卓越與當當：從差異到趨同

在2005年亞馬遜收購卓越之后，曾有人感慨將出現“卓越向左，當當向右”的分歧局面。但事實證明，卓越走上了一條和當當越來越相像的路。

“卓越與當當對你意味著什么?”

“精品屋與百貨大樓的區別”。

這一度是卓越與當當呈現給用戶的截然不同的兩張面孔。1999年11月，當當網正式開通。隨后的2000年，卓越網成立，主要面向客戶提供圖書、音像、軟件等產品。作為中國最老的B2C網站，當當一開始直接模仿的就是卓越現在的東家亞馬遜(Amazon)的模式：大而全，以種類多而取勝而卓越的創始人陳年則堅持走精品路線，不求種類和數量上的優勢，而力求所選產品的精致且符合主流消費群體的口味。

當三年前卓越網被亞馬遜收購以后，外界一度認為被亞馬遜傾力打造的卓越網將卷土重來，但公開資料顯示，卓越網自被亞馬遜收購三年以來，其市場份額不僅沒有增加，反而每況愈下。以網上圖書銷售為例，在成交額、在線商品數等多項指標上，卓越網甚至比其老對手當當網落后了三倍之多。其市場份額，即便與陳年時代以“小而精”模式運營的卓越相比，也大為遜色。

與此同時，當當網的業績卻蒸蒸日上。根據AC尼爾森2007年三月發布的一項網上購物調查報告，當當網的無提示第一提及率為49，而卓越網這一比率僅為12％。易觀國際的研究也顯示，截至2006年第四季度，當當網市場份額占全年2006年全年B2C市場份額的18.69％，而卓越僅占10.78％。

在中國電子商務史上，卓越與當當間的爭斗堪稱這個行業最精彩的演出。盡管當當網聯合總裁李國慶并不買帳。“在網上零售方面，卓越從來不是我的對手，我大大地超過他。”2005年時當當網聯合總裁李國慶如是說。2007年，當當與卓越的口水之戰同樣沒有停過。不管是“中國最大的網上書店”的爭奪或是“搜狐戰略合作伙伴”事件，他們所做出的每一個改變都和對手息息相關。

復制亞馬遜

李國慶十分自信。按照他的說法，當當一直保持著營收快速增長的態勢當當網每年增長100％。2007年，中國網民的10％都是當當的顧客，約有1200萬。目前當當網已經經營了20萬種圖書、上萬種CD/VCD及眾多的游戲、軟件、上網卡等商品，是中國經營商品種類最多的網上零售店。

低價與規模成為當當網最為看重的兩大法寶。在價格上，當當網與沃爾瑪類似，堅持低價，并為此開發了一套智能比價系統。這套系統能夠對網上各個競爭對手的產品價格進行掃描，一旦發現低于當當網同類商品價格就會自動調整，將自身商品價格調至比對手低。

當當也想出了很多招數發揮網絡平臺的優勢。如自動給用戶進行個性化推薦，用戶要買一本西藏旅游的書，當當會告訴用戶買了這本書的人還買過什么書。這種技術復雜有效，據當當內部人士透露，每改一次運算邏輯，銷售額就會提升10％，同時當當還對用戶進行追蹤銷售，一個月可以發八百萬封電子郵件，給顧客發送訂閱信息等。

在當當的發展思路上，圖書牢牢占據了60％-65％的比例。從2006年起，當當網開始業務拓展之路，從原有的圖書音像業務，向家具百貨等業務領域擴展。據了解，目前百貨業務占據當當網總收入的40％左右。百貨中家居用品將成為重頭戲，并將一直延續這樣的發展結構。從商業模式上講，當當已經構筑了一個更符合亞馬遜在美國的模式——個全品種的，以圖書為主的電子商務的B2C平臺。

與當當同路

和當當一如既往的走百貨路線相比，卓越卻一直處于進退兩難的境地。自從三年前被亞馬遜收購以來，圍繞著卓越網到底要不要朝著母公司的方向轉型，亞馬遜總部和卓越創業團隊僵持了很長時間。卓越網賴以起家的模式是，專注在圖書音像產品領域，“精選產品、減少品種”。業內人士表示，這一模式的優勢是，在動用較少的資金和資源下，能相對保證產品質量和服務，在管理執行上的效率較高，但不利于擴張。卓越創始團隊堅持原來“小而精”的圖書音像戰略，而亞馬遜希望按照其在美國的成功模式，增加銷售產品的品種。

這種搖擺不定的方向給了當當拉大卓越與它的差距的時機。在痛苦的磨合后，2006年10月，卓越網開始了大規模改版，先是推出母嬰頻道；隨著原摩托羅拉的副總裁進入卓越，數碼產品也搬上了卓越的頁面；之后收購搜狐商城并與中國移動合作推出二維碼購物，并增加了更多新功能……新的平臺界面與亞馬遜保持一致。接手卓越之后，處事低調的卓越網CEO王漢華幾乎馬不停蹄，“卓越要做大而精，”王漢華當時對媒體表示。卓越已經把商品種類拓展到十幾大類，而且仍將拓展商品種類。

改版后，卓越網增加的功能顯而易見：可在線瀏覽4萬本圖書的部分內容；網站會根據購物者購物習慣推薦最佳購物組合；一站式快捷結賬等等。僅僅時隔25天，當當網也宣布網站改版完成，并推出個性化商品推薦功能，這項服務的依據和卓越網的最佳購物組合一樣，都是分析消費者之前的購物習慣，所不同的是，卓越在消費者購買商品時根據其習慣推薦其他相關商品。

卓越正在按照自己的思路經營，例如銷售那些冷門產品。在卓越的網站上，你可以找到400多種ZIPPO打火機、200種以上Swatch手表和手搖發電的收音機——它能在沒電的時候給手機充電——在不到3年的時間里，卓越網上的產品種類已經增長了32倍。

事實上，被亞馬遜改頭換面的卓越看上去與當當十分相像。這也是當初亞馬遜把收購對象放在當當身上的原因。當當就是按照亞馬遜的樣子做的，買過來至少可以省去很多改造工作。在得到卓越之后，亞馬遜改卓越之前的“小而精”變成“大而全”，除了繼續保留卓越的品牌之外，已經將卓越之前的路線放棄無遺。

土與洋的較量

在與卓越的這場長跑中，“快”是當當網堅持的理念。李國慶認為，應該先拉大與競爭對手的距離。數據可以讓人對李國慶的經營思路有更好的了解：2007年5月，當當已經在廣告上投入了500萬元。

盡管當當也舍得花錢，但更多時候李國慶夫婦都在精打細算。據業內人士介紹，當當網已經成為國內所有大出版社的最大客戶，其銷售規模甚至已經超過各省新華書店。這使當當可以從出版社獲得最低的進貨價和更高的返點，在同一些大出版社的交易中，當當甚至能夠比卓越多拿到近十個點的返點。而卓越在多元化的策略中失去了核心業務圖書上的優勢，目前卓越已經同諸家大出版社停止合作，轉而通過新華書店這一渠道進貨，這使其原本就不低的成本又增加了不少。

當當網的物流一直是第三方模式。當當網在全國66個城市與100多家民營快遞公司結盟，這些快遞公司都有專門的送貨員騎著單車送貨上門，被稱作“單車上的物流”。這種靈活的方式讓當當看上去像一只熟諳技巧的土狼，相比之下，卓越的建設看起來更為系統，但也更為奢侈。卓越網高層表示，當當與卓越競爭第一點拼的就是供應鏈。如何使一本書從供應商手里，最快到達網站系統，包括從倉儲的庫房到頁面的系統，如何讓消費者很快看到，并送達消費者手里，這是網絡書店面臨的真正挑戰。

據悉，卓越采取的策略是把未來三年的倉儲面積都一次性租下，這導致卓越要為幾年之后的倉儲空間買單。而當當在租用合約中只要求出租方保證未來幾年周圍有足夠的空間可以擴展。這種奢侈來源于亞馬遜給王漢華團隊下達的一個重要的業績指標，即中國客戶的滿意度。

為此，這幾年來亞馬遜對卓越進行了方方面面的支持，卓越目前的系統已經全部轉換為亞馬遜的IT解決方案。憑借亞馬遜充足的資金力量，卓越除了北京、蘇州外，2007年5月還在廣州成立了最新的運營中心，庫房面積增加了5倍，超過3.5萬平方米。這些努力使卓越網的銷售收入每年都在以三位數的速度增長，但也成為了卓越過去幾年虧損的重要原因。

共同的困局

B2C網站一旦規模做大，其管理、物流、人員成本也隨即增加，現在的亞馬遜擁有商品種類3000多萬種，由于單品利潤高、物流先進、網上信用卡支付普遍，因此比中國同行的日子過得滋潤得多。當然亞馬遜模式也有不少缺點。例如，建倉庫不但占用相當大的成本，庫存的增加還會使B2C網站為擴充產品線而背負巨大的庫存壓力與經營風險。

在中國市場，復制亞馬遜模式的難度在于，目前中國圖書音像業供應鏈并不成熟，要做到像亞馬遜那樣既要零庫存又要配送及時是不太可能的。如亞馬遜收購卓越網之后，為解決貨源問題，卓越網開始與全國各地的新華書店合作，以豐富卓越網的貨源。但問題也隨之產生，即網上信息與實際倉儲情況脫節——在網上能夠看見這本書，點擊進去卻發現它處于缺貨狀態。卓越網無法控制新華書店的倉儲情況，用戶體驗的改善和物流體系的建立并不能產生立竿見影的效果。

在中國，當當網雖然暫時領先，但雙方都未實現盈利。當當網和卓越網之間的激烈競爭，進一步提升了成本。從雙方圍繞下調送貨費用的競爭中就可見一斑：自卓越網推出一定時期內的貨物免費上門后，當當網也推出全場運費一律2元。有傳聞稱，卓越網2006年的收入在1.8億元人民幣左右，而虧損則高達收入的一半。這些虧損出自需要彌補的各個短板上：如過分追求垂直統一管理，導致削弱本地競爭力；基礎建設不夠……而當當網也面臨同樣的困境，比較認同的虧損數據是1800萬。

不過，雙方對盈利似乎并不著急。“卓越能否在短期內盈利并不重要，重要的是一定要抓緊時間占領市場份額。”這是亞馬遜成為卓越東家后給卓越總裁王漢華下達的最重要的任務。而李國慶在這點上也和卓越的思路驚人的一致，風投的加入給了他更多的時間。“如果市值低于6億美元就不上市。”他說。但他也在規模和利潤之間做出艱難的選擇：“今年在新的投資人進來以后資本金已經很充實。現在讓我思考的難題是，到底是降低增長速度而盈利，還是趁這么好的時機追求更大的增長速度?”

如何實現規模與利潤的平衡，將是困擾他們的共同問題。而“螳螂捕蟬，黃雀在后”，對卓越和當當來說，他們在中國電子商務領域所要對付的對手還很多，除了淘寶這樣如日中天的競爭對手外，更多的細分B2C網站也在侵蝕著他們的市場份額。可以預知的是，前路不會一馬平川。

責編：謝海峰