于截然不同的假設(shè)，而不同的假設(shè)對(duì)應(yīng)著不同的人力資源策略選擇。其中，前者以80／20原則為假設(shè)進(jìn)行相對(duì)比較；而后者以考核目標(biāo)為基準(zhǔn)進(jìn)行絕對(duì)比較。這兩種假設(shè)對(duì)應(yīng)的策略選擇無所謂對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵看企業(yè)總體戰(zhàn)略和文化的具體要求。

例如，目前企業(yè)究竟是員工整體素質(zhì)不高，需要在提升業(yè)績(jī)的同時(shí)，營造一種優(yōu)勝劣汰的文化，從而改變目前企業(yè)內(nèi)部無法淘汰績(jī)效差員工的現(xiàn)狀?還是企業(yè)員工整體素質(zhì)較高，外部環(huán)境變化平穩(wěn)，考核指標(biāo)比較客觀，主要目的是提升公司業(yè)績(jī)?這是兩種目標(biāo)完全不同的策略(當(dāng)然還會(huì)有其他的情況)，所以要求為其服務(wù)的績(jī)效考核方法也自然會(huì)有所不同。

前者的人力資源策略可以通過提升員工素質(zhì)，并結(jié)合建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的途徑，達(dá)到提升整體業(yè)績(jī)的目的。可以采用考核結(jié)果強(qiáng)制分布的方法，進(jìn)行橫向比較，無論考核結(jié)果高低都要按既定的比例將員工分出優(yōu)劣。

具體來說，通過強(qiáng)制分布得到考核系數(shù)后，首先，應(yīng)消除主管考核時(shí)的主觀性，即同一評(píng)價(jià)人給出的每位員工的考核分?jǐn)?shù)，應(yīng)除以這一評(píng)價(jià)人給每位員工的考核分?jǐn)?shù)的平均分后，再乘以一個(gè)固定分?jǐn)?shù)(如100分)。然后，如果不考慮小團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)對(duì)個(gè)人的影響，可以用消除主觀性后的考核分?jǐn)?shù)乘以部門考核系數(shù)，即可獲得員工個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)。

例如，某部門有三名員工，某一主管給出的考核分為85、75、95。怎樣消除主觀性?即用每個(gè)人的考核分除以三個(gè)人平均分(85)，再乘以100，得到消除主觀性后的考核分為100、88.2和112。再分別將這幾個(gè)分?jǐn)?shù)乘以部門系數(shù)(例如部門考核結(jié)果為優(yōu)，對(duì)應(yīng)的部門系數(shù)為1.2；部門考核結(jié)果為良，系數(shù)為1.1等)，便可以得到員工參加排序時(shí)的最終考核分。

后者的人力資源策略可以通過明確的業(yè)績(jī)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。考核時(shí)可以采用表格換算法，只要達(dá)到或超過目標(biāo)就是優(yōu)秀(比如考核分90以上就為優(yōu)秀)，不設(shè)定比例限制，只要達(dá)到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)就給予獎(jiǎng)勵(lì)。

部門分?jǐn)?shù)掛鉤法是將部門的考核分?jǐn)?shù)和員工個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛鉤的方法。其基本計(jì)算方法和部門系數(shù)掛鉤法非常相似，但不同之處在于，在消除主觀性后得到的分?jǐn)?shù)，不是乘以固定系數(shù)(如100)，而是直接乘上部門(或部門主管)的原始考核分，得到被考核者的最終考核分。這種方法理解起來相對(duì)簡(jiǎn)單，在此不贅述。

通過部門系數(shù)掛鉤法和部門分?jǐn)?shù)掛鉤法兩種方法得到的考核結(jié)果到底有什么不同?孰優(yōu)孰劣?這經(jīng)常讓管理人員感到非常困惑。兩者看起來似乎區(qū)別不大，但是仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)不同之處。

其一，通過部門系數(shù)掛鉤法得到的部門人員分布比例是分段變化的，也就是說同一排序段內(nèi)的部門(如都排在前10％)的優(yōu)秀人員比例，理論上應(yīng)該是基本相同的。之所以說理論上相同，是因?yàn)槊總€(gè)員工的考核分不同還會(huì)對(duì)結(jié)果有影響。同時(shí)，如果同一排序段內(nèi)的部門，其優(yōu)秀員工數(shù)量增加，相對(duì)的較差員工的比例也會(huì)增加。

而通過部門分?jǐn)?shù)掛鉤法得到的考核結(jié)果是漸變的。因?yàn)椴块T考核分?jǐn)?shù)的分布不易判斷，隨機(jī)性較強(qiáng)，這使得管理者對(duì)整個(gè)考核結(jié)果的整體控制較難掌握。例如，部門考核分?jǐn)?shù)的變化是漸變的，則各部門的優(yōu)秀員工比例也是逐漸變化的。但是如果各部門考核分?jǐn)?shù)差距較大時(shí)，各部門的員工人數(shù)分布比例就會(huì)出現(xiàn)難以控制的局面，增加了結(jié)果的不確定性。

我們可以看到，如果Y部門采用部門分?jǐn)?shù)掛鉤法，可看到考核分?jǐn)?shù)是逐漸變化的，各部門的員工的優(yōu)劣分布比例也是逐漸變化的，而且完全要看考核分的分布，比較難控制；如果采用部門系數(shù)掛鉤法，就會(huì)發(fā)現(xiàn)各部門員工優(yōu)劣比例是分段變化的，比較穩(wěn)定、可控。

其二，部門系數(shù)掛鉤法有一個(gè)前提，就是需要設(shè)定部門考核系數(shù)值。如果設(shè)定系數(shù)的變化較大，各部門員工的考核結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)差距較大的情況；設(shè)定系數(shù)的變化較小。各部門員工的考核結(jié)果分布就會(huì)趨中。企業(yè)管理者可以根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整，以達(dá)到最好的分布效果。

此外，在實(shí)際運(yùn)用中，我們發(fā)現(xiàn)，無論是采用部門系數(shù)掛鉤法還是部門分?jǐn)?shù)掛鉤法，制定方案的管理者都不可避免地要考慮考核分?jǐn)?shù)在各部門之間的平衡。有時(shí)，由于某些考核者評(píng)分時(shí)喜歡趨中，使得考核結(jié)果差距較小，難以分出優(yōu)劣。這時(shí)，我們可以采取強(qiáng)制評(píng)分間隔的方法。

換句話說，我們應(yīng)該要求考核者給每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)間隔不能低于某個(gè)數(shù)值。例如，某主管手下有10個(gè)員工，可以強(qiáng)制要求每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)至少間隔2分以上。也就是說，不能出現(xiàn)兩個(gè)員工的考核分差小于2分的情況。

另外，還可以通過調(diào)整分布的各檔系數(shù)來調(diào)節(jié)結(jié)果的分布。例如，Z部門五檔強(qiáng)制分布最初設(shè)定了考核比例和系數(shù)，但是，Z部門在績(jī)效管理辦法建立初期，考慮到員工心理承受能力等因素，適當(dāng)減少各級(jí)之間的系數(shù)差距，將考核系數(shù)做了如下調(diào)整。

調(diào)整后的考核系數(shù)差別明顯減少，從而一定程度上可以緩解考核結(jié)果差距過大給員工帶來的心理壓力。

事實(shí)上，除此之外，績(jī)效考核數(shù)據(jù)處理中尚有很多環(huán)節(jié)需要管理者做出決策。在遇到考核結(jié)果與設(shè)計(jì)方案預(yù)想有偏差時(shí)，管理者應(yīng)堅(jiān)持將外部壓力向企業(yè)傳遞的基本理念，不斷平衡各種因素，并結(jié)合具體方法進(jìn)行調(diào)整，才能尋得企業(yè)績(jī)效管理方案的最滿意解。