項目實施過程中的溝通管理

何　宇

【摘要】溝通是項目成敗的重要因素之一，是連接各個方向的橋梁。文章通過綜合實際項目描述了項目溝通的總體框架，提出了項目經理在這種組織架構下所需要的溝通渠道，即客戶、利害干系人、項目組內部和第三方公司。

【關鍵詞】溝通管理；利害干系人；項目管理

一、項目溝通管理概述

項目溝通管理包括為了確保項目信息及時適當的產生、收集、傳播、保存和最終配置所必須的過程。項目溝通管理把成功所必須的因素—人、想法和信息之間提供了一個關鍵連接。涉及項目的任何人都應準備以項目“語言”發送和接收信息并且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目[1]。適量的溝通是項目的關鍵因素之一，Ludlow.R曾經說過“高級管理人員往往花費80%的時間以不同的形式進行溝通，普通管理者約花50%的時間用于傳播信息”[2]。

項目溝通管理是項目整個活動過程中的神經中樞[3]。有效溝通是在人、思想和信息之間建立連接，是進行項目各方面管理的紐帶，是項目成功的關鍵因素[4]。如果缺乏有效的溝通，項目注定要失敗[5]。

項目需要有效的溝通，以確保在恰當的時間、以恰當的成本、恰當的方式使恰當的人員獲得恰當的信息。溝通的重要性體現在以下四點：一是決策和計劃的基礎；二是組織和控制的依據和手段；三是建立和改善人際關系必不可少的條件；四是項目經理成功領導的重要手段[6]。

二、 項目溝通管理過程

（一）項目溝通總體框架

溝通是建立項目組內部外部的橋梁，溝通管理是基于項目組織架構之上的，項目溝通的總體框架實際上解決的是項目組織架構中的各個實體的聯系以及信息傳達的問題。

以一個實際的項目為例，該項目的組織結構如圖1所示。在項目操作過程中，一般項目都是需要垮部門協調，特別是在矩陣式組織架構的公司中，一個項目經理往往需要面對多個利害干系人；同時該項目需要利用第三方公司的資源，因此還需要引入第三方項目團隊。每一條連接線都可以看作一個雙向溝通的渠道，可見項目經理需要面對來自四個方向的溝通。

首先需要與本公司的利害干系人的溝通，每個利害干系人面有不同的資源池，項目經理在項目實施過程中可能需要與各個部門的利害干系人溝通，協調相關資源，也就是利害干系人管理。其次，項目也有可能引入第三方公司，與第三方公司的溝通也是確保項目順利實施的關鍵要素之一。第三，項目過程中要隨時與客戶接口人溝通，也就是需求溝通，確保項目目標沒有偏離客戶需求。第四，項目組內部的溝通也非常重要，項目經理需要向項目組成員傳達信息，而項目組成員需要接受信息并反饋，從而減少整個信息傳遞的過程中的誤差。

（二）溝通方式

按照溝通的不同作用，把項目過程中的溝通方式分為以下三類：

1．單項溝通。把某些事項以通知的方式告知相關人員，不需要反饋，至少不需要即可反饋。一般用在發布通知、要求、制度、命令、通報、散布傳單等情況。

2．雙向溝通。溝通由一方與另一方進行互動式信息傳達，并就溝通結果達成一致（也可能不一致），但至少雙方都有發表意見的機會和權利，可以充分表達自己的意見和建議。比如：談戀愛、工作績效考核溝通、方案溝通等。

3．網狀溝通。這是一個多方參與的溝通方式，參與各方代表不同利益主體，他們就相關事情進行充分表達意見，達成妥協和一致。比如：ERP項目實施過程中，甲方、乙方、監理方就項目實施驗收標準的討論等。

在一般項目過程中，本文的溝通按照頻率大體可以分為兩類：例行溝通和非例行溝通。例行溝通一般在項目初期如確定項目范圍，制定項目計劃時即確定。例行溝通的具體形式有：

（1）文檔形式溝通。主要是通過項目日報，周報，月報等形式與項目組內外進行溝通。

（2）會議形式溝通。項目實施團隊會例行召開小組例會，梳理一下本階段的工作情況以及后續的工作目標?；蛘咴陧椖侩A段性成果的輸出階段向利害干系人（Stakeholder）匯報項目進展情況。

非例行溝通就是在項目過程中進行的非正式溝通，可能是跟客戶，也可能是與項目組成員或者自公司的利害干系人。

（三）項目溝通管理模型

一個完整的溝通管理體系模型至少應包括以下四個方面：溝通管理計劃編制、信息分發、績效報告和項目干系人管理。這四個過程彼此之間不但相互作用，而且也與其它知識領域的過程相互作用，其作用關系如圖2所示：

1. 溝通管理計劃就是確定項目利益者對信息和溝通的需求，是對項目整個生命周期中信息溝通的內容、方式和渠道等各個方面的計劃與管理。制定溝通管理計劃是項目溝通管理中的第一個過程，其核心是項目利益相關者分析，主要搞清楚3WH的問題（Who，What，When，How），即誰，需要什么信息，何時需要，怎樣傳遞。[7]

2．信息分發就是指在合適的時間，通過合適的方式將合適的信息提供給合適的人?？梢哉f，及時有效地將信息發送給所需要的人是項目溝通成功的關鍵。溝通技巧、信息分發系統、信息檢索系統和項目記錄是信息分發過程中常用的四種工具和方法。在信息分發之前，還要確定信息分發（溝通）的責任人、時間、方式方法、渠道、使用權限、技術手段和反饋的方法等。

3. 績效報告是一個收集和傳播項目績效信息的動態過程，績效報告的輸出主要包括狀態報告、進度報告、項目預測和變更請求。狀態報告是用量化的數據，從范圍、時間和成本三個方面來說明項目所處的狀態；進度報告是某一特定時間段工作完成情況的報告；項目預測是指根據項目當前的情況和掌握的歷史資料、數據，對項目將來狀況進行的估計；變更請求是對需要或變化的情況做出的一種反應。

4. 項目干系人管理是為了能夠滿足不同干系人的信息需求，解決干系人之間的問題。項目干系人的管理通常由項目經理負責。最典型也最重要的項目干系人是客戶，可以利用項目客戶關系管理系統進行管理；項目組成員、企業的上司也是重要的項目干系人，對于他們應當以面對面溝通為主[7]。

三、 項目溝通管理實施

（一）與客戶的溝通

在項目過程中與客戶的溝通一般屬于例行的正式溝通。按照基于用戶體驗的軟件開發流程，為了更好的設計出基于用戶體驗的產品，在開發出最終的商用產品之前需要進行兩次迭代。首先是設計出低保真模型，讓用戶試用之后總結改進意見設計出最終商用的高保真模型。圖3表示的是與客戶的溝通在這種軟件開發流程的位置。

與傳統的軟件開發流程相同，在項目開始階段需要對客戶需求進行澄清，這里就涉及到與客戶的需求溝通。往往在這時候，客戶對于自己提出的需求僅僅是一個概念，也不是非常清楚。通過項目組成員（一般是項目開發代表者是SE）與客戶的反復溝通最終讓客戶也明確自己提出的概念會成為一個什么模型，同時讓項目組成員充分了解客戶需求確保整個項目目標和項目范圍與客戶期望沒有偏差。本階段是在確定項目計劃和項目范圍之前，因此在溝通的過程中應該注意引導客戶，把客戶盡量往與平臺相近或者與公司整體技術架構相近的需求上引，否則很可能導致項目難度增加，項目風險增加，從而使得整個項目延期或者需求變更，浪費工作量同時也浪費資源。

在低保真模型開發測試之后將會提供用戶試用，讓用戶確認該低保真模型與項目范圍和項目目標基本一致。這時候客戶對需求的理解已經不比在項目初期時候對自己需求的理解 了，用戶經過試用后會提出對軟件產品進一步的要求（當然，這中要求不能超過項目范圍），比如界面的人性化，操作更加便捷性等等。項目組會通過與客戶的反復協商和溝通后確定用戶需求，從而設計最終的高保真模型方案。

整個項目進程中，在每個項目里程碑的時候都應該有一次書面的項目進度報告，這種進度報告是在項目計劃的溝通規劃中就已經確定。因為客戶也成立的一個項目組，他們也需要對自己的利害干系人負責。而且每個階段的項目進度報告讓客戶了解項目的進展情況，如果在項目過程中遇到項目初期未預料到的風險可以及時規避或者及時協調各種資源解決。

（二）利害干系人管理

1．利害干系人管理的必要性。在PMP課程中，老師提出的第一個觀點就是：一切項目管理活動首先著眼于干系人，項目管理的首要任務是：識別項目干系人及其角色。這一點對于中國實戰環境下的項目管理尤為重要。

我們在實際的項目管理活動中首先要明確的問題，是識別哪些是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。

項目管理中，如果沒有識別出重要的干系人，對項目產生的影響可能將是巨大的。作為項目經理，必須樹立一個思維模式：就是一切項目管理活動首先著眼于干系人。因為每個項目的主要涉及人員及其需求千差萬別，如果不是對項目進行深入的分析，對干系人的識別通常是非常困難的。

特別是在矩陣型組織架構的公司或者項目組中，項目經理需要同時面對多個利害干系人。雖然利害干系人可以看作是項目經理的資源，但是項目經理必須向利害干系人負責，滿足利害干系人的需求。特別是跨部門協作的項目這一點至關重要。

2．識別利害干系人。識別利害干系人是管理的前提。在項目實際操作過程中，有顯性的利害干系人也有隱性的利害干系人。顯性的利害干系人一般容易識別，如項目經理的直接主管，參與項目部門的直接主管，提出需求的客戶等。這些人利益與項目成敗直接相關，主管的主要需求就是在公司可控的范圍內最大化滿足客戶需求；而提出需求的客戶的直接利益則是項目最終能夠達成自己所期望的需求目標。這些人都是顯性的利害干系人由于跟項目強相關，在項目過程中需要經常與這些人接觸，因此一般項目經理會非常重視滿足他們的利益。

第二類利害干系人則是隱性的，例如對外來說是提出需求的客戶的直接主管，對內來說與項目實施弱相關的部門如Sales，Marketing，Service等?？蛻舻闹苯又鞴苁强蛻糁С衷擁椖康幕A，雖然在項目過程中不會與其直接接觸，或者直接溝通的頻率很低，他是客戶接口人的資源，他的決策是讓項目成功與否的重要因素。因此在項目過程中也需要為客戶接口人考慮是否能夠滿足其主管的需求和利益。對內，雖然公司內部Sales，Marketing等部門不會直接參與項目具體實施，但這些部門在公司內部可以直接代表客戶利益；另一方面，這些部門在公司內部也可以代表整個公司決策層利益。特別是在跨部門項目或者是特殊項目中（例如這個項目代表的是公司最新商務模式的項目；或者該項目是公司以前從未涉足的領域），項目組成員在一線可能是代表公司開拓新模式，這時候隱性的利害干系人所關注的不僅僅應該是如何確?？蛻粜枨蟮捻樌麑崿F，如何確保整個項目進度按期實施，而是可能關注如何向公司的其他市場方案拓展該項目，此類商務模式是否與公司整體戰略沖突，是否與現有的公司服務模式沖突。這些關注焦點可能與該項目實施本身完全不相關，但由于項目性質的特殊性，如果項目經理不考慮到這些利害干系人，那么則會導致單個項目的成功而公司整體戰略的推進失敗或者是新商務模式的改革失敗，所以項目也這時候也會是失敗的。

識別利害干系人對于項目經理來說是從項目起始階段到項目收尾階段都是非常重要的。如果沒有識別出這些相關的利害干系人，項目難以成功，而且項目過程也將會是難以監控。

利害干系人全部識別出后，如何妥善管理各個利害干系人也是項目經理值得注意的問題。對于一個項目經理而言，必須牢牢樹立起一切項目管理活動首先著眼于干系人的思維模式。利害干系人對項目的影響程度將體現在項目的質量、進度、范圍的各個方面。

在對干系人的分析中，應該至少對以下資料進行分析：

* 關鍵利害干系人姓名

* 關鍵利害干系人單位

* 干系人在項目中的角色

* 每個干系人特有的情況

* 他們在項目上的興趣

* 對他們帶來的利益

* 他們下面的資源情況

項目的各方干系人通常有不同的、甚至互相沖突的需求，項目管理要做出權衡，整合他們的需求，使項目目標被所有的干系人贊同或接受。

有時，項目的干系人因為缺乏專業知識，無法提出完整準確、隱含的或潛在的需求。但若這些需求不能滿足將導致用戶的不滿。因此項目管理人員應善于想用戶所想，不但要確定明確的需求，還要善于用啟發的方式與用戶探討隱含的或潛在的需求。干系人需求的明確，為項目的順利進行打下堅實的基礎。

PMBOOK中雖然對利害干系人的溝通管理作了描述，但由于國內外情況不同，國內項目中制定溝通計劃的時候至少需要兩份。一份是外部溝通計劃，一份是內部利害干系人的溝通計劃。外部溝通PMBOOK上已經有所描述，本文主要針對內部溝通計劃以及與內部利益干系人的溝通管理進行說明。

內部利害干系人溝通也分為例行溝通和非例行溝通。一般例行溝通的形式包括項目進度報告，項目階段性匯報（內部）等；非例行溝通一般包括電話、非正式面對面溝通等形式。所以在實際項目過程中，項目經理不僅需要定期向客戶提交項目進度報告，定期向客戶進行項目階段性匯報，同時也需要對內部提交項目進度報告和項目階段性匯報。內部和外部匯報的內容不同，內部主要注重于客戶對項目的態度，項目進度，項目預期風險，項目經驗總結，項目成本和收益以及需要內部協調的資源；外部主要注重于項目進度，項目風險。

（三） 項目組內部溝通

1．內部溝通的幾點原則。項目經理作為項目的中樞掌握著各種信息，有些信息是需要向項目組內部成員傳達的。

在項目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題也層出不窮。其實要達到有效的溝通有很多要點和原則需要掌握，盡早溝通、主動溝通就是其中的兩個原則，實踐證明它們非常關鍵。

曾經有一個項目中，項目經理檢查團隊成員的工作時松時緊，工期快到了和大家一溝通才發現進度比想象慢得多，以后的工作自然很被動。盡早溝通要求項目經理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發現當前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現問題并不可怕，可怕的是問題沒被發現。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

溝通是人與人之間交流的方式。主動溝通說到底是對溝通的一種態度。在項目中，我們極力提倡主動溝通，尤其是當已經明確了必須要去溝通的時候。當溝通是項目經理面對用戶或上級、團隊成員面對項目經理時，主動溝通不僅能建立緊密的聯系，更能表明你對項目的重視和參與，會使溝通的另一方滿意度大大提高，對整個項目非常有利。

記得在培訓時，培訓師給我們強調了溝通幾點原則：

（1）態度要端正，心態要擺平。如果你是從“雙贏”的角度、從“為了使事情朝著更好的方向發展”的角度去開展溝通，多半溝通會進展的比較順利。

（2）要有明確的目標。而且目標還要聚焦。沒有目標的溝通就是在浪費時間，是毫無意義的，肯定難以達到理想的結果。

（3）做好充分的準備。知己知彼，方能百戰百勝。

（4）溝通要注意天時、地利、人和。在恰當的時間，恰當的地點，和恰當的人，講恰當的話，才能提高溝通效率，達成溝通目標。否則，眉毛胡子一把抓，不管三七二十一，那結果是可以想象的。

（5）溝通的結果要確認。需要落實到紙面的，一定要落實到紙面，需要簽字確認的，一定要簽字確認。比如，我們與客戶開的重要會議，要有會議紀要。

（6）溝通的結果要有跟蹤和反饋。需要持續反饋結果的，要對溝通達成的事項進行跟蹤、反饋、落實。

2．基于X/Y理論的內部溝通機制。X理論和Y理論（Theory X and Theory Y），管理學中關于人們工作源動力的理論，由美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企業中人的方面》一書中提出來的。這是一對完全基于兩種完全相反假設的理論，X理論認為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認為人們有積極的工作源動力[8]。

在實際項目過程中用X理論來管理項目組成員還是用Y理論都沒有如此絕對?？赡苡行╉椖拷M成員是自發工作比較主動，對自己的事情也比較負責；也可能有些員工是工作比較被動，總習慣于在外部條件的限制下工作，喜歡被領導，更愿意做執行的工作而不是主動思考的工作；也有可能有些成員處于這兩種理論之間，既沒有表現出積極主動的工作態度也沒有表現出懶惰的工作情緒，屬于中性的一類，本文中暫且稱之為Z類員工。

在我經歷的項目中或者是聽到的項目經歷中感覺Y類員工還是占多數，特別是當前的軟件開發行業。因為由于隨著軟件架構的成熟度不斷提高，在通過CMM1和通過CMM5的公司中在軟件項目開發中相同角色人員所承擔的職責是不盡相同的。CMM1的公司中由于軟件過程成熟度較低，項目組中每個角色分工不明確，文檔不完善，整個軟件體系架構也不完善，每個人需要承擔非常重要的職責，否則項目很可能失敗。隨著公司的不斷壯大，軟件成熟度不斷提高，每個人在項目組中的角色單一，所承擔的責任也就相對減少，這時候就容易出現X類員工，這種情況一般會出現在國內的大型企業當中。項目組成員只需要完成自己的本職工作即可，前期軟件架構有人設計，需求有人溝通，詳細設計也有專門的人員，編碼的工作僅僅是把設計人員的輸出轉換為計算機認識的代碼即可。

對于X類員工，項目經理需要花大量時間與其溝通，需要把項目實施的每個細節雙向溝通清楚，同時需要頻繁跟蹤其完成進度，并且要求員工及時的信息反饋，比如每日都需要輸出工作日報（當天完成的工作和第二天的工作計劃）；對于Y類員工，項目經理可以給該類員工更多的自由發揮空間，減少項目進度跟蹤的頻次，但需要注意的是控制成員對項目目標的理解情況，以及沖突管理。Z類員工則是屬于比較容易管理的一類，項目經理只需要按照制定的溝通計劃與其進行例行溝通即可。

X類員工和Y類員工都難以管理，X類員工需要項目經理花很多時間與其溝通，Y類員工一般比較有自己的想法，溝通的時候需要注意語言、語氣和控制力。X—Y—Z類員工之間都可以相互轉換，項目經理需要以不同方式激勵員工，與員工溝通，如果能夠保持Z類員工在項目組中占多數則項目就會向穩定而良性的發展。如果是X類或者Y類員工在項目組中占主流，則項目就會向或左或右傾斜，也會影響項目進展。

3．建立雙向溝通渠道。溝通不僅應該是自上而下的，而應該是雙向的。項目經理應該在項目組內部建立雙向的溝通渠道，項目組成員不僅需要與項目經理進行至下而上的溝通，而且還要加強水平溝通。最終在項目組內部形成網狀溝通方式。

項目經理與項目組成員的溝通更多的是在傳遞信息，而項目組成員向項目經理的溝通則是反饋信息的接受程度；項目組成員間的水平溝通也是加強對整體需求理解的一個途徑，避免出現偏差。

（四）第三方公司溝通管理

1．第三方公司參與形式。第三方公司在項目中的參與形式主要分為兩種，一種是由軟件提供商引入第三方公司，這種一般是在項目起始階段已經確定；另一種是在項目進行的過程中引入的第三方公司，這種情況一般是隨著項目范圍的擴大或者項目目標的需求而引入的。前者相當于本公司引入的第三方公司，與項目強相關，需要進行密切的溝通管理；后者是由客戶引入，與項目弱相關，一般不需要進行密切的溝通管理，都是通過客戶進行協調，只是可以看作項目過程中需要客戶配合的資源。本文主要對前一種組織形式進行描述。

2．第三方公司溝通管理。有時候在項目組成過程中由于本地化、專業化等要素需要第三方公司的參與，這種項目在跨國的項目組中經常出現。到國外做項目，一般的組成情況都是公司項目組與一個本地化第三方公司合作。第三方公司的組織架構一般是由一個項目經理和項目組成員構成。第三方公司的項目經理一般和公司項目經理接口。項目范圍中一部分內容是要求第三方公司完成的。

這時候項目經理不僅需要與本項目團隊的人員進行溝通，同時還需要注意與合作方項目經理溝通。項目經理需要額外擔當合作方結算，合作方合同管理以及合作方質量保證等角色。由于是兩層溝通，項目經理需要確保向第三方公司傳遞的信息誤差能夠忽略不計，同時也要確保合作方的需要的資源能夠及時到位，否則容易引起合作方消極怠工。

合作方公司的溝通方式一般是以項目周報的形式，或者以郵件形式溝通，就算一些事情只需要口頭溝通的也要以書面的形式記錄。這些記錄都可以是項目驗收時與第三方公司的依據。

四、結語

主動溝通、良好的溝通技巧有助于項目經理控制項目進度和成本，保證項目成功。每個項目都具有自身的特點，溝通方法、溝通形式都可能不同。但是無論怎樣，作為項目經理，必須保證項目在一個規則、和諧、合作、理解、溝通的環境下進行。項目經理在一個項目中就像是組網中的HUB，是連接各方面的橋梁，溝通的占日常工作量比重非常大，特別是復雜組織架構下的項目更是如此。項目經理面對上下左右四個方位的溝通，每個方向的溝通辦法和溝通內容不同，每個方向的溝通管理也不同。同時，溝通也不僅僅是項目經理一個人的事情，項目組成員也應該主動加強溝通從而保證項目能夠順利完成。

【參考文獻】

[1]許成績，等．現代項目管理教程[M]．北京：中國宇航出版社，2003．

[2]張濤，等．有效的溝通是項目成功的關鍵因素—談專業管理團隊如何做好項目溝通管理[J]．項目管理技術，2006，（7）．

[3]杜嘉偉，鄭煜，梁興國，等．哈佛模式 項目管理[M]．北京：人民日報出版社，線裝書局，2001．

[4]王明遠．論項目的溝通管理[J]．中國質量，2007，（2）．

[5]王樹文，等．項目溝通管理初探[J]．項目管理者聯盟，2007，（12）．

【作者簡介】何宇（1982- ），男，重慶人，供職于華為技術有限公司，清華大學在讀計算機技術工程碩士，研究方向：計算機技術-軟件項目管理。