房地產業：儲備英才待“春天”

黃淵明

面對宏觀調控的“嚴冬”，房地產企業是逃跑還是堅守?是大幅裁員還是借機儲備人才，蓄積能量，以圖后發?有眼光的企業會選擇后者……

寒霜籠罩下的房地產業

■宏觀調控影響房地產業

2007年第四季度以來，深圳、廣州出現住宅銷量萎縮、房價下跌的情況，北京、上海雖然價格繼續上漲，但銷量同樣出現下降現象，二線城市也整體表現低迷，房地產運行的指標已經明確顯示出行業正處于階段性的調整之中。房價過高、漲速過快是行業調整的內在原因，以“二次房貸”政策為標志的銀根緊縮政策是這次調整的直接原因。宏觀經濟過熱，行業發展過快都有緊縮調控的內在要求，政府采取了提高準備金率、加息、壓縮按揭貸款等銀根緊縮政策，導致房地產行業出現調整。首當其沖的問題是資金鏈緊張，項目進展與企業經營均受到大小不一的影響，行業不可避免地進入洗牌階段。而眾多地產企業已經拉開了節衣縮食的“過冬”架勢。

■人才風向標調整的信號

在行業整體發展不利的情況下，地產企業的人力資源管理悄然隨之調整。受項目開發進度放緩與資金緊張的影響，企業人才需求減少，不少地產企業開始核減編制與調整薪酬，還有些企業由于核心員工外流而亮起人才“紅燈”。

整個行業人才市場出現了明顯變化，以北京2∞8年8月份某知名地產企業的招聘為例，由于大部分房地產企業開始進入政策調整期的觀望狀態，暫時停止了人才招聘工作，行業人才招聘需求和去年相比整體下降了60％左右。

與此同時，降薪等壓縮成本的措施也相繼出現。上海一家房地產企業在內部大會上給員工打“預防針”，稱可能年底裁員50％，這與國內一家地產領頭企業正在考慮的解決方案類似——如果第三季度銷售業績依然低迷，可能會給高管降薪。另一家在南京開發樓盤的上海房企由于近期又吃下新項目，所以無法從“裁員”上動心思，只能縮減“建安成本”與“營銷成本”，下一步的縮減目標可能會在管理成本方面。

從房地產從業者的角度來看，由于企業的項目遲遲不能落實，甚至公司面臨解散，這導致被動跳槽的情況增長較快，向行業外或跨地域流動的趨勢也逐漸增強。不少中高級人才從受調控影響較大的一、二線城市向受調控影響較小的二、三線城市流動。比如，近兩年有不少地產人才從深圳走向武漢、長沙，甚至揚州、舟山等三線城市。

另外，其他行業的人才進入房地產行業的機會也在減少，難度增大。部分職能類中高級人才(如人力資源類、財務類、企管類、投資類)對進入地產行業抱謹慎態度，就連地產專業類人才(如營銷策劃類、工程類、成本類、采購類)，也選擇避免進入波動較大的住宅地產，轉向影響較小的商業地產與公共建筑領域。

■剛性人才需求依然存在，人才競爭依然激烈

雖然行業整體人才需求下降，但對穩健發展的大型品牌房企來說，由于已經開工或正在建設的項目需要，中高級人才依然緊缺，這類企業仍存在剛性的人才需求。部分目光深遠、追求可持續發展的地產企業甚至聲稱，行業的調整與洗牌對自己來說反而面臨著發展的機會。特別是大型地產集團紛紛涉足二三線城市，不但大大刺激了當地房地產的發展，也加大了房地產行業薪酬的漲幅，跨區域人才的需求已呈告急狀態。

目前，房地產行業緊缺的中高級職位大致有六類一是獨立操作品牌地產開發項目的總經理，他們一般需要有十年以上的地產從業經驗i二是進行地產項目定位、產品定位的專業人才，如總建筑師、設計總監、設計經理等；三是項目策劃、營銷策劃方面的中高級人才，如營銷副總、營銷總監、銷售總監、營銷部經理、銷售部經理等；四是具有資本運作經驗的人才，財務總監、投資經理等資本運作高手成為開發商的新寵；五是商業地產開發方面的中高級人才和專業人才；六是應精裝修風潮而生的精裝修工程師，逐漸成為各家房地產公司爭奪的熱點人才。

面對房地產行業嚴峻的發展環境，面對人心思動的喧嘩浮躁，面對高級人才的外部挖角戰，致力于做品牌名企的房地產企業應該怎樣在嚴冬時節構建并守住自身的人才高地呢?

點起人才明燈，穿越調控迷霧

■從“圈地”走向“圈人”

機會只留給有準備的人，當行業人才總需求萎縮之時，卻是行業人才盤點與吸納的好時機，部分實力雄厚的房地產企業開始儲備優秀人才，等待宏觀環境“春天”的到來。拼資金、拼產品、拼土地儲備，這向來是房產公司之間競爭的方式。而“圈人”，從來沒有像今天這般牽動著各大地產企業的神經。

以杭州為例，從2008年第一季度開始，就已經發生了規模超前的人才爭奪大戰?！昂＜{英才，共創未來”，這是中海地產的招聘廣告。向來低調的中海地產舉辦了大型人才招聘會，作為中海品牌在杭州大規模推廣的前奏。杭州本地開發商龍頭老大綠城地產，也在醞釀一場杭州乃至浙江房地產歷史上最大規模的招聘計劃，計劃招聘員工多達200余人，在杭州樓市引起巨大震動。2007—2008年，綠城增加了對人才招聘的投入，擴展人力資源部的規模，加強與國內知名獵頭公司的合作，并在廣州和深圳舉辦專場招聘會，“招人”和“挖人”成為綠城人力資源的重要任務。除此之外，保利地產、濱江房產、華潤新鴻基、凱德置地、國強置業等眾多房產公司也都紛紛亮出自己的人才招聘計劃，一場激烈的人才爭奪戰正“硝煙四起”。

■多渠道強化外部招聘

激烈的人才爭奪戰使得房地產企業對招聘渠道的選擇下足了功夫，除了網絡招聘、現場招聘、報紙廣告等傳統方式，還開發了內部推薦、兼職獵頭(懸賞)、定向獵挖、異地攬才等特殊的、戰略性的招聘策略。以南方為例，外省及珠三角其他地區地產企業紛紛到廣州與深圳“挖角”。山東一家大型房地產合資企業日前刊登報紙廣告招聘項目公司總經理、人力資源總監、總工程師及營銷總監等要職人才，特殊注明為廣東省房地產高級人才提供誘人的待遇福利。

另外，地產企業還可以利用“外行”為本行業“輸血”，越來越多的企業在用人上更看重人才的“軟件”，對人才的專業要求不再那么苛刻，一些基礎學科如歷史、哲學、中文、新司、法律等專業的人才也逐步受到歡迎，因為其思維往往比專業人員更具開闊性。跨行業人才的到來能給行業帶來新思路，甚至能彌補公司現有的缺陷，起到跨行資源整合的效果。

還有些地產企業甚至走出國門求人才，因此對海歸背景人才需求變熱、國際化行業人才正逐漸進入饑渴狀態。目前國內地產企業內部人才培養速度已遠遠跟不上市場發展速度，要使產品具有市場競爭力必須借鑒國外先進行業經驗。萬科某高管指出，曾在跨國企業工作過的人將成為萬科“社會精英”計劃中的對象，以此確保萬科保持行業的領跑地位。

■校園招聘培養“子弟兵”

從前幾年開始就有不少富有遠見的地產企業把眼光投向到校園精英，從大學里招聘優秀、聰明和富有創造力的畢業生，經過企業內三到五年的錘煉而成為經驗豐富的專業與管理人才。

以中海地產為例，采取了“海納計劃”與“海之子”協同運作的方式，打造戰略性高效率的人才吸納系統?！昂＜{計劃”針對于社會招聘，中海每年于固定時間在人才聚集地實施集中招聘，明確亮出對中高級管理和技術人才的吸納信號，每擴張一家地區公司，就在當地快速建立公司和人力資源品牌系統形象，集團總部也發揮人力資源中心的宏觀調控作用，將人才平衡地調配至適宜的區域。

中海地產針對畢業生儲備人才的“海之子”系列計劃已成為行業的標桿。從2001年開始，中海地產就已經和母公司中國海外集團在內地連續啟動校園招聘戰略，七年來在全國十多所重點高校招聘大學生千余人，大學生入職培訓發展至今已歷經六屆。同時，中海地產在“海之子啟航班”(大學生入職培訓)成功實施品牌化運作后，快速地延伸并成功孵育出“招募計劃”、“體驗計劃”、“實習計劃”、“啟航計劃”、“錘煉計劃”等子品牌。在中海，許多大學畢業生工作三、四年后就走上了中層管理崗位，對公司發展開始發揮著重要作用。

■盤活內部人才資源

在外部環境不利的情況下，地產企業應該給予內部人才更多的機會，調動員工積極性，增強員工對組織的認同感，只有穩定了大后方，才能展望更長遠的發展。因此，企業應該關注與優化內部人力資源環境，建立人才“活化”機制，比如開展內部招聘、核心干部培養與人才激勵措施，形成良性的內部人才流動機制。主要可有以下幾方面的舉措：

(1)管理人才儲備。主要工作有：梳理與盤點內部管理型人才的信息；評估人才的能力優勢與業績表現；給優秀人才提供鍛煉發展的機會，比如外部培訓、輪崗掛職、晉升提拔等。例如北京住總集團就制定了完備的人才發展戰略。首先是加速中青年知識分子的培養、選拔工作，倡導鼓勵創新、容忍失敗的領導作風，推行導師帶徒、崗位輪換的培養形式，建立廣納群賢、人盡其才的用人機制；其次是加大教育經費的投入，有計劃、有重點地安排好企業經營者、中高層管理人員、項目經理、專業技術人員、業務系統管理人員的崗位培訓和繼續教育等，以實現企業人員資質達標。

(2)繼任計劃。主要工作有：根據未來幾年人才需求的狀況，做好人力資源規劃，詳細提出關鍵的管理職位應配備的人員目標；根據工作分析確定關鍵崗位的任職資格與勝任能力要求根據管理人才儲備行動中的信息，識別能夠提拔到管理層級、具有較大潛力的人才；為每一個具備潛力的候選人規劃職業生涯路徑，并標明落實該職業規劃的時間與關鍵“里程碑”；開發繼任者圖表(簡化的繼任卡)，確定每一關鍵崗位的繼任者。深圳某地產企業嚴格按照關鍵崗位“雙備份”的策略來實施，即每一個關鍵崗位除了在職人員外，都要有兩個繼任者，并隨時做好“補位”準備。

合生創展北京公司則采用“梯隊”培養模式，對剛剛進入公司的大學生經過競聘上崗、末位淘汰等機制充分激發其工作熱情與工作能力，加上定期的內部培訓課程，使其迅速成長起來，從中選拔中層干部；對中層干部，定期選派去與名校聯辦的MBA班進一步深造；對于高層員工，則定期選派直接去世界名校進修MBA等課程。

(3)技能儲備。即企業要建立可能晉升到更高層次職位或轉入同級別其他職位的人才供給信息庫。其管理過程與人才儲備計劃相同，但信息有所不同。技能儲備信息包括：背景資料、工作經歷、專業技能與知識、所持有的執照與證明、接受過的內部培訓、以前工作業績評價、職業目標等。

(4)內部招聘。及時向員工通報企業內部現有職位空缺，允許那些具備應聘所需資格的員工自薦，公平、公正、公開競聘相關職位。某地產企業在內部招聘新項目的總經理，并組建了內部競聘領導小組，公司中高層領導和招聘負責人全程參與，競聘形式包括綜合專業知識筆試、綜合面試和現場答辯三個部分。這一舉措使公司涌現出一批綜合素質高、專業能力強的優秀人才。

(5)內部推薦。地產行業由于具有很強的專業性以及行業圈子比較小的特點，內部推薦可以發揮重要的作用，并適用于各層級崗位。比如某企業利用內部推薦來解決高端崗位空缺，對于成功推薦高中層崗位的內部員工給予1萬～3萬的獎金，在企業內部掀起一股爭當“伯樂”的熱潮。

■留住員工的心

面對地產行業競爭逐漸加劇，人才流失愈演愈烈的狀況，招到人、用好人、留住人，已成為全行業關注的話題。要留住核心人才，需要營造良好的企業文化，提高員工的忠誠度與滿意度，并豐富現有的激勵手段，建立一個多維交叉的人員激勵體系。企業既要用工資、獎金、津貼及福利等物質激勵手段，又要建立明確的組織目標，通過尊重員工、給予富有挑戰性的工作、鼓勵員工參與等精神激勵手段來激發員工的工作熱情和創造力。

其中浙江濱江地產的策略就值得借鑒，該公司被評為浙江省“最佳雇主企業”。公司創建17年，離職人數不足17位，這在任何一個行業，都不可想象。濱江認為人員的相對穩定、對企業強烈的認同感與歸屬感，遠比暫時的職位空缺更重要。因此在用人上，濱江長期遵循著“嚴進嚴出”的原則?！皣肋M”是盡可能地保證進入企業的每位員工都與企業的價值觀、發展觀一致，這是外部人才成為濱江“同道中人”的必要條件；“嚴出”則是濱江之所以能成為房地產行業人潮涌動時期人才集聚港灣的主要原因。濱江房產有著一系列實現“嚴出”的配套用人之道：人性化的用人制度全方位地體現于濱江的薪酬制度、員工培養制度、員工職業生涯規劃等多個方面。濱江在報酬上遵循與同檔次企業適度超越的原則，工資稍微多一些、放假稍微長一些、配車范圍廣一些、人性化相對高一些，發展上給員工搭建廣闊的、施展抱負的平臺。總之，濱江的原則就是讓每一位員工都能分享到企業發展取得的階段性成果。

在人才躁動的年代，只有保持企業自身的發展、員工的職業發展、勞資關系和諧、良好的工作生活環境、良好的企業文化氛圍、良好的雇主品牌形象等，地產企業才能成為人才的“聚寶盆”，才能更好地積蓄能量度過宏觀調控的“嚴冬”。