忠誠管理：增進組織與成員關系的心理契約

忠誠管理，是管理者與員工之間關系的良性互動，它體現為員工個人目標與組織目標及其承諾的契合關系，它是增進組織與成員之間關系的心理契約。從管理者角度來看，如何才能更好地滿足員工的期待并做出可信承諾，提升員工忠誠度，是一個有探討價值的話題。

用價值觀澆鑄忠誠

價值觀是個人態度、行為取舍的最終尺度依據，是影響個人行為及其動機的決定性因素。美國管理學家阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾指出：“共同的價值觀對于其信奉者來說，規定了他們公司的基本性格，這是使這個公司有別于其他公司的境界。這樣，價值觀就為公司中的員工提供一種認同感，使得他們感到與眾不同。”從現代管理實踐來理解，如果選擇要做的事情與員工的內在準則一致，員工就會充滿活力。一項對腦力勞動者，如工程師、電腦程序師、審計師等的研究發現，其中的工作明星們覺得自己的職業選擇與自己對工作意義的認識完全一致，或是這種選擇強化了他們對工作意義的認識，在工作中，他們就會產生一種成就感，進爾堅信他們是能夠有所作為的。

在中國傳統理念體系中，“道”被認為具有最高價值。“道”生萬物，人是自然的產物，“人道”不離“天道”，人的行為離不開“道”的約束。中國古代著名軍事家孫武在《孫子兵法》中指出，決定戰爭勝負有五大要素：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五日法。其中，把“道”列為影響戰爭局勢的首要因素，究其原因在于“道”所起到的巨大作用：“道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。”只有“道”才能將組織成員與最高管理者凝聚為一體，形成強大的戰斗力(競爭力)，使組織成員形成自覺行為，“上下同欲”，確保組織的基業常青。受此影響，在中國文化背景下的管理實踐，特別注重“依道奉行”，流行“得道多助，失道寡助”的理念。在《三國演義》中，即使是想“篡漢”的曹操，在漢王朝沒有在人們心目中徹底失去其合法性，仍具有相當廣泛認同之時，仍不得不把漢獻帝接到許都以達到“挾天子以令諸侯”之目的。那么，如何才能做到以價值觀來澆鑄組織成員的忠誠呢?

其一，以身作則。價值觀念做為管理的軟性因素存在，并不像戰略、組織機構、制度等管理內容一樣清晰可見，也無法在短期內顯現管理成效，要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，管理者就要以身作則。在提出具有時代感強、能適應本企業實際的新價值觀時，管理者又必須是新價值理念的忠實執行者、貫徹者和實干家，在日常管理實踐中堅持不-懈地灌輸他所提倡的價值準則。早在春秋戰國時代，孔子就提出管理者應“先之勞之”(《論語·子路》)。在孔子看來，領導者應以身作則。海爾的張瑞敏在接受記者采訪時曾經說：“我這個當頭兒的要以身作則，整個團隊的人際關系也是透明的”。美國管理學家托馬斯·J·彼得斯和小羅伯特·H·沃特曼在《追求卓越》一書中指出，出色公司的“價值觀是由最高層的經理們在分分秒秒、年復一年的行動中表現出來的，而且它們是全公司上上下下所透徹了解并深入全體人員心中的東西”。

三國時期的曹操為了在組織中樹立起嚴格守法的價值理念，自己以身作則，做守法的模范。當曹操的馬沖進麥田，踐踏一片麥苗，按法當斬時，曹操忙從馬上滾下，立即下跪，請求掌管軍法的主簿按軍令斬首示眾。主簿感到很為難，解釋道： “統帥違令，非同小人，可以免刑。”曹操見主簿不敢軍法從事，便自拔佩劍，意欲當眾自刎。眾將驚慌不已，主簿手疾眼快，一把奪下曹操手中的寶劍。諸將紛紛跪下請求曹操勿死。曹操說： “作為軍隊的統帥，如果自己不執行法令，以后還怎么領導部下?但我還有很重的任務，不能自殺，讓我自己判刑吧。”說著他拔劍割去一綹頭發扔在地上，作為對自己違法的處罰。這就是歷史上有名的“割發代首”的故事。全軍將士得知此事，十分佩服曹操嚴于律己的精神，自覺遵守紀律。部隊行軍訓練十分謹慎，遇有麥場，騎兵下馬，扶麥而行。百姓見狀，交明稱贊。不久，曹操統率這支嚴格訓練，嚴明軍紀的二萬精兵，一舉擊敗袁紹十萬兵眾，取得官渡決戰的勝利。

其二，堅持“道不同不相與課”原則。中國傳統文化背景中的管理，非常重視組織成員的忠誠度，為了減少組織內部管理成本，達成以價值觀澆鑄忠誠的管理效果，提出“道不同不相與謀”的觀點。在管理中，堅持以價值觀相符為評估標準，把價值觀的認同作為人才與組織匹配的首要條件。這與現代一些優秀公司的管理實踐不謀而合。

諾基亞上海分公司的華東區人事經理施慧敏在回答，“作為行業的領先者，諾基亞如何保持技術和產品的更新，讓自己始終處在時代的前列”這個問題時，提到的就是諾基亞的價值文化觀念一“諾基亞之道”，即：客戶滿意、相互尊重、追求成功和不斷創新。她介紹道： “諾基亞四個價值觀的最后一個就是ReneWal(不斷創新)，在招聘選拔時，我們就要求應聘者具有不斷自我更新和學習的能力及愿望。”諾基亞有著一套先進的人才評估系統，無論是實際專業技能，還是潛在能力，諾基亞的評估中心都能對其進行評估。而在諾基亞公司作出最終人才選拔的決策時，起決定作用的因素不僅是應聘者的專業水準，還要看應聘者是否認同與符合諾基亞的價值觀。 “這是一個耗時耗財的程序，但是，每個進入諾基亞的員工都要經過評估，以保證公司的整體人才質量。”(施慧敏語)GE公司選人，也要考察這個人是不是擁有GE的價值觀——堅持誠信，渴望變革，注重業績；進入柯達公司的應聘者，面試時，面試官會通過各種方式的提問，了解求職者的個人價值觀是否符合公司的六大價值觀：尊重個人，正直不阿，互相信任，信譽至上，自強不息，論績嘉獎。

其三，基于強化組織價值觀的上崗引導和培訓。充分利用好上崗引導這樣一個過程，做好價值觀的灌輸與培養工作。對現有員工，也應定期開展文化方面的培訓或專題研討，以不斷深化員工對組織價值觀的理解。如諾基亞公司提倡團隊精神，不僅在招聘時就強調團隊合作，更在公司內部反復灌輸。施慧敏談到自己的親身感受時指出：在諾基亞，員工需要任何幫助，同事都會伸出援助之手。因此，諾基亞的人員流動率非常小，很多曾經在諾基亞工作過的人，即使離開了公司，都始終留戀在這里的感覺。大多數離職員工離開公司的原因，都是留學、移民等無法控制的因素，主動跳槽的人少之又少。

培養“公正”的人格資本

據美國人倫斯·米勒的研究，成功企業最優秀品質是正直，這也是優秀企業家最具魅力的人格特質。一個組織管理者如果處事公正就能形成對員工的有效激勵，能給其員工帶來安全感，增強忠誠度。在管理實踐中，管理者“公正”的人格是通過管理行為體現出來的。

其一，分配利益的公正。員工的薪酬滿意度直接影響員工對組織的情感歸屬。員工對自己晉升的薪酬感到滿意，就更可能接受組織的價值觀念和行為準則，從而對組織產生情感性歸屬。博耶特和康恩提出的促進薪酬公平的4種方法可供參考：(1)放慢或完全停止按底薪逐年加薪的辦法；(2)更多依靠與團隊業績掛鉤的獎金；(3)將底薪與知識技能聯系起來，而不是職位；(4)提供給員工更多機會，讓他們分享公司的利潤，有時擁有公司的股權。

其二，用人的公正。用人公正是管理公正的重要體現。公正的選拔人才會激發員工對組織的忠誠感，他們會認為自己所在的組織是一個公正、值得信賴的團體，每個人都會有平等的機會被選拔、晉升，從而對組織產生一種依賴感。同時，為了自己的才能得到最大限度的發揮，展示出自己的特長，還會產生一種公平競爭、努力工作的良好氛圍，可以實現組織利益的最大化。美國著名企業家瑪麗·凱說：“我們的人知道，他們將得到公司公平對待，因此，心情輕松愉快。……優待部分人會在我們整個公司引起不快和怨恨。”國際商用機器公司管理部主任艾德華·金說：“在這里，任何經理人要想被開除，最簡單的辦法就是任性或不公正地對待下屬。”

其三，獎罰分明。組織中各級管理者手中或多或少擁有一些權利，掌握一些資源，對手下員工的獎懲、有著相當大的話語權。管理者要切記“賞不可不平，罰不可不均”的道理，堅持公平賞罰的原則，做到賞罰分明， “無黨無偏”。因為賞罰不平不但會令組織規章制度難以貫徹執行，還會使人心渙散，眾叛親離。為了避免賞罰中發生不良做法，組織中的人力資源管理部門對員工的業績要有相應的監控審視。此外，還要建立“反饋制度”，形成源自員工方面的監督。如聯想設有員工“進步信箱”，如果認為自己受到了不公正待遇，可以直接在網上投訴，相關部門會就此展開調查，并在規定期限內給員工一個反饋。

其四。程序公正。研究人員發現，如果一項決策給人以“程序上公正”的感覺，那么它就可能贏得員工的支持；如果決策是以損害組織利益為代價來滿足特殊群體的利益，則可能遭到員工的抵制。在制定、實施管理制度時，應采取民主、公開、公正的原則。對組織的各項管理規范首先要讓當事人參加討論，共同制定，對制定好的規范要向所有員工公開，并深入人心，只有這樣才能保證管理的公正性。

其五，機會均等。管理中的機會平等意味著組織管理者為每個員工的發展提供平等的機會和條件，保證每一個員工都有平等的權利選擇這些機會和利用這些條件，包括起點平等和過程平等兩個階段。

懂得分享之道

忠誠源于分享。分享又可由以下渠道達成。其一，富民惠民。《仨略》： “夫用人之道，尊以爵，贍以財，則士自來；接以禮，勵以義，則士死之。”用人最重要的是，封以官職使他尊貴，給他財物使他能養家活口，這樣，有能力的人就會自動歸附；以禮儀接待他，以大義勉勵他，那么，有才智的人就會以死效力。

李嘉誠在談到自己的賺錢秘訣時透露： “有錢大家賺，利潤大家分享，這樣才有人愿意合作。假如拿10％的股份是公正的，拿11％池可以，但是如果只拿9％的股份，就會財源滾滾來。”力帆集團董事長尹明善談民營企業的留人之道是“八分人才，九分使用，十分待遇。” 蒙牛乳業集團的董事長牛根生更是提出“財散人聚”。早在伊利擔任副總的時候，牛根生就曾將自己的100多萬獎金分給手下員工。“當時我分錢的目的不是為了救窮和救急，是給我的部下干活預付的報酬。如果我覺得某個人干活非常有能力只是差一點動力，我認為投資到這個人身上值，對團隊會有好處”。1999年，牛根生賣掉自己和妻子的股份，用100多萬元注冊了蒙牛。伊利傳出話來， “一百萬元能干什么!”牛根生對蒙牛的將來也不是有十分的把握。但是令牛根生出乎意料的是，原伊利集團的一些關鍵崗位的管理者，紛紛棄大就小，跑到牛根生這邊來了。這樣先后“嘩變”的，大概有三四百人。牛根生曾告誡他們：“你們不要棄明投暗。”但大家堅定地認為他不是“暗”而是“明”。這些忠誠的老部下演出了一幕“背水～戰”的悲壯劇：他們或者變賣自己的股份，或者借貸，有的甚至把自己留作養老的錢也傾囊而出……。正是有這些忠誠的團隊，蒙牛集團僅用6年時間，就讓名列1116位的小企業躋身中國乳業第一名。

其二，保持工作與個人生活之間的平衡。針對越來越多的員工抱怨沒有足夠的時間安排家庭和個人、家務及社區活動，而工作的壓力還在不斷加大這一典型矛盾，為了吸引和留住優秀的人才，越來越多的公司開始實施工作——生活計劃，以幫助員工來平衡個人生活和事業的需求。諾基亞公司設計出名為“自在人生，健康生活”的系列項目。它從學習、生活、理財、健康和休閑等五個方面，鼓勵員工參加公司以外的職業生涯的培訓課程，獲取某項專業技能的證書；通過與專業機構合作，為員工提供家庭理財的咨詢服務和心理咨詢，以及為員工組織豐富多彩的健身、娛樂活動等。這些活動的開展，一方面，幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，促進員工個人成長和能力發展；另一方面，更重要是培養了員工積極的人生態度，把工作當作快樂的生活過程，也就更加深了對公司的依賴度和忠誠感。

其三，關注員工成長。在組織管理中，管理者應做好員工職業生涯規劃設計，真正實現“員工與企業共同成長”。在福特汽車(中國)有限公司2006年發布的企業社會責任報告中說道：“在福特中國，員工的個人發展與公司的業務發展緊密相連，員工的個人發展已成為福特汽車整體發展的重要組成部分。建立和諧的雇傭關系，讓員工在體會工作樂趣的同時，與福特中國共同成長，共同進步，這正是福特中國一直努力的方向。”對員工的關愛最直接體現在對員工個人職業發展的關注。每年年初，公司為每位員工制訂詳實的工作目標；年中和年末，主管經理和員工一起對工作目標的完成狀況進行評估。而且，員工的個人發展計劃會與公司整體的發展目標有機結合，使員工在實現自我成長的同時，也融入公司的發展。

其四，營造快樂和尊重的氣氛。孟子提出管理者要“與民同樂”， “樂民之樂者，民亦樂其樂，憂民之憂者，民亦憂其憂”，上下同心， “樂以天下，憂以天下，然而不王者，未之有也”。分享的力量最終歸結為快樂的分享，這樣就能調動、聚集普遍的力量，使人心凝聚為忠誠。同樣，員工情感管理中最重要的另一部分就是得到尊重和認同。中國人力資源開發網與新浪網等媒體合作開展了一項名為《2005你為“什么”而工作》的調查，調查顯示，有78％的員工認為在企業“被人尊重”最重要。這種工作價值觀占了絕對主流位置。管理者在處理組織與員工的關系時，如果恰如其分地將情感融入其中，可以大大縮小組織與員工的心理距離，建立良好的組織氛圍，做到“得人心者得天下”，從而提高成員的積極性和忠誠度，使組織在克服困難、獲得發展中贏得動力。在1992年美國《幸福》雜志5D0名最大工業企業排名中，居第42位的惠普公司不僅以其卓越的業績令人刮目，更以其對人的尊重與關懷聞名于世。西南航空公司的總裁兼首席執行官赫伯·克勒赫從公司成立起就堅持宣傳“快樂和家庭化”的服務理念和戰略，并通過招聘、培訓和支持有經驗的員工，通過員工的力量將這種理念的價值充分體現和發揮出來。他把每個員工視為西南航空公司大家庭的一分子，并鼓勵大家在工作中尋找樂趣，而且還自己帶頭這樣做。有時，為推廣一個新航線，他會打扮得像貓王埃爾維斯一樣，在飛機上分發花生；他還會舉辦員工聚會或者在公司的音樂錄像中表演節目。他時時刻刻走出來與自己的團隊在一起，向團隊傳遞信息。他一直用自己的行動尊重員工，并告訴員工他們的工作有多重要。

寬容，為員工創造安全感

中國傳統文化中，注重“恕道”，意在培養一個人嚴于律己、寬以待人的情懷。在組織管理中，為員工提供一種寬松的工作環境，能夠增進組織成員的忠誠。在這種環境中，員工能夠建立起一種安全感，易于得到組織的充分信任，成員無更多的后顧之優，能全身心的投入到工作當中。

其一，能夠包容不同意見。中國傳統儒家文化強調“和而不同”，主張持對立意見的雙方能具有一種包容的態度，但在管理實踐中，管理者較難做到這一點。別人對自己的信念和原則做出直接的反對，意味著毫不客氣地對自己的理性與判斷提出“挑戰”和“質疑”，會引發出較為強烈的理智上的挫折感，但真正具有寬容精神的管理者是絕不會拒絕和壓制這種反對之聲的。理智告訴他：一種決策只有在與各種反對意見的比較和討論中才能確定其正確性程度，才能不斷拋棄錯誤，接近真理。李嘉誠對此深有體會，他說：“那些私下忠告我們，指出我們錯誤的人，才是真正的朋友。”美國著名管理學家彼德·杜拉克明確指出： “對于重要的和有影響的問題來說，危害之大莫過于一致通過的決定。它注定是對于錯誤的問題做出的錯誤決定。”

在1997年亞洲金融危機最嚴重的時刻，韓國三星月虧損2億多美元，公司滑到崩潰的邊緣。三星董事長李健熙陷入了深刻反思之中。他檢討了自己的一系列決策，以及那些決策發生、發展的全過程后發現：三星的董事會成員有100多人，都是清一色的高管，他們以往曾經在三星建立了各種各樣的功勛，作為回報，他們得到了老板的禮遇或嘉獎。這些被感恩心態所操控的董事，漸漸形成了一種愚忠。

對比歐美體制，李健熙發現了三星單一公司經營管理體制的脆弱，他的這個家族公司，他這個大股東的利益，單純靠他的那些生死弟兄不行，還必須補充新鮮血液，必須要請懂公司經營戰略和電子行業的資深人士參與到董事會來，組成一個強健有力而又相對獨立的董事會，來把握公司的方向。建立起在犯了錯誤后能及時地修復的機制，不能讓錯誤滑向深淵后再醒悟。

其二，能夠容納下屬的小過，寬容失敗。中國傳統管理注重強調“容人之短、略人小過，”這樣才能“得眾”。春秋時期的五霸之一楚莊王有一次舉行晚宴，招待百官大臣，由他的愛妃親自給大家斟酒。正當大家吃得酒酣耳熱時，突然吹來一陣風，把所有的燈燭都吹熄了。在黑暗之中，不知是誰伸手捏了一下王妃的手，王妃順手扯下了這人的冠纓，要楚莊王追查沒有冠纓的大臣。楚莊王認為，酒后失態，此乃人之常情，若因此而查處，不僅敗了宴會的興致，而且會傷害群臣之心。不一會兒，燈燭重新點上，楚莊王宣布道： “今日群賢齊集，寡人十分開心，請各位在宴會上勿拘禮節，現在大家都把冠纓解下，我們就來個絕纓之宴吧。”說完就首先把自己的冠纓解了下來。滿朝文武將官紛紛解下冠纓，宴會極歡而散。幾年之后，楚國在與晉國的一次大戰中，楚莊王身處險境。正當危急之時，有一位軍官表現得十分神勇，舍命救出楚莊王。楚莊王要重賞他，并問他何以如此神勇。這位軍官回答道： “陛下，我就是當年絕纓會上那個失去冠纓的人啊。蒙大王昔日不殺之恩，末將今日才舍命相報啊!”這個故事揭示的正是管理實踐中的一個行之有效的激勵原則“使功不如使過”。它啟示人們：由感恩心激發出的忠誠遠勝于由物質利益激發起的忠誠。一個管理者若能寬以容人，舉賢薦能，不斷激發下屬的感恩心，他的周圍必定會人才濟濟，優勢互補，成就一番事業。

現代管理者除了要時刻提醒自己“攻人之過勿太嚴”外，還應在組織中營造出一種“寬容失敗”的氛圍。在當前創新越來越難、風險越來越高之時，要想贏得高知識員工的認同與擁戴，卓越的組織管理者應該具有寬容失敗的雅量。日本索尼公司的創始人盛田昭夫曾對他的職工講：“凡是你們認為正確的，你們就放手去干。如果出了錯，你們就會得到教訓。只要不再犯同樣的錯誤就行。” 他還說：“如果把一個犯錯誤的人記入另冊，從資歷升級名單中除名，他就可能在未來的企業生涯中失去動力，日后不管他有什么好主意，也不會向企業提出來了。”有人問蘋果電腦公司創始人斯蒂夫喬布斯經營成功的訣竅，答曰：“我們雇傭了一些真正能干的人，并且創造了一個允許人犯錯誤，并從錯誤和失敗中不斷成長的環境。”因此，積極創新、追求基業常青的組織，應當把“寬容失敗”置于組織價值理念之中，激發人們的挑戰精神和戰勝各種困難的勇氣。把失敗變作鋪路石，永葆創新的激情。