假如李書福遇見牛根生

過去也曾經(jīng)是未來，回顧過去百年美國大眾營銷的非凡歷程。

“我現(xiàn)在就是要擺脫造廉價車的影子，從此以后我們就不是低成本造車了?！钡谝淮温犚娂嚩麻L李書福說這句話是去年12月份臺州的一次會議上，那是李書福的老家和發(fā)祥地。后來又在不同地方聽到或看到他重復這句話，這時候的李書福不再是人們常見的激情四射的李書福，有點漫不經(jīng)心，又有些無奈。

1997年靠自籌5億資金進入汽車行業(yè)的李書福，定位要“造中國最廉價的車，造中國老百姓買得起的車”，要像賣西瓜一樣賣汽車，試圖憑借低成本低價格戰(zhàn)略在汽車盛宴中分一杯羹。

4萬元的吉利豪情下線，7萬元左右的吉利自由艦熱銷，創(chuàng)造了國內(nèi)1.3升四缸三廂轎車銷量達到10萬輛的最快紀錄。在經(jīng)濟型轎車領域與奇瑞、夏利平分秋色的同時，也讓吉利牢牢戴上“廉價車”的帽子，消費者對其產(chǎn)品質(zhì)量、安全性的質(zhì)疑不絕于耳。

隨著中高檔轎車市場的競爭愈演愈烈，一汽、上汽等大型國有汽車企業(yè)和東風日產(chǎn)、長安福特等國際汽車巨頭在中國的合資公司先后介入低價的中低檔轎車領域，消費者毫不猶豫地轉向，吉利連“廉價車”的優(yōu)勢也不復存在。李書福自己都承認，如今的吉利汽車利潤低，幾乎不賺錢。

眼下的吉利和20世紀40年代末的百事可樂差不多，當時百事可樂被迫放棄單一的價格訴求。理查德·泰德羅在《零售營銷：變化中的實戰(zhàn)對策》一書中描述當時百事可樂的境況：如果百事可樂不再是5美分得雙份，情況將如何?答案是，公司將會崩潰。

百事可樂轉型

1931年，糖果連鎖商店洛夫特公司董事長查爾斯·古思買下第二次宣布破產(chǎn)的百事可樂公司，并在洛夫特的商店中以百事可樂取代可口可樂進行銷售?？煽诳蓸吩诋敃r已經(jīng)家喻戶曉，到1933年，洛夫特公司進行的百事可樂試驗也以“徹底失敗”告終。當時古思試圖將公司轉手給可口可樂，但是沒有成功。

1933年末的一天，古思果斷決定制定一個能夠扭轉公司敗局的產(chǎn)品政策，他決定銷售以12盎司為單位的百事可樂瓶裝飲料。百事可樂由此扭轉乾坤，既不是依靠神奇的口味，也不是依靠神秘的廣告訴求，而是低廉的價格。尤其是當時正直美國大蕭條中期，低價這個武器就更顯威力了。

百事可樂吸引的是關心價格的消費者。百事可樂負責廣告業(yè)務的經(jīng)理菲利普·海納費德后來回憶道，“在大蕭條期間，‘5美分得雙份’的意義太深遠了，一瓶12盎司裝的高品質(zhì)百事可樂的實用價值與一瓶6盎司的‘大紅瓶’可口可樂形成了鮮明的對比，百事可樂因而得以成功。”

可是到第二次世界大戰(zhàn)結束后，隨著戰(zhàn)后通貨膨脹和工業(yè)成本的上漲，百事可樂公司發(fā)現(xiàn)自己無法保持濃縮汁的價格水平，難以將12盎司瓶裝可樂的零售價維持在5美分。公司試圖保持這種價格策略，但是并未獲得成功。它也試圖利用修改過的口號保持相同的基本價格訴求，但也以失敗告終。

公司在1948年和1949年遭遇危機，公司開始衰退，盡管此時總體上軟飲料的市場在擴大。

僅僅依靠低價，一個公司究竟能夠在多大程度上保持青春，吸引那些最不忠實的顧客(重視價格的消費者)?如今這個問題擺在了吉利汽車董事長李書福面前。

1950年的百事可樂是公認的廉價可樂，那時很多人偷偷購買百事可樂，在廚房把它灌進可口可樂的瓶子里，然后拿出來招待客人。時任百事可樂公司董事長兼首席執(zhí)行官的斯蒂爾(之前在可口可樂公司擔任主管瓶裝可口可樂生產(chǎn)和銷售的副總裁，因為與后來成為可口可樂公司傳奇人物的伍德拉夫不和而轉投百事可樂公司)，決心將百事可樂從廚房帶到客廳。

斯蒂爾解決了生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量管理、包裝、管理體系、與瓶裝飲料生產(chǎn)商的關系等等一系列問題，而他對百事可樂貢獻最大的莫過于在廣告和產(chǎn)品定位方面。在斯蒂爾之前的公司經(jīng)營者從未真正努力地使百事可樂在消費者心目中樹立起產(chǎn)品的形象。

斯蒂爾朝著目標邁進的第一步就是推出一種全新的、口味較清淡的、低熱量的新配方百事可樂，“清新爽快”的主題直奔家庭市場的主要購買群體——女性消費者。斯蒂爾還有個如意算盤，當時食糖價格較貴，新配方還降低了生產(chǎn)成本。

百事可樂推出了其按年齡細分的經(jīng)典策略，推出創(chuàng)造性的“激情參與”、“百事可樂新生代”廣告活動，市面上還沒有哪家廣告明確強調(diào)年齡問題，百事可樂在廣告中隱含地傳遞出這種可樂屬于年輕人，或者至少擁有一顆年輕的心的群體。從此百事可樂致力于將自己和活力、青春聯(lián)系在一起。

理查德·泰德羅在書中將美國市場營銷劃分為三個階段——從市場分割到市場統(tǒng)一，再到市場細分。斯蒂爾市場細分的策略將軟飲料市場帶入第三階段。可口可樂之前頑強地堅持用“超越競爭的品牌”的理念來塑造自己的形象，似乎并不承認百事可樂的存在。然而在現(xiàn)實的商業(yè)競爭中，從斯蒂爾時期開始，百事可樂與可口可樂開始同臺競技。

抓住另外一支樹枝的眼光

今天，在國有大型汽車企業(yè)和跨國汽車巨頭雙重夾擊之下，消費者對自主汽車品牌信心不足，宣稱“從此我們就不是低成本造車了”的李書福選擇轉型，從低檔產(chǎn)品轉向更為競爭更為激烈的中檔車市場，他又將采取哪些策略呢?

和李書福境遇不同，蒙牛集團董事長牛根生卻在消費者心中給蒙牛牛奶建起了新坐標。蒙牛打破了肯德基與雀巢牛奶合作多年的鐵打陣營，從今年年初開始，肯德基的餐桌上的雀巢牛奶更換成了蒙?！袊系禄呀?jīng)正式將牛奶供應商更換為本土的蒙牛公司。

在此之前，蒙牛擊敗包括眾多跨國品牌在內(nèi)的乳制品供應商，成為迪斯尼指定牛奶供應商和星巴克的牛奶供應商。借助與肯德基、迪斯尼等跨國品牌的合作，傳遞給消費者這樣的信息，蒙牛的產(chǎn)品已經(jīng)足以與跨國品牌抗衡。

反觀蒙牛的成長歷程，成立于1999年的蒙牛憑借伊利和光明兩個巨頭都忽略的利樂枕快速在市場中立腳，依靠“超女大賽”、“航空人專用奶”等一系列營銷活動快速擴大市場，如今，蒙牛又希望依靠和跨國品牌的合作來進一步提高品牌的美譽度。

牛奶和汽車顯然有很多不同的地方，但是它們同屬品牌消費品，只是汽車是最為昂貴的品牌消費品而已。不知道如果牛根生給吉利出主意的話，他會給出些什么建議。

理查德·泰德羅在《零售營銷：變化中的實戰(zhàn)對策》一書中提到可口可樂的所有者阿薩·坎德勒和亨利·福特的一次會面，他們交談過些什么，我們不得而知，但可以想象兩人在交談中都從對方那里受益匪淺。將可口可樂商品化并讓世人廣為接受的坎德勒，與推出適合大眾的汽車的發(fā)明者福特，他們都不局限于一個地區(qū)，雙雙著眼全國市場，甚至是國際市場。福特在銷售價格方面表現(xiàn)得淋漓盡致，坎德勒在廣告方面頗有心得。

今天李書福的轉型就像當年斯蒂爾一樣，一旦決定轉型，也就意味著可能會失去原來的消費群體，就有可能陷入商業(yè)領域“猴子定律”的困境：如果還沒有抓住另外一支樹枝，就松開了原來的樹枝，你就會發(fā)現(xiàn)自己躺在森林中的土地上。如何讓公司抓住另一支樹枝?有什么理由讓消費者選擇你而不是別人?公司需要抓住另一支樹枝的戰(zhàn)略眼光。

美國大眾營銷的非凡歷程

《零售營銷：變化中的實戰(zhàn)對策》一書正是翔實記錄了美國商品市場的發(fā)展歷程，悉數(shù)美國營銷從市場分割、市場統(tǒng)一，最終走到市場細分的全過程。

研究方法上，理查德·泰德羅顯然受到同為哈佛大學教授的著名企業(yè)史學家小艾爾弗雷德-錢德勒的影響，通過對個體公司的深入研究來洞悉美國企業(yè)成長的若干關鍵所在。

小艾爾弗雷德·錢德勒通過系統(tǒng)考察杜邦公司、通用汽車公司、新澤西標準石油公司和西爾斯·羅巴克公司的演變歷程，發(fā)現(xiàn)大企業(yè)采用多產(chǎn)品部門形式并不是一種對軍隊組織制度的簡單復制，而是管理組織響應公司的戰(zhàn)略而發(fā)展，從而提出戰(zhàn)略力要依據(jù)外在環(huán)境的改變而調(diào)整，組織結構及其功能要緊隨戰(zhàn)略的需要而改變。錢德勒據(jù)此完成了錢氏三部曲之首部《戰(zhàn)略與結構：美國工商企業(yè)成長的若干篇章》。

理查德·泰德羅則在《零售營銷：變化中的實戰(zhàn)對策》一書中對比了可口可樂與百事可樂、福特與通用汽車、西爾斯·羅巴克與蒙哥馬利·沃德百貨等企業(yè)如何在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中展開扣人心弦的營銷戰(zhàn)爭，作者力求還原歷史真實，并對成敗進行總結，得出六條核心要素：薄利多銷、企業(yè)家遠見、垂直管理系統(tǒng)、攻破行業(yè)壁壘、競爭對手的策略選擇、變革管理。

理查德·泰德羅不僅選擇了兩個和錢德勒選擇相同的研究對象，而且在書中多處引用錢德勒的原文，來為自己的判斷進行背書。

從這個意義上講，中文版意譯過來的書名《零售營銷：變化中的實戰(zhàn)對策》并不能真正體現(xiàn)作者的意圖，倒是直譯過來的書名《創(chuàng)新與進步：美國大眾營銷的非凡歷程》顯然更加貼切，它可以與錢德勒的《戰(zhàn)略與結構：美國工商企業(yè)成長的若干篇章》一道，為更好理解美國企業(yè)成長提供兩個不同但至關重要的視角。編輯害怕一個不能一鳴驚人的書名有可能將本書淹沒在花花綠綠的圖書中，結果卻是可能將擁有如此地位的一本書淹沒在花花綠綠的營銷圖書中了。

理查德·泰德羅在書中給出了自己對“營銷”的定義：在競爭環(huán)境中，公司和消費者之間的相互作用。消費者在這場相互作用中擁有否決權。消費者說了算，這是現(xiàn)代消費經(jīng)濟的核心。不過，正是許多公司的存在為他們提供了選擇的機會。

今年是改革開放30年，中國的許多企業(yè)都還在過自己十多歲、二十多歲的生日?；剡^頭來，看看諸多存活已逾百年的美國跨國企業(yè)，他們?nèi)绾卧诟餍懈鳂I(yè)中創(chuàng)造和組織了大規(guī)模的市場，又是如何在近年來開創(chuàng)了市場細分的時代。那些始終沒有面對現(xiàn)實或者只是在成為事實后才采取行動的企業(yè)最終都被超越，只有預見到未來并采取行動的企業(yè)成為贏家。

曾幾何時，我們因為發(fā)現(xiàn)手機廠商的營銷策略開始和服裝、牙膏等快速消費品的營銷策略趨同而驚呼；如今，曾經(jīng)“漫步云端”的汽車營銷策略也開始五彩繽紛，各種手段齊上陣。

過去也曾經(jīng)是未來，將蒙牛努力與跨國品牌拉近距離的牛根生和要把吉利汽車從低端轉型向中端的李書福拉在一起，會不會像坎德勒和福特一樣找到很多共同語言呢?他們所討論的內(nèi)容會不會若干年后讓未來的企業(yè)家和史學家充滿好奇，他們的交流也將濃縮中國大眾營銷的艱難歷程呢?

現(xiàn)在的李書福和牛根生想必如同當年斯蒂爾、福特等企業(yè)家為企業(yè)未來做選擇一樣艱難和充滿挑戰(zhàn)，可能這也是我們閱讀《零售營銷：變化中的實戰(zhàn)對策》一書收獲所在吧。

責編：謝海峰