戴爾渠道變革的挑戰(zhàn)與新生

戴爾與國(guó)美的合作。在中國(guó)走出了直銷之外的第一步；戴爾要想擺脫原有直銷模式的不足，構(gòu)建完善的分銷架構(gòu)，肯定還會(huì)把合作的對(duì)象，合作的力度向縱深拓展。

自麥克·戴爾今年重掌帥印后，其渠道政策開始調(diào)整。諸如為提升公司品牌、增加網(wǎng)站流量、拓展產(chǎn)品渠道，在網(wǎng)站上代銷其它品牌產(chǎn)品；同沃爾瑪?shù)攘闶圪u場(chǎng)合作，與國(guó)美電器合作實(shí)現(xiàn)大規(guī)模直供。這是戴爾全球零售策略的又一重大舉措(此前，繼宣布與沃爾瑪在美國(guó)開展直接合作之后，戴爾陸續(xù)宣布了在日本、英國(guó)分別與Bic Camera公司、CarphoneWarehouse和沃爾瑪三家零售巨頭結(jié)為合作伙伴)。戴爾與國(guó)美的合作，在中國(guó)走出了直銷之外的第一步，也是構(gòu)建強(qiáng)大分銷體系的一塊試金石。戴爾要在短期內(nèi)鋪設(shè)有效的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)并不容易，猶如萬里長(zhǎng)征走完第一步，道阻且長(zhǎng)。

直銷的困境

戴爾的直銷模式，在中國(guó)已然名不副實(shí)。在戴爾的直銷模式中，戴爾所有的電腦銷售都不經(jīng)過任何中間經(jīng)銷商，而是直接和最終用戶聯(lián)系。這種模式使戴爾實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”的流程，既降低了生產(chǎn)成本，又可以滿足客戶的個(gè)性化需求。戴爾面向個(gè)人或家庭的電腦，基本上嚴(yán)格執(zhí)行了戴爾直銷，但是在面向商業(yè)用戶的電腦市場(chǎng)，卻并非如此。

戴爾電腦的產(chǎn)品議價(jià)政策是：采購(gòu)量越大，得到的折扣越大。某些經(jīng)銷商利用了戴爾的這個(gè)價(jià)格政策，從戴爾大量低價(jià)進(jìn)貨，再分批賣給真正的最終客戶，獲取其中的價(jià)差。雖然戴爾在政策上反對(duì)這種做法，但經(jīng)銷商有更多的客戶信息，他們能夠彌補(bǔ)戴爾直銷的一些不足，具有很強(qiáng)的議價(jià)能力。再加上中國(guó)消費(fèi)者對(duì)直銷概念始終有一種不信任的感覺，中國(guó)人不習(xí)慣先付款的購(gòu)買方式。這些因素都客觀上為經(jīng)銷商介入留出了空間。事實(shí)上在中關(guān)村的電腦賣場(chǎng)里面，戴爾電腦和其他品牌電腦一樣擺在分銷商的柜臺(tái)上向顧客兜售，有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，70％的戴爾電腦都是通過系統(tǒng)集成商之手才送到了最終用戶手上，戴爾的直銷在中國(guó)實(shí)際上早已名不副實(shí)。

直銷模式在客戶服務(wù)上也表現(xiàn)出缺陷。戴爾宣稱自己非常注重“顧客滿意度”。其直銷模式消除了中間環(huán)節(jié)成本，從而為顧客提供了最高性價(jià)比的產(chǎn)品。但這些服務(wù)是通過其員工來實(shí)現(xiàn)的，而不僅僅是概念上所謂的“直銷模式”。而人為的差異化，顯然不可能達(dá)到完美。事實(shí)上，戴爾在中國(guó)的直銷服務(wù)屢遭投訴，“毀單”事件也頻繁發(fā)生。類似事件，在個(gè)人與企業(yè)客戶中絕不是個(gè)案，同時(shí)也顯示了戴爾直銷模式所具有的不足，至少是系統(tǒng)誤差的問題。

中國(guó)市場(chǎng)的變化多端，也讓單一的直銷模式窮于應(yīng)對(duì)。在任何地方、任何區(qū)域、任何市場(chǎng)作推廣，都要綜合考慮各方面的因素。中國(guó)的國(guó)情決定了三、四級(jí)甚至更低層城市有著很大的市場(chǎng)空間，但是這些地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后，直銷實(shí)施起來有很大的難度。

戴爾曾引以為傲的直銷模式開始備受業(yè)界詬病。大市場(chǎng)日趨飽和之外的新興市場(chǎng)，如中國(guó)的中小城市，消費(fèi)者更愿意從當(dāng)?shù)鼗蛄闶鄣曩?gòu)買產(chǎn)品。所以，之前惠普和聯(lián)想與大企業(yè)客戶做生意時(shí)采用直銷模式，而在拓展中小企業(yè)和三、四級(jí)區(qū)域市場(chǎng)，都重視跟進(jìn)渠道，特別是與當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ慕?jīng)銷商的合作。

革新的雙重挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)一；專業(yè)分銷組織培養(yǎng)

自從邁克·戴爾復(fù)出以來他就開始在做準(zhǔn)備：從摩托羅拉挖來深諳零售與渠道模式的副總裁負(fù)責(zé)全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)，從甲骨文挖來首席市場(chǎng)官來適應(yīng)銷售模式的改變，同時(shí)還任命了全球運(yùn)營(yíng)總裁邁克爾·坎農(nóng)直接負(fù)責(zé)組建發(fā)行和制造新模式。

人才配備齊全了，接下來就是搭建一個(gè)高效的組織機(jī)構(gòu)，拓寬市場(chǎng)，加強(qiáng)與各渠道商的合作關(guān)系，在互相接觸中建立彼此的信任，在業(yè)務(wù)來往中鍛煉自己的人員，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，使戴爾逐漸適應(yīng)這種復(fù)合模式下的運(yùn)作。這個(gè)分銷組織的好壞、效率的高低將直接關(guān)系到戴爾渠道調(diào)整的成敗，如何盡快地與各方面形成一個(gè)強(qiáng)有力的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，如何使兩種銷售模式相互呼應(yīng)、相互促進(jìn)，便成為戴爾渠道調(diào)整后所面臨的一大挑戰(zhàn)。

然而這卻是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，需要與各渠道商磨合，建立起彼此的信任。惠普美國(guó)渠道主管艾德里安·瓊斯表示，渠道并不是短期內(nèi)就能建成的，惠普擁有一套強(qiáng)有力的渠道模式和程序，是惠普花費(fèi)多年心血所積累下來的成果。惠普花了25年時(shí)間，在渠道方面投資了25年，才成為了一家渠道公司。

聯(lián)想曾對(duì)戴爾實(shí)行分銷一事評(píng)論說“渠道建設(shè)不是一日之功”。言下之意即：戴爾如果想要從現(xiàn)在開始，追趕以聯(lián)想為代表的已經(jīng)在渠道市場(chǎng)上耕耘了多年的本土PC廠商，并非容易的事。聯(lián)想多年來在渠道拓展上花費(fèi)了大量的人力、物力，才領(lǐng)悟到如何與國(guó)內(nèi)不同類型的合作伙伴“默契”地合作。譬如，該怎樣把握與合作廠商之間的利益平衡，怎么處理合作伙伴之間的政策區(qū)分，怎么把握與不同合作伙伴的合作和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，怎么針對(duì)不同時(shí)期、不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同合作伙伴制定不同的產(chǎn)品銷售策略等等。這些問題看上去好象很細(xì)節(jié)，但每個(gè)都直接關(guān)系著廠商能從渠道上拿到多少的業(yè)績(jī)。然而這些挑戰(zhàn)，無疑都需要經(jīng)過時(shí)間的考驗(yàn)，也需要經(jīng)過戴爾與合作伙伴之間真正的合作歷練。

挑戰(zhàn)二：雙重營(yíng)銷的矛盾關(guān)系

戴爾一流的零庫(kù)存供應(yīng)鏈在直銷時(shí)代是完全適合的，但當(dāng)加入分銷因素的時(shí)候，兩種銷售渠道并存，會(huì)給管理帶來新的問題。在渠道多元化之后，渠道之間本身就存在競(jìng)爭(zhēng)：不同渠道供應(yīng)的產(chǎn)品型號(hào)不一樣可能會(huì)引起爭(zhēng)議；以前直銷不存在賬期問題，以后與分銷商合作則需要加強(qiáng)信用管理。

不同渠道采取不同的定價(jià)策略也會(huì)引起不滿，兩個(gè)渠道并存是采用出廠價(jià)格一致還是終端價(jià)格一致?這是一個(gè)必須面對(duì)并且非常棘手的問題。如果出廠價(jià)格沒有太大差別，那么分銷渠道的利潤(rùn)就太低了。

以前的促銷都是通過網(wǎng)上降價(jià)，而現(xiàn)在在零售終端里，戴爾將會(huì)與自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接面對(duì)面，這就需要促銷員更有效地促銷，以及傳單的宣傳等配合。這些與戴爾以前的促銷是完全不同的。

戴爾內(nèi)部人士指出，戴爾的供應(yīng)鏈將做出調(diào)整，而調(diào)整的方向是：需要按單定制的直銷部分，還將保留由原有的供應(yīng)鏈來服務(wù)；而向大賣場(chǎng)、分銷渠道補(bǔ)貨，不需要按需定制的部分，戴爾將有可能以O(shè)EM或ODM外包出去。

魚和熊掌不可兼得，當(dāng)戴爾走出分銷之路的第一步時(shí)，注定其直銷將受到影響。處理好二者之間的關(guān)系便是重中之重。否則渠道混亂，局面將難以控制。

運(yùn)籌帷幄

渠道建設(shè)非一日之功，戴爾需靜下心來，學(xué)習(xí)惠普、聯(lián)想等渠道商的成熟經(jīng)驗(yàn)，從長(zhǎng)期戰(zhàn)略的角度，與渠道商搞好關(guān)系。應(yīng)該說，與國(guó)美的合作正是戴爾穩(wěn)妥的一面。因?yàn)檫x擇國(guó)美作零售，首先在價(jià)格方面不會(huì)對(duì)原有直銷模式造成太大沖擊；其次還可以向低級(jí)市場(chǎng)拓展，擴(kuò)大銷售范圍；再有就是可以鍛煉一下隊(duì)伍，積累一些經(jīng)驗(yàn)。

從戴爾的Vostro產(chǎn)品銷售，也可見其在分銷領(lǐng)域的嘗試和努力。無論是從銷售團(tuán)隊(duì)、售后服務(wù)還是市場(chǎng)推廣方面，Vostro產(chǎn)品都由一個(gè)完全獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)來完成，并針對(duì)大企業(yè)客戶做出與Inspiron及Latitude等產(chǎn)品不同的策略。一、二級(jí)市場(chǎng)通過在線、線下和市場(chǎng)活動(dòng)以及針對(duì)客戶的直接活動(dòng)推廣Vostro產(chǎn)品以及簡(jiǎn)化IT解決方案；至于四、五級(jí)以上的市場(chǎng)，則通過一些合作伙伴去推廣。

從中我們不難看出，戴爾要想擺脫原有直銷模式的不足，構(gòu)建完善的分銷架構(gòu)，肯定還會(huì)把合作的對(duì)象、合作的力度向縱深擴(kuò)展。筆者認(rèn)為，下一步戴爾會(huì)與更多的零售商合作，并進(jìn)一步推行代理制度，以零售渠道補(bǔ)充直銷模式。總之是一個(gè)清晰的戰(zhàn)略：全力進(jìn)攻消費(fèi)市場(chǎng)。

責(zé)編：謝海峰