撥開集團企業信息化建設迷霧

劉　遠

集團企業信息化建設必須要明晰集團發展戰略，整體規劃，方能撥開迷霧見朝陽。

大型集團企業具有資本結構多元化、產業多元化和跨地區、跨領域等特點。開展與其發展相符的信息化建設工作，規劃協調控股方（總部）與核心企業的信息化建設工作，加快信息傳遞，加快決策進程，提高企業迅速反應能力，是一項必不可少的任務。

然而，集團企業正因為具有跨地區、跨行業、經營多元化業務等特點，其信息化建設之路也必然不同于普通（非集團化）企業，較之要復雜很多，因此，集團企業的信息化建設也就面臨著重重迷霧。集團企業信息化建設必須要明晰集團發展戰略，整體規劃，方能撥開迷霧見朝陽。

不同的管控模式，不同的信息化建設要求

根據集團型企業業務發展戰略的不同，集團管控模式主要分為三種管控模式，即投資管控型、戰略管控型和運營管控型。 如圖1所示：

如圖2所示，由于不同的集團管控模式的管理重點不一樣，因此，不同的集團管控模式對于信息化建設的要求也不相同。不同的集團管控模式，其集團總部與下屬公司的信息化建設重點各有不同。因此，需要根據集團企業自身的管控模式設計不同的信息化策略，從而對集團自身的業務發展戰略提供有效支撐。

★ 戰略管控型。戰略管控型集團管控模式主要以戰略規劃為主，集團總部一般會設置業務戰略發展部，并可以視情況設置具體業務部門來對下屬公司的業務發展提供指導和管理。在這種管控模式下，集團主要關注下屬公司各業務組合之間的協調發展、投資業務的戰略優化和協調，以及戰略協同效應的培育。戰略管控模式主要通過對下屬公司的業務發展戰略施加影響而達到集團管控目的，主要管控手段為戰略規劃與控制，人力資源控制，財務控制以及部分重點業務的管理，是介于集權與分權之間的一種管控模式，適用于業務相關多元化發展的集團公司。

經過多年的發展，很多央企都逐步發展為戰略管控的集團管控模式，因此，國資委重點提出了“做強做大主業”、“提高集中管控能力”的要求。在戰略管控模式下：

＊ 集團總部的核心職能：在戰略管控模式下，集團總部不僅僅需要從投資、收益的角度對下屬公司進行管理，更多的是集中控制、協調下屬公司圍繞集團核心主業，協同發展。因此，戰略管控模式下，集團層面的核心職能不僅關注財務/資產管理、集團發展規劃、風險管理、收購/兼并管理等職能，還需要關注人才培養、集團品牌建設、核心主業協同管理等職能領域。

＊ 集團總部的信息化關注重點：與集團總部的核心職能相對應，集團總部需要按照“統一規劃、分層執行”的方式對集團范圍內的信息化建設進行總體規劃，對下屬公司的信息化建設提出指導意見。集團總部信息化方面的關注重點為集團信息化投入策略、信息安全策略、集團信息化規劃、數據標準化、總部職能信息化建設等。

＊ 下屬公司的核心職能：在戰略管控模式下，集團下屬公司之間為相關業務發展，因此，下屬子公司的核心職能除根據集團戰略規劃制定并落實自身的發展規劃外，還需要關注各子公司之間的業務協同管理。

＊ 下屬公司信息化關注重點：與下屬公司核心職能對應，集團下屬公司的信息化關注重點為子公司職能信息化建設（模塊）、核心業務信息化建設、基礎網絡建設。

★ 投資管控模式，作為無關多元化集團，集團總部層面更多的關注財務/資產管理、集團發展規劃、風險管理、收購/兼并管理等職能。集團下屬的各子公司則關注與子公司自身發展相關的戰略管理、運營管理等職能。與此對應，投資管控模式下，集團總部對于信息化的關注重點側重于集團整體的信息化投入策略、集團范圍內的信息安全策略的制定。對于下屬公司的信息化建設，集團層面不會給出具體的指導意見，而是由各子公司根據自身的情況自行進行信息化建設。包括各子公司自身的信息化規劃、數據標準化、核心職能信息化建設、核心業務信息化建設、基礎網絡建設等等。

★ 運營管控模式，運營管控模式多為一體化運營的集團公司所采用。相比戰略管控模式，運營管控模式相對簡單，集團總部既負責集團發展、核心職能管理，也負責核心業務的運作和管理。下屬公司的核心職能為根據集團的要求進行自身的運營。運營管控模式下，信息化建設由集團統一進行，下屬公司配合進行相應基礎網絡的建設和相關信息化系統模塊的實施和使用。

集團型企業信息化建設要規劃先行

通過上面的分析，可以發現，大型集團企業的信息化建設面臨更多的復雜性。集團型企業的信息化建設往往涉及到集團發展戰略、集團縱向管控的要求。集團下屬子公司自身信息化建設、集團下屬子公司之間的協同配合、國家政策導向等多方面的問題。

同時，由于集團對下屬子公司的管控要求不一，導致集團范圍內容易出現集團與子公司之間，子公司與子公司之間對于信息化建設的觀點、期望值的差異。因此，在集團信息化建設過程中，往往存在子公司信息化建設化水平參差不齊，對信息化建設認識不一，目標和動機不一的情況。這些不一致和矛盾會給整個集團信息化建設帶來許多內在的風險和困難。

因此，一個集團的信息化建設不只是關于軟件和信息平臺的選擇，更多的是為達到集團業務發展和集團管控要求而形成的一系列信息化建設指導意見，是為整個集團及下屬子公司信息化建設提供指導的“集團范圍內信息化建設規劃”。通過規劃，不僅可以清楚界定集團與下屬子公司在信息化建設過程中所處的地位與承擔的核心職能，還能明確集團范圍內某個信息化建設階段中的信息化建設重點和階段性目標。明確集團與下屬子公司的資源投入順序和優先級，控制和平衡了集團內部用戶的需求，保障信息化建設期間合理優化使用資源。

集團型企業信息化IT規劃的一般思路，如圖3所示:

◆ 首先，基于集團戰略目標與具體舉措，分解出集團職能部門與集團下屬各業務板塊的戰略目標和舉措，同時對集團核心業務/管理現狀進行分析（投資管控型集團企業主要關注管理現狀），找到集團發展與現狀的差距。

◆ 其次，分析集團流程（業務）模式，找到需要解決的具體問題。

◆ 最后，基于集團流程（業務）模式以及集團發展需要解決的具體問題，尋找集團發展對于IT的要求。

具體而言，對于集團型企業的IT規劃，需要分六個層次逐層展開，如圖4所示。

◆ 管控模式分析

管控模式分析主要指依據集團業務發展方向，選擇適合集團自身發展的管控模式，并依據集團自身的管控模式，明確集團總部以及集團下屬各子公司的核心職能，明確集團總部的管控要求和管控深度。

◆ 集團職能定位

集團職能定位主要指根據集團管控模式，細化集團總部職能的管控重點。

◆ 業務流程模型分析

企業業務流程模型分析包括企業核心業務識別，關鍵業務流程理解、分析。

◆ 業務及管理需求分析

基于集團未來業務發展，目前的業務/管理現狀存在哪些需要改進的地方，這些需要改進的地方中，哪些可以利用信息化手段來加以支撐和實現。

◆ 信息化應用架構設計

集團型企業信息化應用架構設計是IT規劃中的重要組成部分。基于企業業務及管理需求，針對集團企業總部核心部門以及集團下屬各子公司自身業務發展需要，進行信息化應用架構的設計，明確集團信息化建設所應包括的信息化建設內容。信息化應用架構設計的結果將會形成集團企業IT規劃藍圖的主要部分。

◆ 系統應用分布設計

集團型企業IT規劃的一個重要的組成部分就是系統的應用分布設計，即分析在集團內部，哪些信息系統屬于集團總部建設范疇，哪些屬于下屬子公司信息化建設范疇，子公司之間的信息系統如何集成？集團總部如何對下屬子公司的信息進行管理？如果說集團型企業信息化應用架構設計說明了集團IT規劃應該做哪些工作的話，那么系統應用分布則更側重于IT規劃的實施策略。

不同的集團管控模式，其總部和下屬公司的核心職能分工不同，有不同的信息化關注重點。所以，集團型企業，尤其是央企，在制定信息化規劃時，需要分清自身的集團管控特點，依據不同的集團管控模式特點進行自身的IT規劃，找到符合集團發展的信息化建設策略。統一集團內部各子公司與集團總部對于信息化建設的認識，明確未來信息化建設方向，使信息化建設真正成為集團企業業務發展的持續動力。