寬帶薪酬在中國(guó)國(guó)有企業(yè)中的應(yīng)用研究

　　寬帶薪酬作為一種嶄新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，引起了全球企業(yè)的廣泛關(guān)注。世界500強(qiáng)企業(yè)中有200多家采用了這種適合扁平化組織結(jié)構(gòu)的薪酬模式，并在運(yùn)用中取得了成功。加入WTO后，隨著中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革力度的深入，很多國(guó)企在探索過程中大膽嘗試當(dāng)今各種前沿的企業(yè)管理方式，其中就有不少企業(yè)導(dǎo)入了寬帶薪酬模式來制定薪酬結(jié)構(gòu)。但是，根據(jù)調(diào)查顯示，寬帶薪酬在國(guó)有企業(yè)中的推行卻沒有取得理想的預(yù)期效果，所以有必要對(duì)國(guó)有企業(yè)運(yùn)行寬帶薪酬進(jìn)行研究。
　　
　　一、寬帶薪酬
　　
　　(一)產(chǎn)生背景與基本含義
　　寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末到90年代初。當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)處于衰退期，面對(duì)蕭條的市場(chǎng)，美國(guó)企業(yè)界興起了一場(chǎng)以扁平化組織取代官僚層級(jí)型組織的自救運(yùn)動(dòng)。此次變革在提高了組織運(yùn)作效率的同時(shí)，卻帶來了另一個(gè)問題，即由于組織層級(jí)的減少，員工可晉升職位也明顯減少，員工感到晉升無望便產(chǎn)生倦怠心理，從而影響企業(yè)績(jī)效的最終改善。于是，針對(duì)這一問題，以愛德華·羅勒(Edward E.LaMer)為代表的一批美國(guó)學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系理論。其中，作為該理論三大組成部分之一的“寬帶的工資體系”就是現(xiàn)在的寬帶薪酬。
　　根據(jù)美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，“寬帶薪酬”是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，使原來相對(duì)較多的薪酬等級(jí)合并壓縮減少成幾個(gè)薪酬級(jí)別，同時(shí)擴(kuò)大每一個(gè)等級(jí)的覆蓋面和薪酬浮動(dòng)范圍，形成一種寬波段薪酬體系。一般來說，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100％或100％以上。
　　
　　(二)寬帶薪酬適用條件
　　任何一種模式都有它運(yùn)用的特定條件，只有當(dāng)某些特定條件基本滿足時(shí)才能使之發(fā)揮正常的作用。寬帶薪酬模式也不例外。采用寬帶薪酬的企業(yè)一般應(yīng)滿足以下一些基本條件：
　　1、擁有扁平型的組織結(jié)構(gòu)
　　根據(jù)寬帶薪酬的產(chǎn)生背景，可以說寬帶薪酬是為扁平型組織結(jié)構(gòu)量身定做的。傳統(tǒng)的官僚層級(jí)型組織由于等級(jí)制度嚴(yán)格，如果強(qiáng)行使用寬帶薪酬模式則會(huì)導(dǎo)致薪酬對(duì)接困難、員工職業(yè)生涯混亂。
　　2、人力資源管理體系健全
　　使用寬帶薪酬的企業(yè)必須有健全的人力資源管理體系，包括規(guī)范的用工制度和市場(chǎng)化程度較高的薪酬制度。此外，要求企業(yè)基礎(chǔ)管理工作比較扎實(shí)，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
　　3、技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)適合采用寬帶薪酬
　　寬帶薪酬模式并不適合所有類型的企業(yè)，它在“無邊界”企業(yè)以及強(qiáng)調(diào)跨部門、團(tuán)隊(duì)工作的企業(yè)中運(yùn)用較好。通常情況下技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)更適合采用寬帶薪酬，而勞動(dòng)密集型企業(yè)則不適宜。
　　
　　二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)狀與寬帶薪酬模式的沖突
　　
　　雖然寬帶薪酬模式在外資企業(yè)運(yùn)用中取得了不可小覷的成功，不僅使員工得到充分激勵(lì)，而且為薪酬管理帶來新的視角，但是在我國(guó)國(guó)企中卻遭遇滑鐵盧。應(yīng)該說，這種失敗是由于我國(guó)國(guó)有企業(yè)的一些特殊性導(dǎo)致的。
　　
　　(一)政府對(duì)企業(yè)的薪酬管理干預(yù)過多
　　大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的工資總額決定權(quán)仍由政府有關(guān)部門掌握，政府通過行政手段對(duì)企業(yè)實(shí)行工效掛鉤或工資總額包干辦法，有時(shí)甚至直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例分配等具體管理決策。這種政企不分的現(xiàn)狀使得企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落實(shí)，嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。而寬帶薪酬就是要擴(kuò)大每一個(gè)薪酬等級(jí)的覆蓋面和薪酬浮動(dòng)范圍，由于缺乏薪酬管理自主權(quán)，國(guó)有企業(yè)很難制定、落實(shí)具有激勵(lì)性的薪酬區(qū)間。
　　
　　(二)人力資源沒有真正市場(chǎng)化
　　國(guó)有企業(yè)及其人力資源沒有實(shí)現(xiàn)真正市場(chǎng)化，員工不能體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的市場(chǎng)特征。人才價(jià)格與價(jià)值的背離使國(guó)有企業(yè)出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)部不公平產(chǎn)生。而寬帶薪酬設(shè)計(jì)的核心在于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)部公平性，沒有做到人力資源完全市場(chǎng)化的國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)就找不到參照系，無法確定適合企業(yè)的薪酬水平。
　　
　　(三)組織層級(jí)復(fù)雜
　　雖然我國(guó)國(guó)有企業(yè)在改革開放的30年中不斷進(jìn)行體制改革，但是大多數(shù)國(guó)企基本上沿襲了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的體制，采用金字塔組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行直線職能制管理。部門設(shè)置分散、職能交叉等現(xiàn)象普遍存在。但是寬帶薪酬的實(shí)施需與扁平組織相配套，在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬會(huì)造成成本上升、薪酬對(duì)接困難。
　　
　　(四)缺乏崗位分析和崗位測(cè)評(píng)機(jī)制
　　崗位分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)工作，崗位價(jià)值是在崗位測(cè)評(píng)基礎(chǔ)上建立的，只有在崗位價(jià)值明確的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬等級(jí)和變動(dòng)范圍的重新設(shè)計(jì)才能形成寬帶薪酬。由于國(guó)企大多是因人設(shè)崗，缺乏崗位分析和崗位測(cè)評(píng)機(jī)制，寬帶薪酬的建立就成了無源之水、無本之木。
　　
　　(五)績(jī)效考核困難
　　國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核缺乏一套完善的考核體系，我國(guó)特殊的人際關(guān)系氛圍又使考核“妖魔化”，這些情況的存在嚴(yán)重影響了績(jī)效考核的科學(xué)性和公正性，導(dǎo)致個(gè)人努力和績(jī)效之間的依存度很難界定。而寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)是從傳統(tǒng)的關(guān)注職位轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注績(jī)效，因此科學(xué)合理的績(jī)效考核是寬帶薪酬得以實(shí)施的基礎(chǔ)。國(guó)有企業(yè)這種主觀性強(qiáng)、不科學(xué)的考評(píng)體系必然使寬帶薪酬的執(zhí)行力度被嚴(yán)重削弱。
　　
　　(六)官本位文化
　　在我國(guó)“官本位”文化根深蒂固，尤其在國(guó)有企業(yè)中人們普遍認(rèn)為，薪酬的增加只能代表對(duì)某一員工一定時(shí)間段內(nèi)在某一崗位上取得的業(yè)績(jī)的肯定，而職位的晉升才是對(duì)一位員工整體素質(zhì)的肯定。當(dāng)組織實(shí)施寬帶薪酬以后，由于原有的許多崗位被歸在同一級(jí)別中，員工的晉升機(jī)會(huì)將大大減少。對(duì)于大部分員工而言，這種薪酬的變化并沒有體現(xiàn)社會(huì)地位的提高，從而喪失了實(shí)施寬帶薪酬的熱情。
　　
　　三、國(guó)有企業(yè)推行寬帶薪酬的對(duì)策
　　
　　根據(jù)以上分析，國(guó)有企業(yè)在導(dǎo)入寬帶薪酬時(shí)由于自身體制、管理制度等方面存在不利于寬帶薪酬實(shí)施的特殊性，所以要推行寬帶薪酬必須從以下幾方面入手。
　　
　　(一)建立正確的觀念——不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式
　　一般而言，擁有扁平型組織結(jié)構(gòu)形式、人力資源管理體系健全的技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)適宜采用寬帶薪酬，傳統(tǒng)薪酬體系運(yùn)行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬。企業(yè)人力資源尚未真正實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化、沒有引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，人員進(jìn)出不自由，傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有理順，員工的起薪設(shè)立就會(huì)成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉(zhuǎn)換時(shí)，容易因?yàn)閷?duì)接不到位而引起事端。所以，薪酬模式的選取一定要根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件，因企而異。
　　
　　(二)明確企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略
　　薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析核心競(jìng)爭(zhēng)力，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略，從而建立明晰的薪酬體系。
　　
　　(三)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
　　企業(yè)文化用一種軟力量形成員工的行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀念和道德規(guī)范，使員工產(chǎn)生自我約束和自我激勵(lì)，引導(dǎo)員工為企業(yè)的發(fā)展而努力。薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向，不同企業(yè)文化下形成的薪酬制度大相徑庭。我國(guó)國(guó)有企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)“競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生差別”的理念，創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境和有利于組織變革的氛圍，讓企業(yè)文化為薪酬管理提供強(qiáng)有力的支撐。
　　
　　(四)加強(qiáng)基礎(chǔ)性人力資源管理工作
　　引入寬帶薪酬意味著對(duì)舊有薪酬體系的摒棄，新舊體系的變更勢(shì)必會(huì)引起人力資源管理各方面的波動(dòng)，這包括員工的接受能力、管理人員的角色轉(zhuǎn)換、薪資的預(yù)算等。這些波動(dòng)使企業(yè)人力資源管理的承載能力面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，所以只有做好諸如崗位分析與評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、人員培訓(xùn)等一系列基礎(chǔ)性人力資源管理工作，提升企業(yè)人力資源管理水平，才能降低寬帶薪酬導(dǎo)入所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)或心理成本。
　　總之，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到寬帶薪酬模式是一把雙刃劍。國(guó)有企業(yè)在導(dǎo)入寬帶薪酬時(shí)必需從組織類型、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及人力資源管理等多方面加以綜合考慮，切忌盲目導(dǎo)