２００７年，《銷售與管理》十佳文章

《細分市場與戰略群組：以白酒市場為例》

作者：馬浩 2007年第12期

編輯推薦行業制勝的關鍵是企業進行戰略規劃所關注的重點，而作者從更加實戰的角度對這一理念進行了拓展，并就相關分析工具進行了詳細解讀。

文章摘要：按照戰略管理學的基本道理，如果兩種產品之間沒有替代的可能性，那么他們其實并不屬于一個市場。比如，奧拓與奔馳，不僅不在一個市場，而且甚至不在一個行業。只考察產業總體的結構可能會以偏概全，李戴張冠，有必要近距離地審視產業內部的結構特點與競爭圖景，從而更加準確地了解與該業務相關的關鍵成功因素。將市場細分與戰略群組分析相結合，同時從需求與供給兩方面考察產業內部的結構特點，將會使企業的戰略定位更加準確和妥當。

《中國企業股權激勵的幾個問題》

作者：彭劍鋒 2007年第11期

編輯推薦：股權激勵是當今的熱門話題之一，而作者認為股權激勵是一把雙刃劍，實踐操作中面臨許多約束條件，如不預先思考并加以解決，最終的結果會背離初衷。

文章摘要：股權激勵的本質是通過對人力資本價值及人力資本剩余價值索取權的承認，正確處理貨幣資本與人力資本的矛盾關系，形成利益共生共享的機制與制度安排。中國企業在進行股權設計時，應考慮和關注這幾方面的問題：股權激勵的目標是什么；股權激勵的對象與范圍是采用普惠制還是精英制；如何設定長期績效考核指標以符合股權激勵的目標；企業如何確定股權激勵與分配的標準；激勵股票的來源與資金來源；股權激勵套現以后，如何實現持續激勵。

《“領先半步”之道》

作者：施煒 2007年第10期

編輯推薦：“領先半步”是時下很多企業很喜歡用的一個概念，但是能夠清晰表達含義的為數寥寥，本文作者在國內首次系統地對“領先半步”的理念，從空間與時間兩個角度進行了解讀。

文章摘要：從空間角度講，領先“半步”用“若即若離”一詞表達更清楚和準確一些，就是不要超越消費者的需求邊界，不要超越消費者可感知、可接受、可認同的限度，對消費者需求的超越、引領，必須有一定的需求前提和基礎，離開了這樣一種前提，就不是領先“半步”的問題了。從時間維度，我們用“恰到好處”來形容“半步”的含義，理想境界是企業在需求“導入期”向“成長期”轉變之前進入行業和市場，過早進入，企業付出的市場教育成本和沉淀成本太多，進入太晚，則很難享受市場爆發性增長所帶來的收益。

《從海爾組織變革看組織架構的選擇》

作者：伍晉明 2007年第08期

編輯推薦：作者以海爾2007年再次大規模調整集團架構為切入點，結合海爾的三個發展階段，闡述了戰略必須有相應的結構變化跟隨的觀點，以及如何進行組織變革。

文章摘要：回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段：第一階段是名牌戰略，在原有單一產品線的經營模式下，主要采用的是職責明確，權利高度集中的直線職能制的組織架梅隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，海爾的組織架構也由原有的直線職能制開始向事業部模式進行轉變；為適應國際化經營海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整，第一次是基于業務流程再造的組織結構變革，以實現組織結構的扁平化和網絡化，第二次則是以子集團形式出現的組織架構調整，是基于適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。

《保健品期待新玩法》

作者：孫標 2007年第07期

編輯推薦：作者以“會議營銷”模式為主線，兼顧“廣告渠道”與“直銷”模式，回顧了中國保健品行業的發展歷程，深入分析了中國保健品行業的危機、風險與轉折。

文章摘要：幾乎沒有人懷疑中國保健行業朝陽般的燦爛未來，世界上規模最大的人口，老齡社會的深化，經濟的高速成長和環境的惡化，每年區區數百億的銷售額顯然不是中國保健行業的未來。而要改變這種局面，也非一日之功。目前整個中國保健品行業，進入一個較長時間的盤整期，但可以肯定的是，中國保健行業的暴利時代正在終結，一個“平民化”的保健時代正待來臨，中國保健行業正面臨歷史性拐點。

《聯想三合一的價值觀》

作者：文躍然 2007年第06期

編輯推薦：聯想為什么會成功?常規的理論并不能完全解釋清楚，于是作者進行了探索，從聯想的成功來探詢聯想企業文化與經營的關系，最終追溯到柳傳志的文化觀上。

文章摘要：作為聯想的創始人，柳傳志的文化觀決定了聯想如何發展。柳傳志的文化觀是一種三合一的價值觀，第一個價值觀是求實，第二個是進取，第三個是講方法，或者說是以人為本。將這三個價值觀合在一起，柳傳志做方向性決策的時候基本上不會犯錯誤。

《企業家如何在企業文化中發揮感召力》

作者：林正大 張延智 2007年第05期

編輯推薦：企業文化的本質就是一種管理，它能提高企業管理長短期的效率與效果。隨著企業的發展，企業家文化如何推廣?作者以惠普等企業為例，進行了解析。

文章摘要：企業文化不是無源之水、無本之木，其最初來源于企業家的理念、人格與所推崇的管理模式。在企業規模不大的時候，老板通過自身的言傳身教還能影響周圍的員工；當企業逐步發展壯大之后，隨著管理層級的增多、管理邊界的擴大，隨著新員工數量的大量增加，企業家就必須親自推動企業文化的建設。

《SMART原則和趨低“尋寶”》

作者：鄭彥 2007年第04期

編輯推薦：消費品市場正在向趨優消費和趨低消費兩極分化，不過僅僅是低價位仍不足以吸引消費者，消費者還會對商品的價值、性能甚至個性化有所期待，這將給市場帶來深刻影響。

文章摘要：幾乎所有的消費者都在“尋寶”，他們需要足夠好的、實用的、更低價格的產品，而非簡單的便宜貨。從服務、奢侈品乃至食品和汽車旅館房間無所不包。因此，對于制造商和零售商而言，除非他們既富創意又能省錢地不斷為客戶提供價值，否則他們的主導地位將不復存在。

《企業并購中的人力資源整合》

作者：唐翔 劉衛華 2007年第02期

編輯推薦：在國際化和同質化的競爭趨勢中，企業并購成為常態，而并購帶來的劇烈人事震蕩直接關系到企業的生存。并購企業如何實現軟著陸?本文給出了指導意見和實施方案。

文章摘要：人力資源整合一直都對并購成敗存在著重大的、甚至是決定性的影響。實際上，并購企業間的文化沖突也可以表現在人力資源整合上。爭取目標企業高管與關鍵人員的支持、妥善處理裁員問題、建立有效的激勵機制等策略可以有效地避免并購帶來的混亂與不確定性。

《知識型組織變革下如何管理員工》

作者：謝安 2007年第01期

編輯推薦：對知識型員工的管理，已經成為新經濟形態下的最大管理挑戰。在這篇文章中，讀者可以領略作者對這一趨勢的洞察，并分享作者貢獻的解決之道。

文章摘要：應對知識型員工管理的挑戰，首先要考慮知識員工的管理環境，即組織結構的變革。新的組織結構必須離客戶最近、小型化、適應市場的變化并滿足知識型員工的需求，這樣，企業的組織不再是垂直命令式的金字塔的樣式，更像生態網絡的結構，多變、多樣。

責編：謝海峰