破解集團財務信息化難題

陳書燕

集團財務信息化的實施是一個復雜的過程，其特點和難點在企業管理金字塔的不同層面有不同的體現。

信息技術的飛速發展，極大地促進了信息的傳輸和共享能力，為集團企業的發展和擴張提供了條件。如何在最快的時間內把信息技術轉化為企業的前沿生產力，對于國內眾多集團企業而言至關重要。

作為企業的核心模塊之一，財務信息化的發展在企業信息化的過程中一直占據著重要的地位，建立信息化環境下的集團企業物流、資金流、信息流一體化的集團財務管理是提升企業核心競爭力的必然選擇。

集團財務信息化的特點及難點

集團財務信息化的實施是一個復雜的過程，這是任何一個在發展中的集團企業所無法回避的，其特點和難點在企業管理金字塔的不同層面有不同的體現。

★ 管理層面

財務信息化在管理層面面臨的問題主要來源于集團企業特有的、復雜的業務結構、戰略發展定位和對市場變化的適應要求等方面。

＊ 業務多元化對財務信息化的要求

集團企業的業務范圍較廣，可能涉及不同的行業和領域，各業務板塊的產業特點和管理模式存在很大差異，各子公司的編碼格式、核算方式和報表格式都存在差異，集團財務管理信息化實施的基礎就是要建立一個統一管理的體系平臺，制定統一的標準、流程、制度。因此業務多元化對企業的財務信息化實施提出了更高的要求。

＊ 集團戰略對財務信息化的要求

財務信息化作為企業信息化的一部分，在行業多元化、業務領域不斷細分的發展背景下，需要有一個系統的、結構化的IT規劃作為支撐。集團整體的IT規劃是否能夠與企業發展戰略相結合，戰略目標能否通過IT來實現，關系到信息化實施的成敗。

＊ 市場環境對財務信息化的要求

隨著市場環境的變化和企業管理水平的提高，需要不斷對財務信息化模式進行優化和升級。例如資本市場的發展為集團公司創造了新的融資渠道和金融產品投資選擇，對企業財務管理提出了新的要求，財務信息化要能夠根據外界環境的變化對系統功能做出及時調整，保證系統的擴展性。

★ 執行層面

財務信息化的實施伴隨著管理流程、業務流程、制度體系的梳理和優化。集團企業是否能夠通過信息化理順管理體系和流程，提高管理效率，將財務信息、業務信息進行有效融合，決定了信息化實施的成敗。財務信息化在執行層面的特點和難點主要體現在數據、流程和決策三個方面：

＊ 數據信息化方面

數據信息化包括財務數據和業務數據，企業把原始的信息，即庫存信息、銷售信息、費用信息、采購信息都以一定的數據格式錄入到計算機里，以數字的形式保存起來，滿足隨時查詢的需要。集團企業數據量較大，種類繁多，數據信息化的難點在于建立標準的數據匯總和錄入方式，統一編碼規則，統一財務數據和業務數據的核算基礎和相關報表的格式，規范權限設置，提高數據傳輸的效率，確保數據的可比性、相關性和安全性。

＊ 流程信息化方面

流程信息化是將統一、規范的流程以軟件程序的形式固定下來，通過格式化流程降低企業的經營管理風險，提高信息傳遞和管理決策效率，使得實際操作更加規范高效，減少人為控制。流程信息化的難點在于流程的優化，實施人員需要在集團企業復雜的管理和業務流程中篩選核心流程及其核心環節，找出流程的核心驅動能力，必要時可能還要面臨組織機構的調整和職能的重新劃分。

＊ 決策信息化方面

決策信息化方面即通過對原始數據進行科學的加工處理，將企業的物流和資金流匯集成企業的信息流，運用經營分析手段，聚焦成管理層決策需要的信息。決策信息化的難點在于數據的分析處理和指標庫的設定，尤其是針對不同的業務領域，管理層關注的KPI有所不同，需要實施人員在對集團進行戰略分析、行業分析和經營分析的基礎上進行選擇和把握，這必然對企業財務信息系統設計人員的能力提出挑戰。

★ 操作層面

由于受到部門條塊分割限制、專業性差異和業務能力局限等因素的影響，集團企業各職能部門、業務部門的操作人員對于信息化的理解和接受程度不同，不同管理水平的子公司，不同教育水平的員工，對于信息化的功能和標準的認識程度不同，這些因素都有可能導致財務信息化不能按照規劃的設想順利實施。企業需要通過大量的人員培訓和系統優化工作，推進信息化的實施進程，落實信息系統的成果。

A集團財務信息化之路

A集團是國內一家大型城市基礎設施建設運營集團，直接控股3家大型的產業集團公司，1家財務公司和近50家各級子公司，其中包括上市公司、合資公司、國有控股公司等多種類型，業務涵蓋房地產、道路設施、環保產業、金融四大領域。

A集團07年的發展戰略為：道路設施業務板塊現金流穩定充沛，但業務增長空間有限，戰略定位為集團的基礎業務；房地產業務由于受到行業宏觀條款和貨幣緊縮政策影響，短期內資金、成本壓力較大，集團的土地儲備可以滿足未來兩年的開發需求，戰略定位為中長期發展業務；環保類業務處于投資建設階段，短期內效益無法體現，由于受到國家產業政策支持，集團將其定位于長期發展業務；財務公司的金融業務立足于服務集團內部，優化集團資金配置，同時開展部分金融產品投資業務。

★ 財務信息化在管理層面的定位

基于集團的發展戰略和業務現狀，管理層制定了以財務管理信息化為核心的IT系統規劃，系統設計上以財務管理系統為核心，其他業務系統通過數據接口與財務系統進行對接。

由于集團四大業務板塊的產業特點差異很大，各板塊企業的管理水平和信息化基礎存在差距，無法通過一次實施完成統一、全面的信息化管理。管理層計劃通過一次實施、二次開發、逐步升級的方式進行完善，注重人才的培養和實施人員的培訓，在實施和開發過程中保持系統的擴展性。

★ 財務信息化在執行層面的實施

鑒于四大業務板塊的資本密集型特點，在財務信息化的執行層面，將資金管理和財務報表管理作為數據信息化的重點，將投融資項目的流程管理作為流程信息化管理的重點，以此為基礎構建財務信息化平臺的管理框架，實現重點管理內容的決策信息化目標。

但是，在財務信息化實施過程中，也遇到了很多難題：

＊ 實施主體多，業務覆蓋區域廣，交易和結算方式復雜。

＊ 集團公司中不同類型的企業信息管理的要求存在差異，尤其是資本市場監管部門對上市公司信息管理有嚴格的限制，因此財務信息化要兼顧中國證監會、國資委、財政部等監管部門的管理要求，為財務信息系統的設計帶來了制度難題。

＊ 資金管理方面，各業務板塊企業的資金規模、融資渠道以及對資金投向的政策限制存在很大差異。

＊ 財務報表管理方面，不同行業、不通規模的企業財務報表的編制要求和數據量規模存在很大差異，執行的會計準則標準存在差異，統一數據報送時間、報送形式、報送質量的難度較大。

針對問題，尋找解決之路，A集團財務信息化實施團隊制定了如下實施辦法：

＊ 管理模式選擇

考慮到信息的重要性差異、各地通信條件和相關的實施成本，A集團管理層最終選定了實時與定期集中管理相結合模式，如圖1所示。實時集中管理模式是一種過程控制，財務及相關數據可以及時地傳遞到集團總部，有利于總部了解實際情況，便于集中控制、集中審核、集中管理。定期集中管理模式是一種結果控制，財務及相關數據每月匯總傳遞。

＊ 搭建網絡平臺

集團公司設立集團總部服務器，下屬產業集團、財務公司和部分核心企業（如上市公司）設立各自的獨立服務器與總部服務器對接，搭建網絡服務平臺，為各子公司開通用戶端口。擁有獨立服務器的子公司每日下午五時定時將當日數據打包通過遠程數據傳遞系統傳遞給集團總部服務器。總部以日為單位查詢數據，匯總、合并和分析。

＊ 標準化建設

統一各子公司的產品、客戶、供應商的編碼，制定統一的產品、客戶、供應商檔案，制定統一的編碼規范，將增加新的編碼的權力統一收歸總部財務部；統一核算方式，提高數據的準確性和可比性；統一的報表格式，為財務數據的匯總、合并和分析提供條件。

依托財務信息化的實施，梳理和修訂資金管理制度、項目投資管理制度、關聯交易管理制度、全面預算管理制度，銷售開單管理制度、采購管理制度等一系列的管理制度。

＊ 規范流程

聘請管理咨詢公司對集團主要業務板塊的管理流程和業務流程進行梳理，以各業務板塊核心企業的管理體系為樣本，借鑒行業內領先企業的管理模式，規范、統一集團的流程管理體系。

在核心業務流程（如項目投資、資產收購和處置、資金拆借、材料采購、產品銷售、購建固定資產、關聯交易等。）中設置財務控制程序和數據采集接口，將財務管理和風險控制滲透至每個核心業務的流程環節。

＊ 嚴格的權限設置

將權限劃分為集團總部、核心企業、其他企業三個主要層次，集團總部擁有對財務信息和業務信息的參數設置、錄入、查詢和修改權限，核心企業擁有對所轄產業集團范圍內財務信息的錄入、查詢和修改權限，擁有對所轄產業集團范圍內業務信息的參數設置、錄入、查詢和修改權限，其他企業只擁有各自企業范圍內財務數據、業務數據的錄入、查詢和修改權限。各類數據一經上級公司確認便不得修改，如需修改則需由上級公司授權。上市公司數據的報送時間和報送內容可按監管部門的信息披露要求單獨執行。

★ 財務信息化在操作層面的推進

在A集團內，由于各公司和各職能部門的需求和專業性差異，對信息化的理解也不盡相同。一些業務部門的員工將信息化簡單地理解為工作量的減輕，同時也缺乏軟件的實際應用知識。解決該問題的主要途徑就是通過各種培訓活動加深操作人員對系統功能和管理目標的理解，同時通過分析操作人員的反饋信息對系統進行修正和優化。A集團把“軟件實施公司在國內大中城市都有服務網點”作為招標必要條件，方便各子公司在軟件實施前對相關人員進行培訓，并把培訓考試成績寫入員工KPI。此外，軟件公司還為Ａ集團培訓了幾名系統開發人員，為系統功能的擴展奠定了技術基礎。

財務信息化對A集團的管理思想、管理方式、管理手段都帶來了新的變革。但是對于多數國內集團企業而言，雖然管理層面已經意識到了財務信息化的重要性，但是執行層面幾乎還處于數據信息化的階段，流程信息化和決策信息化的實施效果尚不理想，另外操作層面的專業人才也較為稀缺。