吳金希：中國企業文化面臨的三大挑戰

中國的企業文化建設，在未來30年將面臨三大瓶頸和挑戰。對大多數企業而言，處理好了會獲得很快的發展，處理不好可能會遭受挫折。

挑戰一：跨文化管理。跨國公司到中國的越來越多，同時，隨著中國經濟的發展，隨著國際化步伐的加快，我們也在呼喚自己的世界級跨國公司，尤其是呼喚民營跨國公司的誕生。因此，跨文化管理是我們能否成就大型跨國公司的核心要素。

大家都提國際化，那我想問問，你們公司的領導能和國外人用英語、日語自如交流嗎?美國有本書叫《世界是平的》，作者講了一個非常令人深思的觀點：世界是平的，但是對中國企業家來講，不是平的。為什么?英語是橫跨在中國企業家面前的一座大山。英語不僅是語言，它還代表著機會。你靠翻譯，有一些信息已經被剝離了，你就失去機會了。為什么最近這兩年，隨著網絡發展，英語經濟異軍突起?英語文化是一個非常重要的原因。清華大學在過去10年國際化步伐很快，英語授課的比例超過50％。本科生在四年當中，去國外交流的超過50％到60％。這在我國教育界是走在了前面。

未來，企業想成為一個跨國公司，就必須學會跨文化管理。聯想高層的18個副總裁里面，有12個是非中國人。韋爾奇曾經說，GE是世界上最好的公司，但是我們必須把最聰明、最優秀的人才派到國外，確保他們接受適當的培訓，能夠成為帶領GE在未來繼續經營的管理者。而我們中國的企業在這方面還差得很遠。在調查30歲以下的年輕人出國干什么時，88％的人回答做商務旅行，并且不跟國外的同行交流和建立商業網絡。

在跨文化的管理和融合上，中國企業的教訓實在太多了。前兩年TCL購并湯姆森，上海汽車購并韓國的雙龍汽車，基本上都以失敗告終。很重要的原因是出在跨文化管理上。臺灣有一個明基，2005年并購了西門子的手機業務，但是10個月以后，明基的老板投降了。西門子是世界有名的企業，但它的思維已經落后于IT經濟時代。開發一個手機，它要用六個月的時間，而市場只給它兩個月時間。德國人非常嚴謹，非常細致，不做完美不推上市場，但在IT經濟的大潮中他們落伍了。明基并購西門子的失敗說明，明基對西門子的文化還是了解不透。這都是非常深刻的教訓。

跨文化管理，要充分尊重人家的文化。中國的傳統文化和西方的傳統文化都有優勢的地方。典型的西方文化是就事論事，而中國人特別重視人際關系。西方人喜歡直來直去地表達思想，中國人講究喜怒不形于色。聯想并購IBM的PC業務后，開會時聯想去的高層經理有意見也不說話。美國人認為，你不說話就是表示同意。當矛盾出來后美國人就問，你不同意為什么當時不提出來?聯想的人講，我當時是給你面子。這跟傳統文化有密切關系。西方跨國公司的管理者和員工都是直接溝通，管理者對員工有什么評價都直接說。中國人的管理方式是檔案管理，有人犯過什么錯誤，偷偷在檔案上記上一筆。這也是文化的差異。楊元慶曾提出一個跨文化管理原則，據企業內部講非常有效，即坦誠，有話直說，尊重，在尊重的基礎上原則互不讓步，但是要有小妥協。對聯想的并購，從財務報表來看，投資已經收回來了，但是最終成功與否，重要的就是看它的跨文化管理是不是成功了。

挑戰二：創新文化的打造。我們由一個制造型大國，變成一個有核心競爭力的、有自主創新品牌的大國，這是非常關鍵的一點，也是一個瓶頸。美國《商業周刊》講，中國經濟份量大，但你看看世界500個最著名的品牌當中，哪一個是中國企業的?中國人是最聰明的民族，但重要的是如何把一個人口大國，變成一個人力資源大國，這是一個巨大的挑戰。現在全世界80％的研發投入都來自于發達國家，90％的專利發明來自于發達國家。美國前總統克林頓1992年上臺時提出了《技術與國家戰略》和《科學與國家戰略》的報告。他說，二戰以后美國50年來的歷史經驗表明，給美國帶來高附加值、可持續發展的重要因素，就是創新和技術發展。從生產組裝大國到創新國家是未來30年中國最重要的戰略，打造創新能力，是對中國企業最嚴峻的挑戰。創新能力不僅依靠機器和廠房，更主要的是依靠人腦、電腦加網絡，生產方式已經轉變了。我們到高科技企業里，很多老專家問我們，你們不覺得它挺可笑嘛，除了一個破樓，它還有什么，這和皮包公司有什么區別?他這么一問，我們覺得啼笑皆非。這些公司和傳統的電力企業、煤炭企業不一樣了。高科技企業主要靠人的大腦、電腦和網絡。因此，現在管理學界誕生了一門新的學問，叫知識管理、大腦管理或智慧管理，都是需要創新文化的支撐。

探討創新文化，我愿意非常粗略地和大家回顧—下中國的傳統文化。最近兩年有國學熱，我承認這個事情確實非常必要。中華文明是世界文明中不可企及的高峰，但我們不得不承認，在創新文化這方面，中國的傳統文化有它的致命弱點。一個是中國傳統的封建體制，官本位根深蒂固。什么叫官本位?就是由官或者是以行政為主導的文化。官本位和一元化的價值觀，必然對企業的創新帶來不利影響。

中國歷來重視農業文明，缺乏積極進取的商業文明。農業文明吃飽飯就可以了，而商業文明特別強調創新。企業靠什么來競爭?別人生產的東西，你也生產了，你就沒有什么優勢，你只有通過創新才能獲得優勢。靠技術壟斷獲得發展，一直是資本主義商業文明最重要的邏輯。筆記本電腦非常簡單，之所以賣那么貴，就是因為版權在里面，這就是積極的商業文明。

我們的傳統文化確實挺好，延續了我們民族的血脈，但它缺乏容忍文化，“成者王侯敗者寇”滲透在我們每個人的血液中。西方尤其是美國的IT經濟發展那么塊，最值得我們學習的地方就是“試一試”的文化。不成功不要緊，試一試。這樣的文化在東亞是很少見的。你很難想象哈佛大學法學院的本科生比爾·蓋茨，竟能輟學搞自己的事業。假設一個清華的學生輟學去創業，家庭、社會都不會理解。日本為什么在IT經濟時代落后呢?就是日本也缺乏這個“試一試”的文化。

我們的文化比較適合追趕型的、學習型的、模仿型的企業，你想搞突破性的創新很難。很多東西需要我們去反思。創新所追求的文化是什么?重要的是價值觀多元交匯，有不同觀點才行。西方人的學術文化，就是讓大家進行公平的辯論和交流，你做的再完美，我也要找出和你不同的地方。一個是趨同，一個是求異。不僅要求同，更重要的是探索求異。不僅要尊重仰慕權威，更重要的是要敢于挑戰權威。

歷史上晉商、徽商很講誠信，這確實是現在商業中缺乏的一種文化，遺憾的是晉商、徽商都缺乏創新。海爾是我們國家接近500強的企業，它的文化講永遠的戰戰兢兢，永遠的如履薄冰，你的下一道工序是消費者，等等。這樣的文化適用于生產，適用于制造，適用于仿造別人的產品。但是，“如履薄冰”這樣的文化，不適合創新。好多企業家、好多專家都在談創新，但做的和說的往往不一樣。

中國企業未來的文化創新有一點非常關鍵，就是改善組織的機制，統一的、直線職能的金字塔方式必須改善。GE的韋爾奇—上任就宣布，從現在開始，GE在全世界的任何一個員工匯報問題到我這里不能超過5個層次。這就是扁平化的典型例子。而我們中國很多企業，稍微有點成就，就想成立一個處，成立一個科。我們這樣一個層級體制，實際上是越做層級越森嚴。 挑戰三：商業生態文明的提升。一些咨詢公司把企業文化定位于如何鼓勵自己的員工，實際上企業文化不僅僅是這些，重要的是應打造自己的商業生態文明。三聚氰氨奶粉事件，是中國食品企業問題的冰山一角。除了產品安全之外，還有全球氣候等諸多問題。據專家的預測，如果全球變暖，北極、南極的海平面上升，帶來的問題就會非常麻煩。這些就涉及到商業生態文明的提升。

我說的商業生態文明，包括這么幾個方面。一個是管理文明，說管理文化也可以。昨天我非常高興聽到開灤范各莊礦王書記講，他們的工人出井后洗完澡，還能按摩，而且他們還帶著工人到人民大會堂來聽音樂。挖煤的工人也是人，也需要尊重，也需要文明的管理。我們不能把企業文化搞成老板控制員工的東西，而要變成互相尊重的管理文明。有的公司治理不清楚，好象誰都有職責，但誰說了也不算；有的企業領導要求別人馬列主義，而自己是三妻四妾，這些東西都是管理文明的倒退。

還有一個是社會責任的文明。企業在盈利、為股東創造價值的時候，還要兼顧產品的合格，要考慮員工的利益，要考慮企業合作對象和社區的利益，還要考慮到環境，這是非常重要的。很多企業意識不到這一點。我敢斷言，不出兩年，全球企業的非綠色產品就不可能出口，肯定是這么一個趨勢，馬上就要體現在競爭規則當中。現在，沃爾瑪就已經派社會責任調查員來監督企業了。環境問題是社會責任的一部分，是值得每一個企業認真思考的大問題。