福田汽車：創新者的后來居上

以市場為導向，鏈合創新，尋找產品成本與技術的平衡，是福田崛起的關鍵。

當展臺一位美女車模依傍著福田(即“北汽福田”)的某款車型與之交相輝映時，你不必驚訝，因為那不是福田威猛而粗獷的重卡，而是福田新推出的全新商務休閑車“蒙派克·Midi”。這是一款乘用車，向乘用車市場進發，正是商用車制造商福田的新動向。

這家1996年才成立的企業，剛開始時只是生產農用車的一個不算大的企業，1998年上市成功并在拿到國家批準的汽車生產目錄后，便開向卡車領域，并逐漸朝商務車的各個細分市場延展。2004年，福田以34萬輛的年銷售量登上了商用車行業排名第一的寶座；而后這個位置一直被福田占著，福田也發展成為目前中國品種最全、規模最大的商用車企業。這只用了十年時間。而今福田又邁進乘用車領域，其變化之大、發展速度之快簡直讓人眼花繚亂。

那么，作為一家年輕的整車生產商，福田是如何突破整車生產的技術壁壘，建立自己的產品優勢?又如何讓自己的產品銷售快速超越國內同行?

市場導向下的分兵并擊

與乘用車市場上國外品牌到處開花的行情不一樣，商用車市場上一直是自主品牌占著主導地位。即便是過去3的年，自主品牌商用車在國內市場的占有率一直保持在95％以上。在這種相對封閉的市場狀態下，顯然哪家企業的歷史長、家底厚，哪家企業在市場上自然就有優勢。特別是中國汽車工業的歷史也只短短的幾十年時間，一些開創中國汽車工業歷史的企業其優勢更是明顯。

1998年，剛起步的福田在研究細分市場的基礎上發現當時輕型卡車緊缺，便組織技術人員搞了公司歷史上第一次自主開發，經過吸收、消化、創新三個階段，成功推出了福田的第一代產品“福田小卡”。憑借低價位和高品質的性價比優勢，“福田小卡”迅速被市場接受，一舉奠定了福田在商用車行業中的地位。

之后，福田開始在商用車的各個細分市場分兵并擊。歐曼、歐V、奧鈴、傳奇、歐馬可、風景、薩普、時代、蒙派克九大品牌的產品，讓福田的生產車型涵蓋了輕型卡車、重型卡車、輕型客車以及大中型客車。這些車型合力的結果，就是給福田貢獻了“銷量全國第一”。

“別的廠家是先研發出產品，再去找市場；福田是先找好市場需求，再根據需求來研發產品。”新生代市場監測機構研究總監肖明超揭示了福田成功的原因，他曾給福田的新車型開發做過市場調查。

在工業企業面臨市場競爭加劇時，對比以產品為導向的企業戰略，以市場為導向顯然會給企業帶來新的生機。但是現在，細分市場都有同行立足，“以市場為導向”都被同行履行，市場需求更加復雜了，以前那種單純尋找市場空檔的做法，還能有明顯收效嗎?“以市場為導向”必須有新的演繹。

據中國汽車工業協會最新統計，2007年商用車銷量排名前十位企業依次為：北汽福田、東風、一汽、江淮、金杯股份、重汽、長安有限、江鈴、南汽和陜汽。僅這十家企業的銷量，就占了商用車銷售總量的67％，各企業的實力由此可見一斑。比如中國重汽是重型卡車的龍頭老大，東風和一汽在中型卡車市場葉茂根深，金龍和字通則是大中型客車市場的新銳，福田只是在輕型卡車領域保持領先地位。而福田汽車總經理王金玉明確提出，福田在商用車的各個領域都要做到“國內第一，世界第二”。面對商用車各細分市場的強勁對手，福田怎么努力趕超呢?

把握物流業商機，發展重卡，是福田的成功之作。經濟快速而持續的發展需要社會商品、信息和服務的流通大大加快，物流業的市場潛力由此凸顯，商用車的商機來了。但物流業需要什么樣的商用車呢?現代物流涵蓋了制造、運輸、郵政、會展、裝配、電子通訊等多個產業，提供的車輛必須滿足物流業在機械化、自動化和信息化等方面的新需求，而且物流業微薄的利潤也要求物流車輛能盡量節省成本。福田相關負責人表示，“現在，產業之間不再是以產品為劃分依據，而是以客戶和客戶需求為依據。福田不僅僅是給物流企業提供產品，而是提供一攬子的解決方案。”

福田提供的重卡歐曼，就對接了物流業的多種需求。比如考慮到卡車司機往往一趟中長途運輸就累得腰酸背疼，歐曼豪華版采用了全轎車化儀表臺及內飾，使操作更為方便、輕松；并提供多向可調節氣囊減振座椅、原裝奔馳可調轉向機，在高頂頂部開有天窗，實現了駕駛室內良好的通風效果。最終，福田重卡歐曼以其優勢的性能和適中的市場價格，在物流業大放光芒。

鏈合創新 補足短板

“聯合創新”是福田能在十年時間內成就其今天的基業中最為重要的一環。在福田，完整的叫法是“集成知識，鏈合創新”，意指“充分整合、消化、吸收世界先進的戰略、技術、運營、營銷等各個方面的知識，形成企業特有的知識資產，并將這種特有的知識資產轉化為管理技術，運用到價值鏈的各個環節，從而形成企業核心競爭力”。

事實上，鏈合創新這一做法，也是形勢所迫下的一條出路。汽車制造業門檻極高，整車零部件多，單個企業無法獨自滿足自己的生產要求，尤其是起步較晚的中國汽車制造業在核心技術上并不具備優勢。自主創新能力不足，始終是蒙在眾多汽車制造企業身上的陰影，誰想獲得快速發展，誰就必須補足技術短板。而現在企業間的競爭已經變成了價值鏈的競爭，過去的單打獨斗已難滿足企業的生存和發展的需要，企業必須更加注重橫向和縱向的聯合，注重對資源的協調和運用能力。

鏈合創新恰好符合了這一趨勢。它在集成知識的基礎上，將單一企業相對獨立的創新，擴展到整個產業鏈上下游企業之間以及相關聯企業甚至國際企業之間，鏈合企業可以通過相互合作、戰略聯盟等形式，圍繞新產品共同開展研發、制造、品牌推廣，在知識、信息、技術、管理品牌等方面實現資源共享，形成鏈合打造競爭力。

福田成立之日就有“鏈合”嘗試，其100家法人均是來自產業上下游的企業機構——55家主機配套廠和45家經銷企業，遍布全國13個省、市、自治區，在福田的產品和產權紐帶下締結成了最初的戰略聯盟。

而后，福田邁開了國際化步伐，放大鏈合范圍。在研發方面，福田和奧地利AVL公司、英國蓮花公司、日本MIM設計公司、日本韋斯通、美國伊頓等公司在技術領域有廣泛地合作；在生產制造方面，福田和世界上最大的獨立發動機制造公司康明斯以50：50的對等比例投資組建輕型柴油機企業，以鞏固福田在輕卡市場上的老大地位；在生產管理上，福田和日本中產聯合作，積極推行豐田生產方式(Toyota Production System)，準備利用3-5年時間將管理與作業周期縮短50％；在品牌管理方面，福田與奔馳公司簽署了商用車合作備忘錄，未來的合資公司將實施“雙品牌”戰略；在人才引進方面，20名來自日本、德國、韓國的外籍專家以及二十幾名“海歸”人才充實到福田知識集成和創新的主體中來。

通過鏈合創新，福田的每一個品牌和產品，都成了集成市場最先進的技術和資源的結果。比如受到物流業好評的重卡歐曼ETX，就是由福田、濰柴動力、德國BOSCH、奧地利AVL國際化戰略聯盟聯合打造，充分結合了歐洲技術標準和中國市場需求，除了動力和省油性能優異，在價格上也更平易近人。

這給企業帶來的好處，一是減少研發投入，二是產品更新快，最終在最短的周期內和最低的投入下可以確保創新的高效率。重卡歐曼07年的銷量能大幅增長，沖擊行業前列，可以說是得益于此：5年來，歐曼產品成功地實現了三次升級換代，到目前為止，歐曼的全系列產品能夠滿足國內外市場的不同需求。而福田也把產品的技術升級節奏掌握得恰到好處，既能保持產品技術的領先，又能切合需求，促進銷量。

多方位創造附加值

商用車本質上是生產資料，在國內的交通情形中，一輛商用車可能會被要求既要動力足，又要油耗低，還要能多運載。商用車制造商們的技術應用，更多的是用來解決這些看起來矛盾的問題。對比制造商們在產品技術上的“斗法”，產品附加值供發揮的空間顯然要廣寬闊得多。

首先拼的是售后服務網點布局。售后服務最基本的層面，就是某個商用車品牌需要在全國建立多少個服務網點，方便用戶的維修及救援。在這方面，福田“圍繞全國五縱七橫的公路網絡布局，貼近貨源地、施工地、目的地，構建了全國商用車最大的配件及服務網絡，并建立了國內商用車最大的呼叫服務中心”，全年365天24小時，實現全覆蓋、不間斷為消費者提供服務。

廠家讓利更是成為了市場競爭的手段。福田在輕卡一直保持銷量第一的領先地位，其高檔輕卡歐馬可就重施“殺手锏”：在行業內率先推出“37種關鍵零部件保修20萬公里”的服務承諾后，又宣布歐馬可A系列輕卡的“三包”(包修、包換、包退)——歐馬可產品在活動期(2007年5月1日—12月31日)內，如發生嚴重故障，經多次維修故障無法排除的，可選擇換車或退車政策。這些動作震驚行業，提高了輕卡的競爭門檻，更傳播了福田品牌。

服務是會增加企業成本的，但服務同時也是幫助企業樹立品牌的好手段，因為在服務過程中，企業的態度和服務水平能直接影響用戶及用戶周圍的人群。福田打造的是“全程無憂”服務品牌。更重要的是，福田汽已逐步建立銷售服務標準、形成用戶回訪體系，通過規模化的服務網點配置，在提高售后服務能力的同時服務費用也大幅降低。

在以市場為導向的原則下，福田的服務政策也會同某款車型的目標消費結合，以增強這款車型的市場競爭力。福田對上海以及長三角地區一直非常重視，為向該地區推出蒙派克歐III柴油版，在產品設計之初福田就對上海極其周邊地區用戶的需求進行了大量周密詳盡的研究。最終推出的蒙派克歐III柴油版，不單單是產品，包括服務政策、營銷網絡等各方面，都充分照顧到了上海以及長三角地區的地域特點和消費者的需求，以形成全面性的差異化競爭優勢。

據福田的年報，2007年，福田輕卡銷量居全國第一；此外輕型客車和中重卡的銷量已經分別占全國第三和第五。受益產業的整體向上趨勢，2007年，福田的重型卡車和大中型客車銷量大幅增長。這些反映了一個后來者在市場導向下的奮進姿態。

市場導向下的技術力量

福田的崛起，體現了一個民族品牌在技術基礎薄弱條件下的創新途徑。

商用車作為生產資料，用戶普遍追求高性能低價格，產品利潤空間本來就有限，競爭的結果進一步降低了行業利潤空間。因此，企業只有加快高技術含量、高附加值產品開發步伐，為用戶提供更好的物流工具和價值創造工具，才能在未來的市場競爭中立于不敗之地。

福田的技術創新是很有特色的。通過“集成知識，鏈合創新”，福田吸取了世界先進的生產技術經驗、運營管理經驗，使其自身擁有較強的自主研發能力和顯著的低成本優勢。十年來，福田付出了30多億的研發投入，截至目前其汽車專利擁有量已經達到152項，在商用車領域遙遙領先。不僅如此，福田還實現了商用車全系列發展，而新車型更新換代的速度也越來越快。據統計，世界商用車升級換代時間一般為5年到10年，而福田汽車則縮短為3年到5年。

福田的自主研發有一個特點，就是“努力尋找成本與性能平衡點的過程”。市場需要的車，既要性能好，又要價格便宜，而福田就在以市場為導向的前提下進行技術開發，既保證技術開發投入不需要很大，又保證技術適合當前的市場需求壯平。福田汽車黨委副書記趙景光也認為，福田汽車產品的旺銷，“主要原因在于福田從成立至今持續不斷的技術升級和以市場為導向的競爭策略的理念一直沒有改變，這就使得福田既能保持技術的領先性又能牢牢把握住市場規律，既能靈活應對市場變化，同時還能保證福田在最大程度上節約成本，防止資源浪費”。福田歐曼在五年時間內三換平臺，不斷升級，也是由此而來。

在企業發展的突飛猛進下，福田黨委書記、總經理王金玉曾對媒體表示，福田商用車的業務在國內必須做到第一位，未來在全球做到第一位或者第二。企業高層的言語表明的是企業的戰略目標，目前，距離這個目標還有一段距離。2007年，福田的商用車年產量40多萬輛，僅次于世界商用車老大奔馳公司的年產量70多萬輛，排世界商用車年產量第二把交椅，但如果換利潤來算，卻有天差地別福田2007年的利潤才4億多人民幣，而奔馳卻是30多億歐元。

福田的路途還遙遠，即使是其引以為豪的鏈合創新，也存在不足。福田的年報上說，“公司采取專業化協作的生產方式，擔負著主要部件的生產和整車總裝、調試、銷售和售后服務。這種經營模式有利于公司充分利用有限的資源，對市場變化做出快速反應，提供品種齊全的產品，實現公司快速發展，但由于發動機、變速箱等核心部件采用外購的業務模式，零部件配套資源相對不足，產業鏈較短，無法獲得汽車零部件的附加值，因此對公司整體的盈利水平可能會產生一定影響。”畢竟，以市場為導向只是將技術同市場需求結合起來，但從汽車企業長遠發展看，技術研發能力幾乎是決定性的。

鏈合的目標，最終是為了“自主”。福田已經加大了研發力量的投入，建立技術研發體系。又不斷提供廣闊發展空間吸引國內外優秀的管理和技術人才。2007年8月，福田新的研發大樓全面運營，這是中國目前商用車領域最先進的實驗室。這個實驗室的落成解決了福田汽車產品的試制、試驗等問題，將全面提升福田汽車的自主創新能力，增強福田汽車產品的技術含量。

然而，新的市場環境的變化，也讓商用車企業挑戰不斷。2007年商用車的銷量增長高過乘用車，呈現出多年難得一見的火爆局面，尤其是重卡和大型客車；但2008年，國家宏觀調控力度將加大，將實行穩定的財政政策和從緊的貨幣政策，宏觀經濟的走勢使得重卡市場2007年火爆的增長將難以為繼，而客車市場較為樂觀。進入2008年，鋼材的漲價和節油減排標準的強制提高，給商用車行業帶來重大沖擊，不小的成本增加和產品的硬性升級，讓企業們忙著去應對。對帶有歐美技術色彩、堅持技術升級和市場導向的福田來說，這是挑戰，也是機會。

責編：羅 東