“產品－市場”戰略的靜態分析

靜態分析的重點是在既定市場，既定產品下的每一經營位的經營現狀和未來調整的戰略方向。

企業制定產品／市場戰略之前，必須對企業現有的產品與市場格局進行盤點與分析。規模小或者產品線單一的企業做一些簡單的數據分析即可，比如對比分析、環比分析等。而上了規模的企業或者產品線較為復雜的企業，則須借助一些專業的分析工具方能明晰現狀并制定出合適的“產品一市場”戰略。BCG矩陣是實踐中最為常用的分析工具，下文我們以BCG矩陣為藍本，對企業如何確定“產品一市場”戰略方向做詳細的解讀。

確定戰略方向的關鍵變量

除了非常小和簡單的公司外，大部分公司都是由兩個以上的經營單位組合而成的，每個經營單位都有自己獨立的目標和任務，有明顯區隔的“產品——市場”域，企業可以為企業經營組合中的每一個獨立經營單位分別制定戰略，而不與其他單位發生直接的關系。這些單元可以是企業中的一個事業部，也可以是一種產品品類，或者一個具體的產品。為了行文的方便，我們將這些量級不同的經營單元通稱為戰略單元(SBU)。波士頓咨詢公司認為，決定戰略單元戰略方向的兩個基本變量是市場吸引力和競爭地位。以這兩個參數為坐標，便可以形成一個四象限的網絡圖，波士頓公司形象地將這四個區域分別命名為：瘦狗區、問題區、明星區和金牛區。由于該方法是由波士頓咨詢公司(BCG)提出來的，因此一般都通稱為BCG增長率——市場占有率矩陣(見圖1：BCG矩陣)。

橫軸代表企業的競爭地位，評估一個企業經營單位的競爭地位的參數很多，一般用一個綜合性的指標市場占有率作為代表，通常所述的企業經營單位的占有率指標指的是實際份額，也可以采用相對市場占有率來表示競爭地位。所謂相對市場占有率是指經營單位在特定區域與主要競爭對手市場份額或銷量的比值。根據我們多年的咨詢實踐經驗，以相對市場占有率進行分析更加有價值，因其能更好地表明與競爭對手的關系，從而對企業制定經營單位的方向更有指導意義。在中國這個多元化、多層次的市場環境中，如果采用絕對市場占有率來分析，很可能得出完全錯誤的認識，比如在一些特定的區域市場，區域性品牌由于在營銷網絡、當地公共關系、消費者認知等方面因素具備獨特的競爭優勢，一些強勢品牌在這些區域都很難獲得進展。

縱軸代表市場吸引力，我們知道影響市場吸引力的因素很多，比如需求量的大小、需求量的結構、需求量的變動趨勢、行業盈利能力、競爭狀況等等，一般而言，用市場增長率指標能夠在很大程度上表示市場吸引力。

戰略分析的路徑與流程

BCG矩陣是對企業在既定目標市場下已有的產品與市場的現狀所進行的分析。實戰中，企業可以遵循如下的流程進行BCG矩陣分析。

1、確定戰略單元單位。從上面的討論中，我們知道戰略單元因企業的不同、因分析層次的不同，其所代表的分析對象也就不同。實施多元化發展的大中型企業，可以以各個事業部作為戰略單元，當然也可以以產品線或具體的產品、品牌作為戰略單元。根據我們的實踐，大中型企業在實際應用中，應進行多層次的BCG分析，對企業制定具體的戰略規劃和執行企業既定的戰略才更有價值。可采用從產業、品類、產品的由大到小的流程，也就是說先確定戰略方向，再根據具體品類、產品的實際狀況確定具體的策略、方法，具體分析時可以以企業為背景或者以上層戰略單元為背景。當然，也可以采用相反的邏輯順序。

對于中小型企業，如果產品的種類不是非常多，可以直接采用具體的產品作為戰略單元，否則的話，采用品類作為戰略單元更有價值，因為具體的產品在企業營銷競爭中其定位與價值是不相同的，品類中的產品組合往往是作為一個整體參與市場競爭。即使是產品較為單一的中小企業，仍然可以使用這一科學的分析工具，將不同的區域市場作為戰略單元進行分析也是非常有價值的。

2、確定戰略單元的相對比重。戰略單元的規模大小對企業確定整體戰略方向具有決定性的意義，具體計算時，可以以戰略單元的資產總額與企業資產總額的比重表示，也可以采用銷售額指標，后一種對企業確定戰略方向更有價值(如果在BCG矩陣上表示時，是以圓圈的大小來表示相對規模的大小)。

3、確定市場增長率指標和戰略單元的市場占有率指標。如果這兩個指標不容易準確獲得，在實踐中企業可以采用感性認知+理性糾偏的方法去確認。對于市場的增長狀況和企業的競爭地位與能力，每個企業都會有比較準確的感性認知，在此基礎上，根據所積累和獲取的數據再次去確認，如果差距較大，必須去探詢產生差距的原因，在尋找原因的過程中企業對環境、市場與自身會有更加深刻和清晰的認知。這也是工具主要價值之所在，從某種程度上說，利用工具進行分析的邏輯思維過程比結果更加重要。

對于中小型企業來說，采用銷售增長率和市場占有率以區域市場為分析范圍，更有實際應用價值，原因是中小企業產品的銷售增長與企業的產品力更加相關，用銷售增長率更能表示出具體產品的成長性。

4、確定戰略單元的戰略方向。根據戰略單元的位置與相對規模，確定戰略單元的戰略方向，為企業進一步的戰略規劃打下基礎。需要再次強調的是，邏輯分析的過程比結果更加重要，下文所列舉的一些戰略方向僅供參考，企業在實踐中需要根據各自的實際狀況，具體問題具體分析。

通用的戰略選擇和方向

企業所經營的所有的戰略單元都可以在這張圖中找到自己的位置，處于不同位置的戰略單元有著不同的戰略選擇和方向。

處于瘦狗區的戰略單元，市場占有率和市場增長率都比較低。市場占有率的低下意味著企業的競爭能力不足、在行業或區域競爭中處于不利的位置、也意味著戰略單元的贏利能力是比較差的。并且因為市場增長率比較低，采用追加投資來擴大市場占有率的戰略是不明智的。因此對于處于瘦狗區的戰略單元，一般采用的通用戰略是放棄，但在實踐當中，視每個企業具體的情況不同，具體的處置方法并不相同。如果這些戰略單元還能夠為企業帶來正的現金流、或者能夠分攤企業的固定成本、或者對維護經銷商的客情有價值等，那么企業采用維持現狀的策略是比較適宜的，否則的話企業可以果斷采取放棄的戰略，但放棄不一定意味著以清算方式退出，還可以采用合作、被并購等方式來回收現金。

處于問題區的戰略單元，市場增長率高而企業自身戰略單元的競爭地位卻不高，通常的戰略模式是選擇性投資。提高企業的競爭地位和市場份額，意味著企業要進行大量的投資，包括資金、管理資源、人才。資源的不充分是企業的常態，如果企業在問題區域存在很多很多個戰略單元，對問題區的戰略單元均投入大量的資源顯然是不現實的。哪些選擇、哪些放棄需要根據企業自身的優勢資源狀況和競爭態勢、競爭對手狀況綜合去確定。同時對既往營銷戰略的得失要進行仔細的反思，努力去發現導致目前狀況的真正原因，是內部原因還是外部原因、是方向錯誤還是執行上的問題、是人才原因還是體制的制約，從而能夠做出正確的抉擇。

處于明星區的戰略單元，市場的增長率與企業的市場份額均很高，對于企業作為一個整體實現持續的增長有著重要的戰略意義，通常的戰略方向是擴大投資增強企業的競爭實力，以維持和擴大戰略單元的競爭地位和市場份額。

處于金牛區的戰略單元，雖然市場的增長率不高，但企業的市場份額卻很高，競爭地位也相當穩固，這一區域的戰略單元是企業利潤與現金的主要來源。通常的戰略方向是以少量的投資保持既有的競爭地位，防止過度投資的傾向，因為市場的增長率有限，企業之間的競爭格局也相對穩定，加大投資以謀求市場份額的增長，通常要付出超常的代價，短時期很難收回投資。即使根據競爭形式的判斷，提高市場份額是必要的，也不要通過營銷運作等高成本策略來實現，而應該采用資本運作的方式，以并購合作等方式來實現。

現金流是確定企業戰略方向的一項重要參考要素。金牛類之所以采用維持的戰略方向，是因為金牛類戰略單元是企業現金流的主要來源，他們所產生的現金流主要用來投資于明星類和所選擇的問題類戰略單元，這兩類戰略單元不僅對企業現金流的貢獻極少，還需要企業提供大量的資源以支撐其擴張戰略的實施，但是他們將成為企業未來現金流的主要來源。瘦狗類戰略單元之所以采用放棄戰略模式，也是因為他們對企業的現金流貢獻極少。從投入產出的能效角度確定企業的戰略方向，這種戰略分析思維對提示企業重視財務安全有極為重要的意義，但是僅僅從現金流角度去確定企業的戰略未免過于簡單，并且這種分析僅僅是指出了戰略方向，在企業進行戰略規劃時，需要更細致的分析。

為了提高評價的精度，日本一位學者在BCG矩陣的基礎上拓展出十六象限的分析方法。(見圖2：十六象限矩陣)該方法的主旨是在BCG四象限的基礎上，對每一象限再根據BCG法進行細分，在每一象限中再區隔出瘦狗、問題、明星、金牛四個小象限。這一分析方法使得企業在作產品／市場決策時，在大象限基本戰略方向的框架下，能夠更加明確地辨析戰略單元的價值與戰略方向，使得分析結果更具可行性。

需要指出的是，以波士頓矩陣為藍本的“產品－市場”分析是一種靜態的分析方法，反應的是現狀，分析的重點是在既定市場、既定產品下的每一戰略單元(經營單位)的經營現狀和未來調整的戰略方向。在進行產品／市場的戰略決策時，僅僅對企業目前經營單位的現狀進行靜態分析是不夠的，還必須進行動態的分析，對企業近幾年產品／市場結構的變動方向、變動路徑、變動的速度與幅度進行對比分析，通過探究變動結果的成因，以評價過去戰略決策的得失，以及競爭環境的變化趨勢，進而進一步檢驗面對未來的戰略規劃與方向是否得當。另外，單純的波士頓分析也無法反應企業產品(經營單元)組合是否合理。因此，后來的學者在波士頓矩陣的基礎上又發展出了“產品—市場”的動態分析法、結構分析法。