建設最具創新能力的組織

創新是自上而下的，領導者提供創新的方向，并建立有利于創新的組織文化和氣氛。

每年Hay(合益)集團都會與合作伙伴《財富》雜志，一起來評選全球和全美最受贊賞的企業，揭示幫助這些企業獲得高度認可并取得巨大成功的商業實踐。創新是整個時代的焦點，很多公司都在考慮通過創新尋找新一輪的增長，因為由成本縮減和營運效率提高所獲得的收益已經基本最大化了。而且，因為創新也是決定這些企業在最受贊賞企業排行榜上排名的因素之一，所以，我們的研究旨在確定驅動企業績效和聲譽的創新因素。我們所強調的是，創新是一個組織的能力，而不是來源于個人的發現或者僅僅來源于一個特定的職能部門，例如研發部門。

為了揭示決定創新成功的因素，我們通過抽樣的方式，對2005年參與最受贊賞企業排名的公司高管就創新實踐進行了調查，總共收到全球160多家企業的回應。然后我們把行業中在創新方面排名前兩位的公司(“創新的領導者”)與那些排名較低的公司進行了比較。為了進一步揭示那些影響企業創新能力的因素，我們也從Hay(合益)集團的數據庫中，抽取了那些在創新方面表現出色的高管的領導風格和組織氣氛數據。最后，我們也與那些來自于最受贊賞的企業排行榜、并在行業中最具創新力的企業的領導者進行了面對面的交流，來進行研究。

我們的發現表明：創新是自上而下的，領導者提供創新的方向，并建立有利于創新的組織文化和氣氛。創造性思維是創新的源動力，無論它們是全新的想法還是已有想法的創新應用。為了促進創新觀點的產生，創新型的領導鼓勵高度的個人主動性、推行有效的跨部門的團隊協作和融合，以確保最佳實踐在公司中的擴散和充分運用。

不過，單單是觀點還是不夠的。為了實現觀點的效益，企業必須確保這些觀點被轉化成市場化的產品與服務或組織效率的提升，最終實現企業績效的提升。我們的研究結果表明：創新型的領導者會積極管理他們在創新方面的投資，并確保投資的高效。

領導力和方向性

如果說以創新刺激增長成為越來越多企業的戰略重點的話，那么它必須是由高層發起并真正貫徹到整個組織的。通常來說，企業領導是從經理和員工那里得到他們所期望的、倡導的和鼓勵的行為。我們在以往對于最受贊賞企業戰略實施的研究結果也證實了戰略目標在全公司范圍內的明晰性的重要性。

創新為企業提供了潛在高收益的可能性，它同時也意味著實際的時間與金錢的投入。創新型的領導者通過“聚焦”使他們在創新方面的投資收益最大化。我們的調查結果表明：創新型的領導比其他企業更有可能建立清晰的創新愿景，并明確界定創新的領域。

寶潔(還有聯邦快遞)是在2005年全球最受贊賞企業中創新性排名最高的企業。通過對寶潔在創新方面成功經驗的深層訪談，我們發現寶潔的最高領導人為研發部門的領導人指明了公司創新的明確方向。寶潔的創新努力集中于通過關注如何影響消費者生活來創造“品牌價值”。舉例來說，寶潔意識到，有時間壓力的消費者需要一種方法來快速清除他們家中的灰塵。因此，寶潔創造了Swiller Duster技術——可隨時替換表面的拖把。在產品設計方面，寶潔抓住了兩個關鍵的“時刻”。第一個是產品的最初選擇，此時寶潔的產品將被消費者拿來與其競爭者的產品進行比較。第二個是產品應用：消費者的消費體驗將決定他會不會再次購買寶潔的產品。

創新型的領導者采取積極主動的方法來倡導和管理創新。為了保持通過創新而擁有的產品差異性，他們持續地更新自我。創新型領導者認為，與其他公司相比，他們在預先解決潛在問題方面，做得更好。同時，這些公司還更加鼓勵管理者和員工在自己的強勢領域中探求創新。Hay(合益)集團的領導力風格常模數據庫，能為我們了解領導者在培育創新中所起的作用提供更進一步的啟示。Hay(合益)集團的領導力風格模型的建立主要是通過讓領導者的直接下屬為其提供主導性領導風格的反饋。我們的數據庫來源于數十年間積累的全球的客戶，其中有很多是2005年最受贊賞企業中的創新型領導者。

那些由管理者們的下屬提供的反饋數據表明：在最具創新力的企業中，領導者展現出與眾不同的一面。其最常見的領導風格包括：權威型(提供明晰的愿景與方向)，親和型(培養團隊的和諧)和輔導型(關注個人的長期發展)。這些領導風格都被那些高績效團隊的管理者所普遍采用。這些領導風格也同樣有利于創新，培養出組織內部高度的方向性、授權、參與和團隊合作。

企業文化和組織氣氛

領導的方向和領導風格對于一個公司的創新性有著重要影響，甚至可以塑造企業的組織文化和氣氖。組織文化代表了組織的行為規范、標準和價值觀，簡而言之就是在組織中的“做事方式”。眾所周知，組織文化在很大程度上對員工的行為產生重要的影響。事實上，文化對于員工行為和決策的影響甚至大于多變的環境的影響。在角色與責任難以定位的時候，組織必須依靠組織目標、文化和價值觀來指引員工的行為。

運用Hay(合益)集團的文化測評技術，我們將挑選出來的最受贊賞企業的文化與Hay(合益)集團數據庫的常模進行比較研究。結果發現：在大多數最受贊賞的公司中，領導者們對于現在的文化以及未來文化發展的優先性有更高的共識。相對于比較組的公司，大多數最受贊賞的企業展示出了一個清晰的與眾不同的文化特質。大多數最受贊賞的企業體現出倡導個人主動性和高水平團隊合作的文化。這些因素都支持企業創新能力的發展。

文化是宏觀的組織現象，而組織氣氛卻相對比較微觀，是由管理者創造，全體員工共同體會到的。如果說領導力的關鍵是通過他人來完成工作，那么有效的領導者必須要創造組織氣氛，從而使人們可以最有效地工作。Hay(合益)集團的研究表明：組織氣氛在54％到72％的程度上由管理風格決定，并且我們的研究進一步表明，組織績效在大約30％的程度上由組織氣氛決定。

運用我們的組織氣氛數據庫，我們分析了那些創新型領導者主導的工作氣氛。結果表明：最具創新性的公司中的領導者，能夠為他們的下屬創造出更有效的組織氣氛。由這樣的領導者所創造的組織氣氛在下列方面得分很高：工作標準(人們希望能夠做到最好)、明確性(目標和期望界定得很明確)、責任性(人們被給予適當的授權)和靈活性(新的創意易于被接受，而官僚作風卻是最低化的)。組織氣氛所倡導的明確的方向和主動性有益于管理者和員工的創新活動。

盡管有效的組織氣氛支持個人績效的提升，但如何選擇正確的人也是一個嚴峻的問題。在我們過去對全球最受贊賞企業的研究中，如何吸引和保留人才是一個關鍵的主題。在這里，最受贊賞的企業強調用合適的標準去尋找和發展人才。他們的企業明確地界定他們所需要的人，同時他們很清晰地向候選人介紹他們的企業文化和價值觀，從而確定他們的適合度。一位聯合利華的高層管理者說：“我們通常會從人們的眼中看到他們的內心，以此來辨別某個候選者是否適合組織的文化”。迪斯尼的高層管理者告訴我們，他們要找積極向上的人。而聯邦快遞則強調“承擔風險的能力和勇氣”。

擁有一個鼓勵嘗試的工作環境是很好的，但是那些不是天生有好奇心和那些不喜歡變化的人并不一定能夠投入到這樣的環境中。為了確保合適的人，寶潔研究部門的領導者告訴我們，為寶浩的創新崗位招募和提拔人才，需要一些特殊的素質：領導氣質、合作能力、關注結果、組織能力、以及指導并發展他人的能力。

新創意的產生

正如同生物的進化一樣，組織的創新源自試驗和嘗試。雖然基因的變異是隨意的，但我們發現組織的變異卻是有高意圖性(例如：有明顯的方向引導)。通用電器的總裁Jeffrev Immelt說道：“你無法通過說教來增長，你必須為增長而投資”(引于《財富》，2005年3月1日)。因為認識到創新意味著巨大的投入，創新型的領導往往承諾為創新提供可觀的資源支持。舉例來說，與其他競爭對手相比，他們在研發方面的投資更大。

為了獲得盡可能高的回報，創新型的領導也非常關注在創新方面的投資。這些公司的高層管理者表示他們有清晰的流程來決定在創新、創意方面的投資。事實上，我們訪談的寶潔研發部門的高層管理者指出：寶潔的創意評價流程是寶潔創新成功的一個關鍵因素。他們認為，通過“分階段設立閘門”的創意評價流程，可以確保寶潔的創新資源被分配到最有希望獲得成功的領域。

很多最受贊賞的公司往往會招募更多的杰出人才。我們以往的研究表明：他們通過給予人才在工作中很大的空間，來充分發揮他們的才能。由于創意的產生常常需要人們超越日常的工作職責界限，創新型的領導者更注重倡導充分授權，以確保決策是在適當的層級做出的(例如：由擁有最合適的知識和技能的專家做出決策)。他們也鼓勵管理者和員工冒合理的風險來嘗試提升組織的有效性。

當然，冒風險的結果要么失敗要么成功。如果員工們認為他們會因為創新的失敗而受到懲罰，那么，組織中的創新精神將很快被扼殺。創新型的領導者往往會通過營造氛圍遏制“明哲保身’的思想和行為，確保創意的失敗不會導致對創意者的懲罰。

現有方法的創新性整合

盡管創造性思維是創新的重要組成部分但創新性的結果并不僅僅來源于新的創意。如果能有效地重新整合原有的觀點，“舊”的觀點一樣能成為新創意的原材料。事實上，寶潔的研發總監John W.Leikhim提到：運用好現有的知識，是寶潔創新成功的關鍵要素。他說：“我們的秘密是注重保持知識創新方面的連續性由于我們在五個行業領域運作，擁有處于不同行業的員工，使我們有很強的能力去交叉利用我們的專業知識，并且通過相互合作形成真正的合力，從而共同探索開發新的市場機會。這個相互聯系的網絡成為推動寶潔不斷成長的巨大引擎”。

舉例來說，為了開發一個成功的佳潔士牙齒美白系統，寶潔運用了在家庭護理業務中發展起來的基本技術和在洗衣業務中用到的過氧化氫漂白技術。當這些創意在口腔護理中再次組合的時候，一個新的產品就誕生了。

企業經常借助跨部門團隊來開發新創意。然而，使用這樣的團隊并不能使創新型領導同其他公司領導區分開來。不過，在鼓勵高度自發性、非正式合作與協作方面，創新型的領導者是與眾不同的。他們往往在捕捉新創意和最佳實踐，并不失時機地在整個組織中推廣等方面，做得比其他公司更加出色。舉例來說，寶潔擁有22個跨部門團隊，涉及了15個不同的事業部，形成了一個虛擬組織。

有效的執行力

成功的創新需要的不單單是好的創意。創新型組織需要將新的方法運用到商業實踐中去，并以此提升組織的績效或者改進產品和服務。正如哈佛商學院教授TheodoreLeavitt所說……我們通常不把以上兩件事區分開來，一是相對簡單的抽象層面上的創意流程，一是非常困難的將創意轉化為實踐的流程。通常創意是綽綽有余的，但是真正的實踐卻是寥寥無幾的。

創造型領導者通過選擇適當的但又現實的時機推動變革，從而管理創新的實施?？紤]到創新常常是需要大量時間和金錢的投入，他們不會試圖去解決所面對的所有機遇與挑戰，他們往往是有選擇性的，投資于那些可以有高回報的創新項目。

管理變革的節奏，同時也意味著平衡好耐心和責任。創新型領導者往往要求提出創意的個人和團隊，負責該創意實施的整個過程。與其他企業的領導人相比，創新型領導會盡力避免過早投資于那些看似前程似錦但沒有立刻回報的創意。

我們以往關于戰略實施的研究表明：在將績效指標和戰略目標相掛鉤方面，那些最受贊賞的企業比其他企業做得更好。也許人們會認為，在身為“創新領導者”的企業中，創新成功與否，都會直接在績效管理和薪酬系統中得到衡量。但我們的研究結果表明，創新型的企業和一般的企業在運用薪酬系統激勵創新方面都可以做得更好。事實上，僅有一半的創新型領導者表示，創新成果會在管理者的績效指標或薪酬系統中得到直接的衡量。

盡管在建立創新型組織方面并沒有一個固定的公式，但我們的研究結果表明：有效的創新型領導者會取得全面的成功。他們鼓勵團隊成員緊緊圍繞一個清晰的愿景。他們清楚地知道讓合適的人、在合適的管理下和合適的環境中工作，對于創新來說是至關重要的。與此同時，他們會確保創新實施流程和制度的到位。