企業“整合”從心開始

時下，“整合”一詞頗為流行。鋼鐵業整合、電信業整合、裝備制造業整合、IT業整合，涉及領域之廣，影響面之大，前所未有。一時間，“整合”已在某種程度上成為深化改革、加快發展的代名詞。

“整合”一詞如此“熱銷”，有其深層原因。中國加入WTO已經8年，眾多國有企業正全面經受國際競爭的嚴峻考驗。激烈的市場攻防戰由此打響，沒有“準備好”的企業，來不及探知水深水淺，就迎戰波詭云譎的市場風浪。在這種大背景下，“整合”作為企業主動應對外部生存環境的劇烈變化、增強抵御市場風險能力和“主動進攻”能力的戰略思維，自然成為眾多企業領導人的不二選擇。道理很簡單，猶豫不決、等待觀望，最終迎來的只能是被動挨打、淘汰出局。

近年來，通過積極踐行“整合”思維，成功實現企業又好又快發展的例子比比皆是。以鋼鐵企業為例，隨著國內鋼鐵行業的逐步開放，鋼鐵業進行深層次整合已勢在必行。面對來勢洶洶的國際競爭對手、原材料價格的持續上漲和鋼材市場供需平衡的改變，鋼鐵企業必須審時度勢，及時調整戰略，妥善應對企業內外部環境的變化。上海寶鋼、甘肅酒鋼、華菱湘鋼等國內知名鋼鐵企業，都是通過大力踐行“整合”思維，成功增強企業核心競爭力，實現管理優化和產品升級的。毫不夸張地說，“整合”已的確成為企業增強核心競爭力、統一員工思想、凝聚員工智慧、高效利用資源的一劑良方。

“整合”處方須慎用

“整合”是劑良方不假，可要由此認定它為普遍適用的“萬能良藥”，陷于困境的企業只要一“整”就“靈”，難免有失偏頗。

“整合”作為企業做大做強的手段，只是決策者眾多備選策略的一種。是否選擇“整合”，要看“整合”需要付出的代價與采取其他能達到同樣目的的策略相比，“性價比”是否最優、成本是否最低、對企業的沖擊是否最小。

不僅如此，“整合”作為企業重鑄發展目標、再造管理流程、增強核心競爭力、最大限度發揮各種資源潛力的有效手段，雖然廣受青睞，但要成功實施，卻絕非易事。這不僅是因為它需要企業高層必須具備堅定信念，采取清晰明確、行之有效的“整合”策略，更在于它所追求的“移風易俗”、“春風化雨”般的整合效果。

要成功實施“整合”，除了必須做到決心堅定、目標明確、策略周詳、措施完備外，還必須把各種影響“整合”推進的體制和機制障礙估計足，把各種顯性和隱性矛盾分析透，將各種有利和不利因素考慮充分。

之所以要考慮得這么復雜，就在于“整合”本身就是一項風險極大的系統工程。它不僅考驗著企業領導人的智慧和毅力，更考驗著政策執行者的能力和決心。

具體到運作層面，可以說，“整”是“破舊”，“合”是“立新”；“整”是“形式”，“合”是“內容”；“整”是揚棄，“合”是重鑄。“整”要看“整”得是否徹底、到位；“合”要看“合”得是否科學、融洽。“整”得中途半端、淺嘗輒止，不但無關痛癢、惰性依舊，還會使企業陷入自相矛盾的“信任危機”之中。“合”得貌合神離、“同床異夢”，既浪費了資源，又人為地制造了新的矛盾，企業也會陷入內耗之中而不能自拔。

改革總是要付出代價的，“整合”也是一樣。企業選擇了“整合”，也就等于選擇了自己給自己動“手術”，如此“人命關天”的大事，事前不進行周密完備的安排，不對“手術”方案進行仔細充分的研究、論證是不可想象的。

“整合”給企業帶來的“陣痛”會是“全方位”的，如何順利度過企業的這一“非常時期”，是“整合”戰略實施之前，就必須嚴肅思考的問題。

繞不開的“心理整合”關

我們常說，思想是行動的先導。沒有思想上的深刻認識，就不會有行動上的步調一致。思想認識不到位，行動就不會到位，“整合”也是一樣。

如果被整合對象從“整合”伊始就心懷抵觸、處處掣肘，對事關“整合”的各項政令措施是能拖就拖、陽奉陰違，不僅會增大“整合”的難度和成本，甚至可能會使“整合”如“泥牛入海”，最終以失敗告終。反之，如果企業領導人在“整合”伊始就牢牢地抓住了問題的關鍵所在，對“整合”所要解決的問題和所要完成的任務闡述明確、分析透徹，對“整合”最終給企業和員工帶來的好處知無不言、信息共享，不但可以最大限度地化阻力為動力、化抵觸為合作，還能最大限度地堅定企業領導人成功實施“整合”的信心，達到人心“思整”的效果。所以說，同樣是“整合”，其結果卻極有可能是“冰火兩重天”。

員工態度是“整合”成敗的關鍵因素

在確保“整合”成功的眾多關鍵因素中，獲得員工的“真心支持”最為重要。它是確保“整合”成功的“民意基礎”和最終決定因素。而要獲得員工的真心支持，就必須首先獲得員工對組織的認同感，也就是員工對自己是企業一員的歸屬感和自豪感，這是企業做好一切工作的心理基礎和士氣保證。

道理很簡單，員工只有具備了對組織高度的認同感，才會將精力和熱情全身心地投入到企業的發展建設中去。面對企業“整合”這樣的大事，才不會“置身事外”、“袖手旁觀”。看到企業存在的管理漏洞和浪費現象才不會“視而不見”、“裝聾作啞”，而是積極為企業發展“獻計出力”、“保駕護航”，真正做到“以廠為家”。

反過來，作為企業的決策者，只要站在全局的高度，以“更加開闊的視野”和“更為寬廣的胸襟”，在推進“整合”的歷史進程中，變“利益整合”思維為“合作共贏”思維，變“冰冷”的政令措施為“人性化”的變革宣傳，依靠“開放的信息平臺”、“良好的交流溝通”、“妥善的分流渠道”、“得體的心理疏導”，真正建立起“決策科學、管理高效、反應靈活”的“中樞神經”，真正營造出“尊重知識、尊重人才、尊重勞動”的和諧發展環境，真正形成“人員能進能出、收入能多能少、干部能上能下”的選人用人機制，績效考核體系和“新陳代謝”功能，就一定會贏得廣大員工的真心擁護和支持。如果企業在推進“整合”的過程中，企業高管與基層員工能夠“相互理解、密切配合、有效溝通、良性互動”，在新舊“兩種管理思想、兩種管理模式、兩種經營理念、兩種企業文化”的“交鋒”和“碰撞”中，找到“殊途同歸”的利益交匯點，結成一種“利益攸關、命運相連、團結進取、和諧共贏”的特殊矛盾統一體，大家“同坐一條船”，就會更加深切地感受到“整合”帶來的現實壓力，更能深切地體味出自己肩負的歷史責任，使企業上下真正實現“同呼吸、共命運、心連心”，從而收到“同舟共濟”的整合效果。

對于企業決策者而言，要想確保“整合”的成功，在任何情況下都不應輕視員工在企業改革發展中所發揮的關鍵作用。企業員工是企業物質財富和精神財富的終極創造者，更是企業深化改革、加快發展的最終決定力量。