三四級家電市場的渠道價值鏈管理

無限廣闊的三四級市場也逐漸地由藍海變成了淺紅色，誰擁有了高效率的渠道，誰將在三四級市場上擁有話語權。

對于家電業來說，一二級市場是一片刺眼的紅海，競爭空前激烈，無奈之際，一些相對弱勢的家電企業開始奔赴三四級市場這一片藍海。然而，當所有家電企業都看到三四級市場這一片廣闊天地所蘊藏的潛力時，都意識到誰掌控了三四級市場誰將擁有家電業的未來；而渠道是三四級市場競爭最重要的環節，于是“渠道為王”也就成了這個時代的最強音，誰擁有了高效率的渠道，誰將在三四級市場上擁有話語權。

三四級家電市場的現狀分析

競爭是商業的本質，無限廣闊的三四級市場也逐漸地由藍海變成了淺紅色。為了更好地闡述三四級市場的渠道管理這一命題，筆者在這里先將三四級市場的現狀做一剖析：

以國美、蘇寧、五星為首的“美蘇”超級家電連鎖開始向發達市場滲透，驚起三四級家電市場“一灘鷗鷺”，使得發達區域競爭空前激烈；

以傳統百貨為代表的當地強勢賣場利用其歷史淵源逐漸發展壯大，成為三四級市場的另一類“小美蘇”，加大了家電廠商的銷售成本；

為了盈利或獲取更大的利潤，超市系統也開始介入家電領域，并利用其團購或者包銷的價格優勢，宛如一條市場“鯰魚”，在三四級市場橫沖直撞；

廠商自建專賣店體系在三四級市場如雨后春筍，蓬勃發展，勢頭強勁；

鄉鎮終端經銷商規模除空調行業有些大經銷商外，其他行業規模普遍較小，且各種業態混雜，錯綜復雜，彼此交叉重疊，各行業間沒有嚴格的界限，進入和退出壁壘相對較小，驗證了那句“你方唱罷我登場”的俗話。

總體來說，家電業在三四級市場的管理結構模式如圖一所示：

從上圖中可以看出，產品由工廠到消費者這一價值鏈條中，共有四個環節。雖然通常所言的渠道都是針對第三個環節而言的，其實以筆者多年的市場操作經驗看，每一個環節都是至關重要的，任何一個環節的缺失都將導致其成為整個價值鏈條中的短板。鑒于篇幅所限，筆者以第三個環節為核心，對家電行業三四級市場的管理內容進行拋磚引玉性的闡述。

三四級家電市場渠道管理的難點分析

幾乎所有的家電企業都在對外宣稱利潤稀薄或活不下去了，而想來想去往往最終怪罪的是市場，其實以筆者看來，市場何罪之有?為了更好地闡述三四級市場的特點，結合市場現狀，筆者提煉出三四級市場的部分操作難點以伺讀者參考，以便在操作中規避風險，有的放矢。

廠商渠道模式過于單一，以層層批發模式實現分銷，經銷商主要起到承載物流、資金周轉的作用，對于其他渠道普遍存在忽視現象，以致通路狹窄；

廠商之間合作朝秦暮楚，導致市場掠奪性的開發，短期行為嚴重，缺乏對市場的長期經營思想，以致年年耕耘年年貧瘠；

經銷商素質和能力參差不齊，這就導致廠商擔心經銷商培養出來卻飛到別人的懷里，不培養又難以跟上廠商的發展要求，這成為所有廠商難言的痛；

網點大都能滲透到三級市場，對于四級市場的開發和維護普遍力度不夠，覆蓋到四級市場言之尚早，

廠方渠道管理和渠道維護跟進不到位，終端出貨率不高，對廠商而言，第一次放貨出樣容易，但是如何形成連續的后續銷售是一個所有廠商都頭疼的問題；

廠方區域管理中心銷售重心高，最常用的方法就是簡單的政策和資源驅動，區域精耕功夫欠缺，導致網點“死掉”的現象普遍發生；

價格戰仍然是當前渠道中競爭的普遍選用的武器，從區域經理到代理商再到經銷商零售商，如果貨物銷不動，首先選擇的理由就是“價格太高”，以致廠方左右為難；

在三四級市場最為缺失的往往不是企業的產品，而是業務員管理市場的能力和終端導購員終端銷售攔截的能力。

三四級家電市場渠道管理的要點和策略

市場的爭奪本來就是殘酷的，有了上述對于三四級市場現狀的理解和難點的綜述，有利于市場操盤者對三四級市場良好且快速地切入。結合筆者多年的市場操作經驗，筆者將分五大要點和策略方法進行闡述

1)以渠道為核心的“1P+3P”的動態組合模式。 該動態組合模式說明的是在三四級市場以渠道為核心的前提下，其余3p(產品、價格、促銷)都將圍繞渠道為核心，最終形成動態的有機組合模式去同對手在市場中競爭抗衡。其模型為：

a)產品圍繞渠道來選擇。

在三四級市場的整個營銷鏈條中，第三個環節的設置是為了確保第四個環節的市場占有。因此，產品的選擇要和消費者的消費習慣和習性相對應，做到“因地制宜，一地一策”。這種情況尤其在經濟相差很大的區域顯得尤其重要，定位不當容易導致南轅北轍。筆者在為某著名南方家電企業做洗衣機營銷規劃和渠道管理項目中，曾遇到過一個非常有代表性問題，那就是在傳統的北方三四級市場，銷量最大洗衣機型號的是雙桶半自動洗衣機，因為當地大多數鄉鎮尚不具備自來水供給。假如定位成全自動市場的話，那么廠方投入的市場資源和最終的效果必將相差懸殊。恰恰相反，在富裕的江浙鄉鎮市場如果定位成雙桶半自動的話，勢必無功而返。這種情況說明，渠道產品的定位要慎之又慎，沒有科學詳盡的市場調研是不能成功的。另外，筆者在這里需要強調的是，不僅僅在一個三級市場是如此，就是在四級市場，彼此間的差異也是顯而易見的，這就需要廠方區域經理在操盤的時候應做策略微調，精準定位。

b)價格圍繞渠道來展開。

價格和產品是相對應的，但是在這里，筆者所要強調的是區域市場的定價不能成為一個剛性的內容，一定要具有適當的靈活性，要根據渠道的實際情況進行精準定價。市場如果以廠方的市場占有率和市場本身的成熟度作為緯度來分析的話，分為未開發型市場、發展性市場、競爭性市場和利基型市場四種類型，每一個市場的類型現狀和情況都是不同的，而價格的制定將根據區域代理商在該市場中所處的市場位置來臨時調整。

c)推廣促銷圍繞渠道實施有效的“雙P策略”結合戰術。

雙P策略是指普遍運用的推(PUSH)拉(PULL)的簡稱，在當前的三四級市場，經銷商的現狀和習性決定了其對于廠家政策極其敏感，且對促銷手段極其看重。筆者曾在市場中經歷過極其夸張的促銷手法，如“買家電送寶馬!”，也經歷過放血型“買一臺冰箱送一臺微波爐”和實惠型“買一臺電磁爐送4大件(鍋、碗、盆、杯)”的促銷活動，在競爭日趨激烈的三四級市場，消費者也逐漸為這種促銷怪圈所吸引，形成消費習慣，往往對于有贈品的家電產品格外青睞。所以在促銷環節，把控好促銷手段，推拉結合，快速實現產品的滲透和切入并拉動終端的銷售，顯得異常重要。

如果說渠道模式的選擇在三四級市場應該算是一個渠道戰略的話，那么以下闡述的內容將是該模式下的競爭戰術應用。

2)在三四級市場構建立體化渠道結構，以渠道寬度的拓寬為核心要點，極大程度地提高網點擴張和覆蓋率。

從圖一價值鏈條第③個環節中可以看到，渠道的類別有很多種，而三四級市場的渠道業態也極其復雜，彼此之間沒有嚴格的區分。這也就意味著在三四級市場并非只有“代理+分銷”一種通路模式，其他的通路網點也將是需要關注的點。在這里，筆者所要強調的是渠道創新，這將成為三四級市場最具魅力和潛力的選擇，因為有無數的企業在渠道創新中選擇了一個不同的通路，結果在三四級市場一鳴驚人后最終問鼎中原奧普浴霸因選擇了建材市場分銷這條通路而成為行業龍頭；歐普照明因為選擇了自建專賣店而一躍成為行業老大……

當然，筆者的本意不是說一定要走通路創新這條路，畢竟這條路有太多的不確定性，風險也高，筆者想要強調的是，在通路選擇這方面，傳統的代理分銷模式仍然是當前三四級市場最成熟且最具有效率的通路方式!廠商在操盤市場過程中需要注意的是，所有的通路都不過是貨物從工廠流通到消費者手中的一種途徑，在代理分銷效率不高的前提下，有效地多渠道流通將加快市場滲透和培育，為以后的渠道集中管理打下市場基礎，這也是市場破局和滲透的一種常見方式。

3)渠道深度的挖掘——終端延伸，構筑區域市場“最后一公里的高速公路”，實現終端攔截。

渠道除了增加寬度，構成區域空間上的立體化之外，還應將現有渠道進一步向前延伸，更近距離的貼近消費者，為消費者提供便利性的服務。尤其在一些經濟較發達區域，隨著競爭的日趨激烈，“消費者能否為了便宜幾十塊錢而跑幾公里外去購買一件微波爐或者電磁爐?”

所以，在利基類型市場或發展類型市場中，應該在一些新建小區和人口居住較密集的區域建立連鎖店面，實現終端的前移，配合立體渠道的構建思想，在三四級市場上形成三道有效的顧客攔截防線。這三道防線的第一道是小區攔截，第二道是專賣店或地方賣場的攔截，第三道是當地三級市場的強勢賣場或者超級連鎖(見圖三)。顧客購買需求一旦產生，勢必會貨比三家，因此越早越近距離的接觸顧客消費群體，終端的攔截機會就越多。

通過終端前置，在經銷商和顧客之搭建一座橋梁，解決了家電產品渠道銷售的最后一公里的問題，為家電廠商贏得了更多的銷售機會，避免同競品在超級連鎖或強勢賣場中同場對決。

4)精耕細作思想下的單店產量提升。

市場并不都是新開發的渠道網點，即使是新開發網點，也將和舊有網點一樣面臨一個令所有家電業都頭疼的問題，即如何實現銷售終端提高“單店產量”的問題。

深度營銷渠道模式在三四級市場的終極目標

深度營銷渠道模式的最終思想是要在三四級市場將工廠、區域管理中心、代理商、經銷商、零售商等資源進行整合，打通這條價值鏈條，建設成為以區域管理中心為根基，以渠道線、管理支持線、市場推廣線三線并行的模式來提高整個區域中心的運行效率(參見圖四)。中間部分為核心渠道線，左側即為管理支持線，右側為市場推廣線。

上圖的核心思想在于在三四級市場需要的是快速地鋪貨出樣、快速地貨物流動、快速地資金周轉、快速地信息傳遞、快速地市場傳播，這一切都說明了一個核心觀點，速度是至關重要的?；仡櫸羧誘CL黑電以“速度抗擊規模”的經典戰役，其本質就是通過這三條線的有效組合最終實現了區域市場以渠道速度爭鋒然后迅速滾動復制，席卷了國內電視機市場，抗擊了長虹的規模。