綜合考核：領導人才評價的試金石

領導人才如何進行綜合考核評價?面對考核評價中大量涌現的信息，如何準確地甄別信息?如何有效地轉化信息，將“評事”的信息——工作績效的評價，轉化為“評人”的信息——德才素質的分析?如何全面地綜合各類信息，提煉考核對象的主要特點，把握其內在本質?

一、綜合考核評價基本定位

領導人才綜合考核評價科學化不是簡單的數字化、數量化，不是搞素質測量，它更多關注的是先進的評價理念、完整的體系構建、準確的信息采集、客觀的指標設定、合理的分析模型。它聚焦的不是數字，而是隱藏在數字背后的德才素質演化規律。

對領導班子的評價，應以績效為核心，因為一個領導班子的能力和素質并不是每位成員個體能力和素質的簡單疊加。對領導人才的評價，應以德才為核心，因為一項具體工作績效的取得，往往是經過多方合作和部門整體運作的結果，很難分解到人才個體身上，同時影響領導人才能否取得績效的因素也很多，如外界的機會、個人的努力等。因此，評價領導人才不僅要看工作績效，更要透過工作績效分析其德才素質。

二、綜合考核評價基本框架

建立科學的綜合考核評價體系，其目標是構建精簡、有效的指標體系，基礎是擴大群眾參與面，合理選定評價主體，關鍵是設定各類評價要素權重，核心是建立數理分析模型。

(一)指標體系的構建

在構建綜合考核評價二級指標體系中，一級為評價項目，二級為評價指標。指標體系的構建思路是先從共性的評價項目出發，分解為與考核對象相關的個性評價指標，再從個性的評價指標合成為共性的評價項目。這樣，共性項目與個性指標兩次結合，可以更加全面、更加深入地評價考核對象。

領導班子評價指標，應注重工作的結果與過程的有機結合，實現動態的平衡。強調結果性指標，突出的是工作任務完成時的狀態和產出，如工作的質量、數量、成本和時間。強調過程性指標，突出的是工作過程和行為本身，因為在很多情況下，許多輔助性、協調性工作的績效很難用結果來表示，而且有的工作結果由于原有基礎或外界機遇的不均等，并不能完全反映考核對象的能力素質或者努力程度。具體來說，領導班子的評價項目分為目標任務、政策建議、規范管理、公共服務、自身建設五類。目標任務主要考察履行部門工作職能情況。政策建議主要考察謀劃工作思路、推進改革創新、加強政策研究、提出政策建議情況。規范管理主要考察依法行政、規范系統管理和行業管理情況。公共服務主要考察提升公共形象、加強服務意識、提高工作效率和效能情況。自身建設主要考察強化基礎工作、履行黨風廉政建設責任制、加強部門人才隊伍建設情況。

領導人才評價指標，在傳統的德、能、勤、績、廉五項評價項目基礎上，突出了對能力素質的分解考核，同時對正職和副職進行了適當區分。如副職能力素質指標分為“政策水平、組織協調、業務能力”三項。正職能力素質指標有五項，在副職的基礎上增設了“駕馭全局、知人善任”兩項。

(二)評價主體的選定

在360度反饋評價的基礎上增加了自我評價，稱之為“361度考核評價法”，構建了上級評價、同級評價、社會評價、部門內部評價和自我評價“五位一體”的立體式綜合評價體系。上級評價，主要收集上級有關部門和市分管領導的評價意見。同級評價，主要通過向有關同級職能部門發放考核評價表征求意見。社會評價，主要采集民意調查中與評價項目相關的數據信息。部門內部評價，主要通過部門內部民主測評和個別談話獲取信息。自我評價主要通過考核對象填寫自我評價簡表，包括完成主要工作事項、存在主要不足和自我評價等三項內容。外部評價意見的引入，實現了人才考核工作由體制內向體制外的延伸，在一定程度上可以彌補過去由少數人在少數群體中評價領導班子和人才的局限，使組織部門對考核對象有了一個全方位、多視角的把握。

(三)評價權重的設定

由于不同評價主體所處的地位和關注焦點不一樣，他們對不同評價項目所掌握的信息數量和有效性也不一樣，因此，相關評價權重也應有所不同。美國管理學家卡滋提出：管理者技能通常包括技術、溝通和戰略三項，對基層管理者而言，最重要的是技術技能，其次是溝通，再次是戰略。而隨著管理者層次的上升，對戰略技能的要求則越來越高。運用到綜合評價權重體系中，評價領導班子完成目標任務和政策建議情況，最重要的是上級評價，其次是同級評價和內部評價，權重相對較小的則是社會評價。反之，評價領導班子公共服務和公眾形象情況，最重要的是社會評價，權重相對較小的則是上級評價。

同時，引入負值評價權重。如對“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”評價等次，相應權重設定為“1.0，0.6，-0.2，-0.6”。由于民主測評的“基本稱職”和“不稱職”，民意調查中的“不滿意”，實績分析“優良中差”中的“差”，反映了人們對考核對象的一種否定評價，這樣，引入負值權重，既符合了人們對考核對象的基本判斷，也加大了對考核對象評價的區分程度。

(四)數理模型的建立

在構建評價指標體系的基礎上，通過采集不同評價主體的定性的評價意見，運用一定的數理分析模型，最終對考核對象作出定性的評價。這種從定性的概念出發，運用定量的分析方法，最終回到定性的判斷，定性與定量的兩次結合，可使評價結果更加客觀公正、準確。

領導班子設定了總體評價，區分了內部評價、外部評價和內外評價差異情況，同時針對不同評價主體、評價項目還設立了各子項評價。領導人才評價，引入了透明度、總體評價、爭議度、特征素質等概念。透明度，源于管理學法則“金魚缸效應”，金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度去看，都可以一目了然地觀察到缸內金魚的活動情況。與之對應的是無效參與，指在實際測評工作中，所有測評項目都作同一評價的測評表(如全部表項都填“中”)，這類測評表在信息價值上可視同無效信息表。總體評價，衡量領導人才履行崗位職責的總體情況。爭議度，源于統計學中方差的概念，衡量參與者對領導人才總體評價的差異程度。特征素質，指領導人才素質中顯著突出的素質，包括突出的長處和短處。

對領導人才，還整合了傳統的“德、能、勤、績、廉”單線條的分析方法，將評價焦點聚集到德才素質和工作績效上來，通過將“評事”與“評人”兩者的有機結合，建立了德才素質與工作績效二維矩陣分析方法，將領導人才區分為四種類型，并對其職業生涯發展提出規劃設計。(1)普通型，德才素質中等、工作績效中等。大多數領導人才屬于此類，在本職崗位上默默耕耘，對這類人可進一步加強業務培訓和能力建設，促進整體素質的提高。(2)潛力型，德才素質較高、工作績效中等。對潛力型領導人才要注意深入分析，屬于因所在環境，影響其工作績效創造的，可優化其工作環境；德才素質與現任崗位不匹配的，可調整其工作崗位。(3)成熟型，德才素質較高、工作績效較好。這類人才最能引起上級組織的關注，是培養選拔高一級職位的理想人選。(4)極限型，德才素質中等、工作績效較好。這類人才取得較好的工作績效，除了個人的勤奮努力外，往往得益于良好的工作機遇、優越的工作基礎和領導的高度重視等因素，可給予表彰、獎勵，也可以將其作為高一職級非領導職務的候選人。

三、綜合考核評價實證分析

在系統構建指標體系、合理設置評價權重、應用數理分析模型的基礎上，確立以定性評價為主、輔以定量評價為支撐的綜合評價系統，以南京市某部門綜合評價為例。

總體評價分值為0.93分，處于優秀區，反映了該部門在圍繞中心、服務大局、履行職責、提升效能和加強自身建設等方面工作成效比較顯著。內部評價為0.95分，外部評價0.92分，內外相差0.03分，內外評價基本一致。

上級評價0.98分，高于其他評價，說明省主管部門和市分管領導對該部門工作總體是充分肯定的。社會評價較低，為0.86分，反映了該部門工作與社會公眾、服務對象的需求還存在著一定差距。

目標任務分值最高，反映了該部門領導班子有較強的大局意識，在完成目標任務和履行工作職責方面做得較好。相比而言，公共服務得分較低，反映出該部門在完善公共服務標準、提升工作效能方面還有一定差距。

該部門每位領導人才評價分值都較高，且較為一致。具體來看，趙某、錢某、孫某三人處于優秀區，特別是孫某在該領導班子中評價分值相對較高，而且評價十分一致，這與個別談話中大家所反映的情況完全吻合。

對鄭某而言，其政策水平、業務能力優勢比較明顯，但在部門內部用人問題上存在不足，大家意見較大；對王某而言，其“德”、“勤”優勢十分明顯，但業務不熟悉是其短處，反映了他“以勤補拙”的工作態度。