企業培訓：磨刀不誤砍柴工

員工培訓要遵循企業的發展階段和員工的個人特征。

筆者前段時間和重慶一家產值上百億的民營企業的HR總監進行過一次交流，這位HR總監談到所在企業今年在新勞動法實施的背景下，以前幾乎沒有給基層員工繳過的保險現在都需要按法繳納了，而且人員的招聘解聘也不能像以前那么隨意了，企業的整體運營成本上升了一大塊。但同時，更讓這家企業老總頭疼的是今年原材料大幅上漲、人民幣又不斷升值，而企業的摩托車產品限于市場競爭又無法傳導上游的成本壓力，難以提價，導致企業國內國外的利潤目前大幅縮水甚至虧損。“戰略轉型”、“產品升級”、“管理轉型”等名詞已經成為了這家企業的領導團隊天天掛在嘴邊的共識，而能否通過實施有效的培訓規劃和培訓管理提升員工隊伍的整體素質和技能水平將成為這家企業能否成功轉型的關鍵之一。

事實上，在如今人力成本大幅度提高的時代，員工培訓的難題再一次擺在了眾多企業面前，其中有三大難題具備一定的代表性：

1、對企業來說，忙的時候有錢賺，沒時間培訓；閑的時候沒錢賺，搞不起培訓。而人力成本的提高更進一步加劇了這種矛盾，因此對企業來說，磨刀和砍柴的矛盾協調就成為一大難題。

2、如何認識員工知識技能的形成與提升和企業在人力資源開發方面的投資之間的關系，這種投資的數額應該如何考慮?如何看待培訓、員工技能提升與跳槽之間的正相關關系?為了防止員工流失給培訓造成的沖擊，員工培訓費用的范圍及其賠償責任如何確定?

3、員工培訓到底是請培訓機構外包，還是自己(人力資源部、培訓部)承擔?員工培訓是分類分層進行，還是大家一起來?

針對以上各個問題，我們可以根據問題的本質將其總結為“員工培訓對企業發展作用的角色認知與定位”、“培訓投入的合理配置”和“培訓的內容與對象的匹配性”三大類問題，下面就這三大類問題分別介紹一下我們的觀點：

員工培訓對企業發展作用的角色認知與定位

相信無需在這里討論員工培訓帶來的技能提高、進而帶來的工作效率的提高對企業發展的正面促進作用，也無需討論培訓的必要性問題，我們在這里想和管理者一起探討的是對于不同類型的企業，“磨刀”與“砍柴”的兼容性問題，從而試圖為不同類型的企業建立一個考慮培訓問題的指導框架。在這里，我們首先需要分析一下企業在不同發展階段的管理特點以及相應的員工隊伍需求特征：

如下圖所示，規模較小、處于成長初期的企業，由于企業機會導向型的隨機性發展特點，其人員來源較多元化，技能水平參差不齊，主要依靠創始團隊的個人能力帶領企業向前發展，對整體員工隊伍技能的專業性要求不高，但有一定的技能全面性要求；在企業成長到一定規模，發展方向逐漸明確，業務較為穩定的情況下，企業開始從集權向分權發展，分工開始細化，專業化的職業經理人團隊負責管理企業的運營，由此對整體員工隊伍的技能專業化水平要求開始體現。

在基本清晰了上述不同發展階段企業的員工隊伍需求特征之后，我們再考慮加入行業本身的知識技能密集度這個分析維度，來提出在不同行業中的不同企業，其所對應的員工培訓工作的角色認知和定位，如下圖所示：

象限Ⅰ的企業，主要是知識技能要求不高的行業的初創企業，也就是那些行業門檻較低、人員技能要求也低的企業，如餐飲、物流、簡單機械加工等行業里的初創型企業，對于這類企業，很明顯“砍柴”遠遠比“磨刀”重要，員工技能水平只要能滿足基本的崗位要求即可，企業只需考慮提供基本的、簡單的上崗培訓。

象限Ⅱ的企業，要么是快速成長期的低門檻企業，如餐飲連鎖，要么是初創期的、有一定知識技能要求的企業，如電子商務公司等，對于這類企業，培訓的功能主要是確保企業能夠在一定程度上進行規范運作，“磨刀”是需要的，但砍柴更為重要。這類企業對于員工培訓的整體功能定位應該是以提升員工的基本技能為主，輔以少量的技能開發性培訓，同時也應該鼓勵員工在工作中進行學習提高。

象限Ⅲ的企業，大部分都已經發展的比較成熟，業務穩定，如金融、電信、機械電子等行業的企業，這類企業整體運作的規范性較高，各類管理體系比較完整，要求員工擁有較高的技能水平，能夠進行規范化的運作，因此，這類企業往往會力圖建立比較完整的培訓體系以不斷提高員工的技能水平，應該說，這類企業的培訓職能是企業的支撐性、基礎性職能。

象限Ⅳ的企業，主要是一些知識技能密集型的成熟型企業，如大型企業里的研發中心、軟件開發企業、管理咨詢公司等，這類企業培訓的功能定位不僅僅在于為了提升員工的職位技能水平，同時還需要考慮如何通過培訓去開發員工的潛能、使得員工能夠創新性的完成工作，換句話說，培訓的人力資源開發功能在這類企業里體現的比較明顯，雖然“砍柴”很重要，但如果沒有“磨刀”的前提性、必要性工作，砍出來的

柴會很難滿足市場的質量要求。

培訓投入的合理配置

在探討培訓投入的合理配置之前，企業管理者首先要對于“培訓和跳槽”這對經常碰頭的冤家關系建立一個良好的心態，然后再考慮通過培訓策略和配套體系的改變，來降低培訓后員工的流失率。管理者要認識到只要是人才，就肯定是流動的，企業應接受這個現實。何況，女兒嫁出去了，但媳婦也可能討進來了，作為企業，不可能只想討媳婦，不讓女兒出嫁。所以說，該培訓的就必須培訓，員工跳槽的原因很多，除了婚嫁、生子、搬遷等本人客觀原因外還有很多，諸如對企業沒有信心、感覺沒有發展空間、薪酬福利不滿意等企業的主觀原因。做為企業，除了考慮采用一些如簽訂相關約束合同、同業競止、文憑保管等手段外，更重要的是考慮如何規劃自己的人力資源管理體系，實現培訓資源的有效配置，減少企業自身原因造成人才流失的情形出現。

具體到企業培訓資源投入的合理配置，牽涉到三個小的話題：

一是企業在培訓上的總體投入水平的考慮問題。對于培訓的總體投入水平，企業和企業之間不具備可比性，建議企業可根據自身的財力量入為出，最重要的是根據企業的發展階段、所在行業的智力密集程度以及企業發展的需要進行投入，畢竟成長型企業與成熟型企業、簡單加工生產型企業與知識技能密集型企業、民營企業與國有企業等之間完全不具有可比性。

二是企業對于不同培訓內容的投入比例的分配。員工隊伍的培訓內容，可以劃分為企業通識類(企業歷史、文化、組織、人事政策等)、崗位技能類(如大客戶銷售、財務分析、5S等)、員工發展類(前沿技術、學歷教育、行業政策、宏觀經濟等等)三大類培訓內容，企業應該根據行業特點，根據企業自身目前的發展階段進行框架性的、結構上的設計以指導資源的投入。具體來說，初創型的企業，基本的崗位技能培訓應該幾乎就是企業所有的培訓內容構成；成長型企業應該考慮在對崗位技能培訓內容升級的基礎上，加入少量的企業通識類培訓，間或的加入零星的員工發展類培訓；對于成熟型企業，企業通識和崗位技能是必要的培訓內容，同時也應周期性、規律性的組織員工發展類的培訓。

三是對于不同類型員工的培訓投入比例問題。企業應將現有的崗位根據崗位的重要性和崗位知識技能的密集型兩個維度進行區分，如下圖所示：

在具體的進行培訓資源分配時，企業所參照的每類崗位平均培訓資源投入水平的優先順序應考慮按照圖中箭頭方向所示意的順序進行投入，以求取得最大的培訓效用。當然，考慮到企業員工隊伍構成的金字塔結構，往往在不同類型員工身上投入的培訓資源總額與上圖所示的箭頭順序恰恰相反，這也是合理的。

培訓的內容與對象的匹配性

對于企業來說，培訓的組織者和管理者一定是企業自身，關鍵是如何考慮自身和外部培訓機構互相之間角色定位的問題。企業在與外部培訓機構合作之前，最好能分三步明確自身的培訓需求，再行選擇外部培訓機構。第一步是首先根據企業現有的崗位體系建立不同職系職等的勝任力模型框架，第二步則是根據崗位勝任力的要求，對現有的員工隊伍進行勝任力的盤點，以明確能力差距所在，第三步則是根據勝任力盤點的結果，確定相關的培訓需求，在企業對自己的培訓需求基本明確的情況下，再行選擇培訓的知識來源。

企業在選擇培訓來源時，也需要對自身的培訓需求分類，如果是和企業自身運作密切相關的、行業特有的、實踐性要求很強的課程，建議企業最好能從內部的績優人員中培養自己的內訓師，因為從外部很難找到這樣的培訓機構；如果是希望引進一些新的理念或者做法，企業最好能從外部選擇相關的培訓機構來提供服務。在和外部培訓機構合作的過程中，企業需要把握的一條根本原則是“培訓的方向盤一定要握在自己手里”。

在具體實施培訓時，企業還需要根據培訓內容的不同和員工隊伍的構成，針對性的組織相關培訓，如上圖示例：企業的高層管理者在培訓上需要借鑒和學習現金理念，開拓思路，啟迪思想，所以適宜的培訓課程應以能力開發性課程為主體，如藍海戰略、管理思想史、管理哲學等培訓內容；中層管理者一方面需要開拓視野、啟迪思維，更重要的還是如何搭班子、帶隊伍，確保戰略的執行，崗位技能的提升應該是首要的，所以適用的應該是企業管理類和相關專業類培訓；普通員工則是徹底的一線執行者，崗位技能的提升是必須的，同時也需要一些類似于本企業的管理制度、流程規范、企業文化方面的培訓指導。