通過縱向整合進行品牌管理

傳統的零售渠道正走下坡路，許多制造商，尤其在紡織、家具、皮革制品、體育用品和奢侈品行業，都選擇縱向整合作為更有效管理品牌的方法。

Esprit，HM，Zara和其他縱向整合品牌在過去幾年中獲得了大量市場份額，與傳統制造商和零售商相比，成長發展速度更快。通過控制從制造到零售的整條價值鏈，縱向整合品牌將產品和零售優勢結合在一起，從而帶來強大的經濟效應。

但是，縱向整合有很多不同的做法。為了能夠近距離考察不同做法的風險、收益和行業最佳操作，波士頓咨詢公司對一些領先品牌做了細致的調研。這篇文章將介紹其中的重點內容。

為什么現在要進行縱向整合?

在傳統的商業體系中，生產廠家控制著產品的設計開發、制造、向零售商的配售、產品服務以及廣告，而零售商負責商場的概念和設計、商店管理、產品分類、現場促銷以及售賣。但在近階段，以百貨商店為代表的傳統零售商面臨著嚴峻的挑戰。由于受到專賣商店和折扣店的兩面夾擊，零售商店不得不對其銷售的產品予以應有的關注。消費者時常發現貨架過于擁擠，空間布置凌亂，產品斷貨，分類不細，場地管理不符合邏輯，以及在購買的過程中缺少服務。品牌優勢一制造商最為重要的財富，就在類似這樣的環境中被嚴重打了折扣甚至是完全抹殺。

此外，盡管電子數據交換已經十分普及，制造商還抱怨零售商通常無法向他們提供關于存貨周轉率、現實價格以及產品分類銷售額等相關數據。考慮到這些不足，越來越多的企業試圖移向價值鏈的零售部分來加強對自身品牌命運的控制。通過與選擇此方式的企業高級管理人員進行訪談，我們總結出了一系列綜合評估體系。其他制造商可以使用此工具對所面臨的縱向整合機會進行評估。(參閱圖“縱向整合品牌成功因素”。)

但是，正如行業公認的，零售業是一個講求細致和細節的行業。即使你決定進行企業縱向整合，如何將所有問題解決好仍然是巨大的挑戰。制造商需要考察縱向整合的所有方法，并根據自身優勢和劣勢評估其中的機會和風險。

縱向整合的優勢

在傳統商店中，如果不是著名品牌，消費者很少會在擺放多種品牌的貨架上挑選同一個品牌的兩件商品。但是，在例如貝納通(Benetton)，宜家或者Geox商店中，挑選單一生產廠家的品牌是不可避免的，因為商店和產品的背后是同一個品牌。

縱向整合品牌還具有促銷上的優勢。一條廣告能夠同時宣傳產品和商店。縱向整合品牌能夠憑借理想的商場位置、讓人愉悅的商店設計以及所提供的免費公共服務來吸引消費者。此外，由于品牌的擁有者控制著整條價值鏈，他們能夠避免在生產和銷售之間產生任何延遲和摩擦。這樣，縱向整合的品牌對于需求的變化就能作出及時反應。這對于時尚商品和新鮮食品而言尤其重要。

最后，縱向整合的品牌擁有一個特有能力：它能夠保證品牌的完整性和產品定位的一致性。縱向整合品牌的擁有者能夠保證產品擁有合適的銷售環境，尤其是適宜的視覺感受，如商店在顏色、燈光和其他設計元素方面的一致性以及所有產品包裝的統一性。除此以外，縱向品牌還能夠提供連貫、完整的產品系列，不會出現冗余商品。但是制造商還需要謹慎、認真地考慮商店是否應是獨立店面，還是在他人零售商場的內部，或二者兼有。

與零售商伙伴合作進行縱向整合

縱向整合并不意味著制造商必須開設自己的商店。店中店和特許店是兩種允許制造商在充分利用縱向整合品牌優勢的同時，能夠繼續從零售商的訪客人群獲得益處的形式。店中店指零售商店的一部分店面專供某一個特定品牌使用，該方法在過去五年時間里變得越來越普遍。它能夠使制造商更自由地把握如何去展現其品牌，但是在零售商和制造商之間仍然保持傳統的責任分攤模式。零售商仍然購買商品并且承擔存貨的風險。制造商與消費者之間仍然存在一定的距離。他們無法直接從消費者處收集關于創新和推廣的真知灼見，而依靠零售商提供的此類信息通常是滯后的。

因此，越來越多采用店中店形式的制造商向特許店形式進行轉變。在此類模式下，零售商店的部分店面也僅供一個品牌專門使用，但制造商承擔存貨的全部風險。制造商也可以使用廠方員工，使用自身的數據系統，獲得更多縱向整合所帶來的益處。

許多企業將店中店和讓步形式視為制造商和零售商之間的雙贏機會。它們為制造商和零售商在銷售效率和銷售競爭力上帶來了優勢。甚至某些原先采用獨立開店方式的品牌制造商也開始對其銷售終端組合進行改進，逐步將重心放在店中店和特許店兩種形式上。

直營商店進行縱向整合

有些制造商通過建立直營商店獲得了成功。他們運營的商店類型包括工廠直銷折扣店，傳統的標準商店，以及高端的旗艦店。在這三種類型中，旗艦商店似乎是每一位首席執行官都夢想的。無論是巴黎的Calvin Klein，紐約的JilSander，洛杉磯的DolceGabbana，還是邁阿密的Versace，這些將品牌像工藝品一樣展示在像宮殿一樣豪華的商店里，在購物世界中創造出巨大的反響。同時，旗艦商店通過引人入勝的視覺廣告，非同一般的客戶服務，齊全的產品分類，提供全身心的品牌體驗，吸引著其他零售商銷售該品牌的產品。

盡管有些制造商擔心向零售整合會與他們供應的零售商的利益產生沖突，但事實上整合通常帶來的是優勢。它創造了一個能夠幫助增加所有零售點銷售的品牌平臺。一個強大的品牌概念能夠贏得消費者重新惠顧而且提供更為深入研究市場的機會。因為與消費者之間的接觸是直接和迅速的，制造商往往能夠從中獲得寶貴的真知灼見來改善自身的產品。

但是由于旗艦店昂貴，它們中的一大部分都無法實現盈利。價格不菲的內部裝修意味著高昂的折舊費用，理想的地理位置意味著高昂的租金，周到的服務意味著高昂的人力成本。旗艦店擁有幾乎三倍于一個標準商店的營業面積，但其銷售額僅能翻倍。但這并不意味著這些商店不值得投資：成功的旗艦店為品牌形象提升帶來巨大幫助，間接地對銷售帶來益處。從財務角度看，它們應當屬于市場營銷和溝通的預算，而不應歸屬于損益表之中。

直營零售商店的成功因素

因為直營商店使用公司內部員工控制銷售流程，它們通常能夠比傳統零售商店或者其他縱向整合形式實現更高的毛利率。但在開設此類商店之前，制造商必須要確定他們希望建立起的集中管理的程度。集中決策的優勢在于能夠在視覺廣告，產品分類，服務水平和人員培訓方面獲得統一。制造商能夠決定哪些產品在何種類型的商店中具有最為重要位置，更為直接地預測市場需求，并從規模經濟中獲益。

但是過度的集中也會抹殺地區間的不同偏好，破壞當地管理人員的動力，并增加公司監控的成本。我們發現，通過集中管理廣告推廣、產品分類及銷售計劃，高端店和折扣店的表現較好。而中等商店往往會在被賦予更多區域性自由的情況下做得更好。

因為控制著生產和零售環節，成功的直營店管理者們能夠在這樣一個拉動系統中快速地追蹤消費者對產品的反應。通過將產品分類為不斷補充的穩定產品，季節性產品和測試中的新產品，可以保證在合適的時機以合適的價格向消費者提供他們所希望的產品，也不會出現斷貨的情況。

直營商店也是拓展商品種類的平臺。舉例而言，萬寶龍(Montblanc)在1990年建立了自己第一家銷售書寫工具(其核心產品種類)的直營商店。之后，在1995年他們推出了皮革產品系列，在1996年推出男士珠寶系列，在1997年推出手表系列，在2001年推出香水系列，在2005年推出女士珠寶系列。Montblanc從十多年前的一家商店開始，已經在全世界擁有超過250家的直營商店，成為奢侈品行業中最大的銷售網絡之一。

因為縱向整合的品牌同時具有零售和產品的優勢，因此與消費者的高質量互動就成為能帶來其競爭優勢的一個關鍵因素。但這同時也可能帶來問題。商店環境、銷售人員技能、分發的各類印刷資料都會影響品牌。管理者必須具有特別的能力，吸引并管理有才能的銷售隊伍。一個同時強調技能發展和個人目標監督的激勵計劃在此時尤為重要。

連鎖經營是建立縱向整合品牌的一個精明之舉。在一個連鎖經營關系中，兩個法律上獨立的實體同意進行合作。獲得連鎖經營權的一方支付品牌使用、采購，以及產品概念和銷售概念方面的費用。加盟費用根據產品銷售額制定。品牌所有者負責提供概念、培訓以及支持和廣告。連鎖經營與直營商店相比，通常更容易實現迅速擴張。但是在缺乏細致管理的情況下，也會損害品牌的形象。貝納通(Benetton)就有類似的教訓，該公司在進入美國市場的初期使用連鎖加盟的方式，之后更多地轉向直營商店。但是包括Accor，Esprit，LeviStrauss，Marc O'polo，McDonaid's，Starbucks，Tom Tailor和Yves Rocher在內的許多品牌都在連鎖經營方面做的很成功。

許多制造商開始意識到品牌是非常寶貴的，不能將其放權給他人管理。縱向整合內含很多選擇，包含著不同級別的機會和風險，值得制造商去探究。企業需要使用一個規范的框架評估此項戰略成功的前景。評估的目的是對運營零售商店過程中所面臨的利益和風險進行具體詳細的分析。“善謀者勝”，那些仔細衡量不同縱向整合方法的制造商會發現他們的時間和努力是有價值的。