回歸原點(diǎn)，回歸客戶價(jià)值主張

生態(tài)學(xué)上有個(gè)高斯法則：一個(gè)物種，只有它所掌握的技能中至少有一項(xiàng)超越其敵人的時(shí)候，或者跑得更快，或者跳得更高，或者能上樹，或者……它才可能生存下去。同樣，一個(gè)企業(yè)生存的基礎(chǔ)是，相比競(jìng)爭(zhēng)者而言，必須至少擁有一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在中國(guó)二十多年的市場(chǎng)化進(jìn)程中，一大批本土企業(yè)迅速成長(zhǎng)起來，在許多行業(yè)占據(jù)了舉足輕重的位置，一些優(yōu)秀的本土企業(yè)甚至成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。然而越來越多的企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)，自己所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)并沒有步入一個(gè)良性的成長(zhǎng)軌道，生存與發(fā)展的壓力依然巨大，并且變得更加復(fù)雜：曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)與模式已經(jīng)不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)，有時(shí)反而會(huì)使企業(yè)陷入危機(jī)之中；曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)漸漸消失，已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，甚至在有的企業(yè)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)演變成為企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)的陷阱與障礙。越來越多的企業(yè)家開始陷入迷茫之中，不知道企業(yè)下一步該往何處去。

這一切變化，都是因?yàn)楸就疗髽I(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，這種不可逆轉(zhuǎn)的改變，對(duì)企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的根本性變化

目前本土的絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)度過了井噴式的快速發(fā)展期，開始進(jìn)入行業(yè)成熟期。成熟期產(chǎn)業(yè)的基本特征是產(chǎn)品已經(jīng)普及，需求相對(duì)穩(wěn)定，行業(yè)的增速平穩(wěn)，利潤(rùn)率維持在較低的水平。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、供過于求是這一時(shí)期最直接的表現(xiàn)形態(tài)。

國(guó)家有關(guān)部委對(duì)600種主要消費(fèi)品進(jìn)行了調(diào)查，覆蓋了包括消費(fèi)類電子、服裝、食品、日化、辦公等多個(gè)行業(yè)，結(jié)果顯示供不應(yīng)求的商品幾乎沒有，供求基本平衡的商品有172種，占28.7％；供過于求的商品428種，占71.3％。

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)是大多數(shù)行業(yè)發(fā)展過程中必然要經(jīng)歷的一個(gè)階段。在供過于求的背景下，中國(guó)市場(chǎng)的同質(zhì)化則顯得更為“全面”，不僅僅是產(chǎn)品同質(zhì)化，而且企業(yè)的營(yíng)銷模式、營(yíng)銷策略、競(jìng)爭(zhēng)能力等多方面都呈現(xiàn)出同質(zhì)化的特點(diǎn)。

在供過于求、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境下，價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、資源戰(zhàn)、成本戰(zhàn)就成為很多企業(yè)或主動(dòng)、或被動(dòng)的選擇，很多企業(yè)陷入微利經(jīng)營(yíng)的窘境，甚至出現(xiàn)行業(yè)整體性虧損、行業(yè)崩盤的極端現(xiàn)象。

在這樣的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)如何才能走出同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥潭?

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生本質(zhì)的變化，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則已經(jīng)改變，中國(guó)企業(yè)固守原有的思維模式，已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)迫切需要尋找并構(gòu)筑新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，企業(yè)該從哪里為原點(diǎn)去重新構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

回歸客戶需求，回歸客戶價(jià)值主張

日本東芝公司的石田博之曾這樣蔑視性地評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力：中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就是根據(jù)市場(chǎng)行情購(gòu)買成熟技術(shù)或進(jìn)行輔助性開發(fā)，實(shí)際上是一群水果販子，專門做水果包裝，什么水果好賣就包裝什么水果。

這種評(píng)論，當(dāng)然有些刺耳，在行業(yè)處于高速發(fā)展時(shí)期，我們自不必理會(huì)，但是，在目前的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，營(yíng)銷導(dǎo)向的運(yùn)作已經(jīng)無法讓我們的企業(yè)獲得足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，回歸到產(chǎn)品價(jià)值、回歸到產(chǎn)品力是企業(yè)必然的選擇。日本人的評(píng)論雖然難聽卻反映出這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：產(chǎn)品力是企業(yè)塑造品牌的基石，產(chǎn)品力是企業(yè)創(chuàng)造營(yíng)銷運(yùn)作優(yōu)勢(shì)的基石，打造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要從提升產(chǎn)品力開始。想要提升產(chǎn)品力，則企業(yè)必須重新開始關(guān)注目標(biāo)客戶的需求，去分析目標(biāo)顧客的價(jià)值主張，這是提升企業(yè)產(chǎn)品力的原點(diǎn)，是企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原點(diǎn)。

戰(zhàn)略大師波特對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提出了這樣的論斷：“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就其根本而言，來源于一個(gè)企業(yè)所能夠?yàn)槠滟I主提供的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值高于企業(yè)為之付出的成本。相對(duì)于對(duì)手而言，卓越的價(jià)值在于為顧客提供同等的效用而價(jià)格低廉，或者為顧客提供獨(dú)特的效用而顧客愿意為之付出高昂的價(jià)格。”

客戶所感知的價(jià)值，取決于所獲得的效益(產(chǎn)品特性、功能、質(zhì)量等有形的效益，服務(wù)態(tài)度、速度、專業(yè)化或品牌層面等無形效益)與所付出的代價(jià)(價(jià)格、付款方式、維護(hù)成本、替換成本、安全性與風(fēng)險(xiǎn)度等)的比值。不同行業(yè)的客戶對(duì)價(jià)值的期望不相同；同一行業(yè)不同的細(xì)分市場(chǎng)的客戶對(duì)價(jià)值的期望也各不相同，價(jià)值的關(guān)注焦點(diǎn)也不同；同樣的目標(biāo)顧客，在不同時(shí)期，其價(jià)值主張也是不同的。

從波特的論斷中，我們不難看出，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)就是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言，企業(yè)能夠?yàn)槟繕?biāo)顧客提供更有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，要么具有差異性，要么價(jià)格更低，也就是說為顧客創(chuàng)造更高的效益，或同等價(jià)值下讓顧客付出更少的代價(jià)。低成本之路是我們絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)的選擇，但是現(xiàn)在，僅僅擁有低成本優(yōu)勢(shì)是不夠的，我們的企業(yè)必須為客戶提供差異化的價(jià)值產(chǎn)品，甚至為客戶提供集低成本與差異化于一體的價(jià)值產(chǎn)品。正如西奧多·萊維特所言：必須把低價(jià)優(yōu)勢(shì)同另外一些事情結(jié)合起來，才能滿足市場(chǎng)那不斷擴(kuò)大、永不知足的愿望與需求，隨著時(shí)間的推移，低價(jià)被顧客認(rèn)為是理所當(dāng)然的事情，這時(shí)他們希望得到更多的其他利益。

事實(shí)上，中國(guó)市場(chǎng)的特有環(huán)境給我們提供了寶貴的機(jī)遇與空間，一些優(yōu)秀企業(yè)也做出了彌足珍貴的嘗試。

機(jī)會(huì)，就是未被滿足的需求

中國(guó)是一個(gè)多元化、多層級(jí)的市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡、文化與歷史的多樣性導(dǎo)致不同區(qū)域的消費(fèi)者、同一區(qū)域的不同層級(jí)的消費(fèi)者，表現(xiàn)出明顯不同的需求與價(jià)值主張，并且隨著消費(fèi)者購(gòu)買力的提升，消費(fèi)者需求更是多姿多彩。中國(guó)市場(chǎng)在世界上是獨(dú)一無二的，這為我們的企業(yè)打造產(chǎn)品力提供了廣闊的空間與彈性。

從1987年進(jìn)入中國(guó)以來，肯德基僅用了20年時(shí)間便在中國(guó)開滿2000家餐廳，而肯德基最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞，盡管在全球業(yè)務(wù)上對(duì)肯德基有著壓倒性優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)的擴(kuò)張速度卻只及得上肯德基的一半。回頭審視肯德基中國(guó)二十年，無論在被視為“新鮮、時(shí)髦、時(shí)尚”的時(shí)代，還是在遭遇“洋垃圾”被質(zhì)疑的時(shí)代，肯德基始終堅(jiān)持徹底的本土化策略，提供適合中國(guó)人飲食習(xí)慣與文化的產(chǎn)品，老北京雞肉卷、海鮮蛋花粥和香菇雞肉粥、蛋花湯、安心油條……無不帶有鮮明的中國(guó)特色。

電腦行業(yè)屬于中國(guó)市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的行業(yè)之一，而聯(lián)想在行業(yè)發(fā)展不同階段針對(duì)特定顧客群的創(chuàng)新產(chǎn)品往往能引一時(shí)之潮流。聯(lián)想是全球第一個(gè)提出家用電腦概念的企業(yè)，針對(duì)家庭用戶推出的價(jià)格適中、附加功能豐富的聯(lián)想1+1電腦，曾經(jīng)創(chuàng)造了銷售奇跡，一舉奠定了聯(lián)想的今日的地位。其后，在網(wǎng)絡(luò)普及初期推出的“一鍵式上網(wǎng)”電腦、針對(duì)小企業(yè)主開發(fā)的“揚(yáng)天”電腦等均可以稱得上是經(jīng)典之作。

在春秋混戰(zhàn)的中國(guó)汽車市場(chǎng)，福田的成長(zhǎng)格外引人注目。這家1996年才成立的企業(yè)，成立伊始只專注于農(nóng)用車領(lǐng)域，1998年開始向商務(wù)車市場(chǎng)延展。短短六年之后，福田以34萬(wàn)輛的銷售量登上了國(guó)內(nèi)商用車排名第一的寶座，并盤踞至今。業(yè)內(nèi)人士對(duì)福田成功之道如此解讀，“別的廠家是先研發(fā)出產(chǎn)品，再去找市場(chǎng)；福田是先找好市場(chǎng)需求，再根據(jù)需求來研發(fā)產(chǎn)品。”

所謂機(jī)會(huì)，就是未被滿足的需求。

責(zé)編：羅 東