ＫＫＲ的“雙人舞”

KKR(Kohlberg Kravis Roberts Co.)——全球領先的直接投資管理公司，成立于1976年，是直接投資領域的創始人。KKR以完成龐大而復雜的直接投資交易著稱，一直致力于打造在全球各行各業中占領導地位的企業。在世界范圍內擁有匯集金融界、企業界、政界精英的龐大網絡資源，業務遍及全球，在紐約、舊金山、倫敦、巴黎、香港和東京設有多個辦事處。公司致力于建立統一、團結的企業文化，專業的投資團隊以其豐富的投資經驗和管理專識協助被投資公司高級管理層策劃企業長遠發展策略以實現支撐戰略發展的最佳資本結構，為公司配備能提升業務實力的全球性資源，并與公司管理團隊一道為所有股東創造價值。KKR迄今為止已宣布完成的投資項目超過160個，涉及25個行業，交易總額達4180億美元。如果這些作為一個整體在全球財富500強企業中排名將達第14位。

創業三人行

紐約曼哈頓大廈第42層是KKR公司所在地。公司掌門人亨利·克拉維斯和喬治·羅伯茨是表兄弟，哥倆大學畢業時都不約而同地選擇了華爾街著名投資銀行貝爾斯登公司。在這里，他們遇到了羅姆·科爾伯格——一個在業務上對他們進行專門輔導的老師。在以后長達8年時間的共事中，克拉維斯和羅伯茨同科爾伯格不僅建立起深厚的友情，而且由于處在公司金融部這個特殊位置上，彼此對利用金融杠桿收購目標企業都顯得駕輕就熟，因此在華爾街資本市場中，常閃現三人同時頻繁穿梭的身影。

1970年初，爆發了持續多年的華爾街股市坍塌，這為師徒三人帶來機遇。面對許多上市公司在股災面前難以繼日并最終出售自己或分公司的瘋狂浪潮，兩兄弟動員老師與他們一起成立一個金融公司，以專門收購那些瀕臨危機但資產仍然優良的目標企業，這與科爾伯格的想法不謀而合，幾天后，KKR公司在距離貝爾斯登公司不到500米處開業。

最初，科爾伯格的目的是要實現共同致富，對此，盡管克拉維斯兄弟有些不解和不認同，但也只能服從。公司成立的第6個年頭，KKR收購了3家公司，這時科爾伯格因病不得不住醫院。而這一階段，克拉維斯兄弟很少向自己導師匯報工作。兩年后當科爾伯格重返公司時，發現這已不是他當初參與創辦的KKR，公司利益和投資者利益已不再統一，隨著收購規模的增大，收取的傭金也隨之增加，1987年，科爾伯格正式退出KKR。為了表示對老師的尊重，他們并沒有將科爾伯格的名字從公司名稱中抹去，兩人在接下來的日子仍按自己的意圖維持KKR正常運轉。科爾伯格退出的次年，KKR在收購Storer Communications有線電視公司中，在投資僅為250萬美元的情況下獲得了了驚人的2300萬美元管理費，接著，KKR又在成功收購Beatrice的交易中得到了4500萬美元管理費。克拉維斯兄弟憑借著輕松賺大錢的方式在接下來的30余年中將KKR推到私人股權王國的至尊位置。目前，從公共養老金到金融機構，從保險公司到大學基金，無數財大氣粗的投資者都密集地簇擁在KKR周圍，其全球資金管理高達300億美元。與此相對應，從成立至今，KKR累計完成了近160項私募投資，交易總額達到2790億美元，KKR由此站到了《財富》500強第55名的顯赫位置。

性格迥異的兄弟

兄弟倆自5歲時就常住在一塊，雖然當初兩個小家伙之間也發生過“戰爭”，但自從7歲以后他們就再沒吵過架。通常，如果二人中的一個喜歡某個投資創意，那么另一個就會提出更加激進的看法。兒時養成的好勝心理對他們以后的商業生涯產生了重要的影響，兩人都非常強硬，喜愛競爭，在與對手的爭斗中不愿放棄半點優勢。進入貝爾斯登公司前后的很長一段時間，克拉維斯與羅伯茨合住在紐約城的一個房間中，只是后來二人結婚成家后才不得不分開。兄弟倆有著一些共同的業余愛好，如裝飾辦公室的現代藝術、高爾夫球等。克拉維斯曾擔任克萊蒙男子學院高爾夫球隊隊長，羅伯茨受朋友的鼓動愛上高爾夫球，過去15年間一直迷戀于這項運動，并從一個新手成長為只有四個差點的高手。許多個晚上，KKR員工們都會在下班后看到克拉維斯離開辦公室后驅車直奔幾公里外的斯坦福大學球場練球區。

差異總會在比較之中表現出來。盡管克拉維斯兄弟有著許多相似的成長經歷，但在具體行事風格和處世態度上仍有明顯不同。克拉維斯喜歡將自己辦公地點設在曼哈頓大廈而且堅持天天按時上下班。而羅伯茨則不喜歡紐約，幾十年來一直待在遙遠的加利福尼亞，雖然在KKR總部也為他留了豪華的辦公室，但羅伯茨卻很少出入。另外，克拉維斯兄弟在性格上的差異也為外界熟知，羅伯茨說話溫文爾雅，較矜持。而克拉維斯喜愛交際，交際面寬廣。羅伯茨佩服得五體投地，因為如果沒有克拉維斯出色的公關能力，KKR不會有今天的輝煌。在回答《財富》雜志記者提問時，克拉維斯說：“我喜歡變革，喜歡迎接挑戰，如果可能的話，我還會比以前干得更好。”而羅伯茨的回答則更加直白：“我認為我和亨利仍是當今最優秀的。”

杠桿并購

在克拉維斯和羅伯茨兩人辦公室的墻上，懸掛著一幅同樣的掛圖，上面密密麻麻地印滿了許多公司徽標——西芙韋、金霸王、納貝斯克、碧翠絲……。掛圖是J·P摩根大通銀行一位杰出銀行家贈送的禮物，這幅畫記錄了KKR參與華爾街若干公司并購交易的輝煌歷史，也見證了克拉維斯兄弟將KKR由小帶大的不凡過程。

由于創立初期自有資金的極度緊張，KKR在最初5年中一直是慘淡經營，這迫使他們不得不將眼光轉移到對社會資本大規模的吸納上。1983年，KKR創建了公司成立6年來最大的股權投資基金，且在不到半年時間內就募集到10億美元資金。接下來就是演繹以小搏大——杠桿并購的奇跡。克拉維斯兄弟并不是杠桿收購的發明者，但絕對是最大成就者。作為國際上最著名的杠桿收購公司，KKR已主持或支持了全球歷史上最有影響力的10大杠桿收購活動中的六項。

杠桿收購的具體做法是：由眾多有限合伙人出資成立、主導收購企業管理集合資金，并采取“現金+承債”等方式對目標企業進行收購，然后對被收購企業進行重組和整合，削減成本、降低債務，待經營業績有實質性改觀時再將目標公司IPO或其他退出機制出售股份，為基金有限合伙人提供流動資金和投資回報。在兄弟倆發起的杠桿并購記錄中，收購煙草巨頭RJR納貝斯克可以說是最為驚心動魄的一幕。當時參與競購的陣營中，除RJR納貝斯克公司的部分管理層外，還有美國運通、所羅門兄弟、摩根斯坦利、高盛等華爾街超級巨頭，但最終KKR動用了高達310億美元巨資將納貝斯克收歸旗下。這一當時全球歷史上最大的一筆并購活動不僅為KKR帶去了近2億美元的服務費，KKR的知名度從此超出華爾街投資公司范疇，為全世界所矚目。更令人佩服的是，由于在收購中公司發行了大量垃圾債券進行融資，并承諾在未來用出售被收購公司資產的辦法來償還債務，KKR在這次收購中實際使用的現金還不到20億美元。杠桿收購的最大阻力往往來源于目標企業的管理層和股東，對此，克拉維斯兄弟表現出了其他企業所有者所沒有的慷慨。在收購“勁霸”電池過程中，該企業35位經理共投入630萬美元購買股份，而KKR給每股分配5份股票期權，這讓他們擁有公司9.85％的股權，從而大大出乎管理層意料，最終KKR擊敗所有競購對手將“勁霸”攬入懷抱。

克拉維斯兄弟的良苦用心為自己贏得了人氣，也使得他們在今后的并購之中順風順水。今年以來，KKR完成的并購色彩紛呈：斥資69億美元收購美國著名連鎖零售商達樂公司，成就了美國零售公司最大的收購紀錄；投資290億美元收購信用卡和電子支付服務商第一數據，創下該行業史前杠桿收購的最高記錄；出價445億美元收購得州公用事業公司，創下私募股權基金單筆交易投資的全新紀錄。無疑，在各種利益比較中，KKR是最大的贏家。

變革

盡管克拉維斯兄弟通過收購RJR納貝斯克公司讓KKR在華爾街出盡了風頭，但卻讓他們遭遇到了創業以來所沒有遭遇到的巨大失敗和難以忘懷的痛苦。RJR納貝斯克公司由美國第一大卷煙企業雷諾茲公司和食品業托拉斯企業納貝斯克公司合并而成，兩家巨頭公司聯姻后，表面強大，但在經營策略、管理體制和企業文化等方面存在著巨大的漏洞，而且這種狀況在KKR實現杠桿收購并委任新的管理層后依然沒得到實質性改變。更糟的是，剛到手的納貝斯克煙草業務還遭遇了投資者的法律訴訟，盡管克拉維斯兄弟試圖將納貝斯克分離出去，但最終由于擔心法院“欺詐性轉移”的可能性判定而未敢實施。結果他們不得不將RJR納貝斯克全部股權無奈地剝離出去，至此，KKR不僅在此次投資中顆粒無收，而且隨后就進入了一個令人難堪的低迷時期。

在經過了頻繁的電話長聊后，克拉維斯和羅伯茨最終決定對KKR實施變革手術。第一步，大膽放棄由創業巨頭全盤掌控的決策模式，建立了一個由6位合伙人組成的投資委員會負責投資決策。投資委員會每周一舉行例會，所有成員必須出席會議。接下來成立一個由13人組成的投資組合委員會，每季度召開一次會議，詳細審議KKR投資的各公司業績、經營狀況。另一項變革就是成立11個產業小組，每個小組包括一個合伙人、一個執行董事、一個準合伙人和一個分析人員，該小組任務之一是不間斷地考察有可能產生廉價投資機會的冷門行業。產業專家們對KKR的另一項變革也起到重大作用——百天計劃：這是一項在獲得某公司控制權后立即付諸實施的計劃，如在準備收購加拿大黃頁集團時，KKR發現該公司許多銷售人員每天一般才打兩個銷售電話，于是在收購該公司后立即實施了要求打更多電話的新標準。黃頁集團非常成功，經營業績扶搖直上，為KKR創下了146％的內部收益率記錄。

一方面，KKR要求管理層在決定公司投資方向時首先將重點布局在了價值型企業的發掘上；另一方面，對股權收購格外慎重。在收購前，他們會要求從事并購的團隊制定詳細計劃，確立在5年內使被收購的企業達到的目標。而在每次收購之前，公司都有多份收購計劃，這些計劃詳盡地描述對股權收購后的每個步驟。內部變革還只是KKR釋放壓力的一個方面。在如今的私人股權行業中，獨霸一方的專制時代已過去，像黑石這些“新生代”們在全球發起的威猛攻勢讓KKR不可小視。正是如此，就在黑石集團日前成功登陸紐約證券交易所后，KKR迫不及待地提出了上市申請。

國際化

當羅伯茨兩年前帶著一幫高層管理人員破天荒地走進亞洲時，華爾街的分析家們一眼就看出了KKR將所要走的一步大棋——國際化。一年后，克拉維斯也先后兩次飛往亞洲，在那里考察的時間每次達半月之久。KKR在整個國際金融界已是如雷貫耳，但其投資觸角在成立20多年的時間中并沒伸出美國。真正意味著KKR走向國際市場的，還是其在歐洲地區風生水起的并購行動。10年前，KKR在英國倫敦設立其在美國之外的第一個辦公室，兩年后，巴黎辦公室接著設立。如今，KKR已是德國、法國、英國等歐洲最大的3個市場上的主要私募股權投資機構之一，從進入歐洲至今，其在21家歐洲公司當中的累計股權投資總額超過68億美元。前不久，克拉維斯親自掛帥出征歐洲，斥資188億美元收購英國最大的藥品零售公司Alliance Boots，為此而刷新了歐洲歷史上交易額最大的并購記錄。

由于美歐兩地大型收購交易逐漸進入瘋狂或飽和狀態，亞洲成了大型私人資本運營公司的另一投資熱點。在一次高層會議上，克拉維斯發表了這樣的講話：“我們想要的機會從在亞洲一些新興的并且已頗具規模的經濟體當中，為我們的投資組合尋找制造、產品來源及合資機會；一直延伸到更加成熟的經濟體當中傳統的并購交易、和亞洲公司合作開展跨境收購以及在新興市場上選擇性地開展增長型股權投資活動。”顯然，KKR對于亞洲的野心已表露無疑。行動快于設想，在兩年前KKR于香港和東京設立亞洲辦事處的同時，該集團已投資獲得了韓國三星人壽保險高達18％的股份，而且迄今在亞洲地區對7～8家企業的總成交值達70億美元，其中最大的投資額在澳洲、新加坡和印度。不僅如此，一支規模約為40億美元的亞洲收購基金也在前不久成立，據悉，該支基金除部分投資于澳洲之外，重點將投向日本和大中華地區。

中國已成為KKR最為眼熱的投資對象。羅伯茨在考察亞洲時表示要在中國做3件事情：第一，調查KKR所投資的公司在中國開設的工廠以便了解如何更好地為自己的業務尋找更好的資源；第二，接觸希望投資于西方世界的中國公司；第三，考察中國的投資機會。令羅伯茨開心的是，自己先前的希望如今已有滿意的成果。幾個月前KKR以1.5億美元收購了河南天瑞水泥廠成就了在中國的第一筆股權投資。在日前，KKR認購了臺灣被動組件龍頭廠國巨99％的海外可轉公司債，如將此全數轉為公司股，KKR將成為國巨最大的外資股東。臺灣國巨正積極擴充其在蘇州的投資，克拉維斯說這意味著KKR將以低成本的方式快速進入中國內地的二線城市。

與凱雷等私人股權公司近年在中國圈田置地不同，KKR更注重在中國的長遠發展。克拉維斯在考察亞洲市場時曾分析了私募股權基金在中國常犯的四種錯誤：一是選擇錯誤的合作伙伴；二是忽略中國實際情況，試圖將本國經驗在中國套用；三是缺乏長期投資理念，隨著經濟的波動進出市場；四是缺乏與當地的合作，不能融入當地社會。與上述戰略思維相映照，KKR還將大規模地針對中國市場進行人力資本的高端布局。僅在2006年，克拉維斯兄弟就一口氣挖來了摩根士丹利原董事總經理兼亞洲投資部聯席主管劉海峰和摩根大通亞洲投資部合伙人路明，并雙雙委任為董事總經理常駐香港，負責領導KKR在中國的投資活動。不僅如此，在取得匯豐控股集團原主席龐·約翰的積極加盟后，KKR還特意委任聯想控股有限公司總裁柳傳志和中國網通前CEO田溯寧為其中國資深顧問。龐·約翰擔任著上海市國際商界領袖顧問委員會主席和中國發展論壇委員，而柳傳志和田溯寧都是中國最為成功的創業人士之一，他們身上除了凝聚著豐厚的高端人脈資源之外，還凝結著各自對中國創業領域的成功體驗，以及對中國風險投資市場的真知灼見。不遺余力地搜羅中國的頂尖企業家，KKR可謂深謀遠慮。