如何克服“知識共享”的障礙

問題的提出

自從“學習型組織”這個名詞問世以來，企業界對它表現出很大的興趣，紛紛開始了建設學習型組織的實踐。但是，從整體情況來看，效果不很理想，真正稱得上是學習型組織的企業沒有多少。這是為什么呢?筆者認為，主要是由于缺少“知識共享”導致的。沒有知識共享，就無法實現知識在整個組織內部的傳播，沒法實現知識從點擴散到面的經濟效應，也就沒法實現知識優勢互補的增值效應。人人都在學習，并不代表組織在學習，也不代表這是一個學習型組織。建立學習型組織的關鍵，在于在組織內營造知識共享的環境，建立知識共享的機制，讓組織成員自覺、自主、自動進行知識的分享，促進組織學習的進行和學習型組織的建立。

知識共享存在哪些障礙

(一)陳舊的思想觀念

中國雖然有許多優秀的文化傳統，但不可否認也存在著一定的文化糟粕，比如所謂的“麻將文化”：吃著上家，防著下家，盯著對家。因此，不愿意分享知識，不愿意與他人共享自己勞動成果的思想并非少見。這一點從師徒關系中就可以看出來。師傅帶徒弟本來是一種很好的培訓方式，手把手地教能夠讓徒弟在短時間內獲得所應掌握的技能。但師傅往往會留一手，最核心的技能總是不愿意傳授給徒弟，因此就導致了一些技藝的失傳。師徒之間都不能實現知識的共享，就更不用提相互處于競爭地位的同事之間了。

(二)激勵機制不完善

人都是有私心的。人們都知道知識是有價值的資源，知識將主宰一切，那么為什么要讓別人分享自己的知識呢?而且自己還要冒著被別人取代的風險呢。顯然大部分經濟人都不會自發地這樣做。但人又都是可以被激勵的，當在人們沒有理由、沒有動機主動共享知識的情況下，組織如果能夠設計一種機制，激勵員工自動、自主、自覺地共享知識，那就能大大降低管理成本。有一個例子可以很好地說明這一點：在加拿大的一個冬季經常下雪的城市，每到下雪之后如何讓居民自掃門前雪是一個長期難以解決的問題。后來，終于找到了解決的辦法。政府出臺了一條法律：誰的門前發生行人因積雪跌傷的事故，全部醫療費用就由誰承擔。此后，每一下雪，人們就主動將門前的區域打掃干凈，有的還運來沙子鋪在路上。如果冬季要出門一段時間，還會委托鄰居或專門請鐘點工來幫助打掃。這是一個典型的將“利己”與“利他”統一起來的例證。這樣的激勵機制不但很好地保證了組織目標的實現，而且節省了大量的管理成本和監督成本。這種制度安排經過一定時期的施行，人們就養成了一種良好的習慣，久而久之就會形成“我為人人，人人為我”的社會風氣。如果企業的制度也能做到這一點，那么就會在企業中凝固成為企業文化的中心內涵，將讓企業受益無窮。

(三)基礎設施薄弱

如果員工有了知識共享的主觀愿望，卻找不到進行知識共享的途徑，那么就是企業極大的悲哀。硬件設備不齊全是制約知識共享的一個重要障礙。許多企業物質技術基礎薄弱，缺少有效的計算機網絡和通信系統，很多員工不知道到哪里去尋找所需要的知識，存在于員工頭腦中的隱性知識也難以及時地被他人了解。

(四)組織結構不合理

傳統的企業組織結構大多是金字塔式的層級管理結構，管理層次多，信息傳遞速度慢，信息衰退或信息失真現象非常嚴重，極大地阻礙了企業知識共享的有效實現。

(五)員工知識基礎差異大

交流雙方只有在有“信息交集”的基礎上才能實現溝通，如果雙方不是處在同一個交流的領域、層次或水平，就不能實現信息共享。如果企業員工的專業領域和知識結構存在著很大差異，再加上對知識的領悟力參差不齊，這就成了員工之間知識共享的障礙。

怎樣克服知識共享的障礙

(一)營造有利于知識共享的企業文化

與無形資產不同，知識不具有獨占性，不會因為給予他人而減少，反而可以通過互動而增加自己擁有的知識。知識資產的使用非但不會減少價值，反而會使價值有所增加。因此，如果引導得當，其價值會呈指數增長，所有的學習曲線和經驗曲線也都有這樣的特征。企業應該致力于營造一種知識共享的氛圍，從人的角度出發，建立相互信任、尊重知識、鼓勵知識共享的企業文化，由文化驅動知識的共享和創新。當然，這可能需要很長的時間，但這種文化一旦建立起來，對企業來說就是終身受益的。因為企業文化是一種不可復制、不可替代、有價值的資源，優秀的企業文化能夠成為企業的核心競爭力。

(二)建立知識共享的激勵機制

幾乎在所有建設學習型組織的企業中都曾出現過這樣的情況：盡管為員工溝通建立了多種渠道和方式，但是共享知識的員工卻很少。這主要是因為缺乏有效的激勵機制。知識共享激勵機制的設計必須有的放矢，盡量滿足不同層次員工的需求。

1、建立知識績效考核機制

考核機制的作用是審查和評定員工申報的知識共享成果，確定其業績和效果，并將其作為獎項頒發或薪酬評定的依據?？己说闹笜思纫▎T工自身擁有的知識量，還要看其傳播最新的、有用的知識的數量。不僅要考核個人的知識成果，還要考核個人在協調、組織等方面的貢獻。

2、建立知識貢獻率的評價機制

知識貢獻率是對員工知識貢獻方面的一個度量。它由“知識管理主管”來具體負責。在國外，CLO(首席學習官)的地位和薪酬正迅速提升，這體現了知識經濟時代學習對于企業的重要性，企業設立知識管理主管是一個大趨勢。具體流程可以這樣：制定一定的評價標準，這些標準應盡量量化；通過員工自評和小組集體評價，最后由知識主管和企業高級領導審批，最終得出員工在某個時期的知識貢獻率；以這個結果為依據，給與員工精神上和物質上的獎勵。

3、知識共享的物質激勵

在知識共享的過程中，獲得一份與自己的貢獻相稱的報酬，仍然是一個重要的激勵因素。物質激勵的方式主要可以采取知識薪酬、知識股權和知識晉升三種。

(1)知識薪酬：知識薪酬是指在知識績效考核的基礎上，將考核結果與員工的即期收益聯系起來，通過增發薪酬的形式來達到促進員工共享知識的目的。

(2)知識股權：如果公司能夠比較準確地確定員工某項知識貢獻成果的遠期收益，那么公司就可以給予該員工一定的知識股權。實施知識股權激勵可以增強員工的參與意識，激發他們以更大的熱情來共享和創新知識，使企業和個人業績同步增長。

(3)知識晉升：知識晉升是一種間接的經濟報酬。針對那些取得了較大的知識成果，且具有比較強的管理能力，但對單純經濟報酬不太敏感的員工，可以采用晉級、晉職的方法來激勵，促使他們創造更多的知識成果。

4、知識共享的非物質激勵

在促使員工共享知識的過程中，物質激勵是一種重要的手段，它易于操作，有時可以起到立竿見影的效果，但它不是唯一的手段，而且作用是有限的。企業在制定知識共享的激勵機制時，不僅要重視物質的方式，還要盡可能地讓知識共享能夠給員工帶來實現自我價值的滿足感，讓知識共享成為員工的一種內在的需要，而不僅僅是一種外在的需求。

(三)建立知識共享的網絡信息平臺

企業通過開發和應用知識管理系統，建立知識共享的信息網絡，包括企業外聯網和內聯網，從而有效地進行知識的編碼化和遠距離傳遞，促進知識在企業內的廣泛交流；建立基于外聯網和內聯網的電子公告板，為知識的需要方和所有方之間的接觸創造機會，從而可以比較容易地找到掌握知識的人；采用多媒體技術和知識挖掘技術，將員工的隱性知識盡可能挖掘出來，并清楚地將其表述出來，從而開發出盡可能多的知識以便使用。

(四)建立知識型企業組織結構

信息革命通過縱橫交錯的信息網絡使信息傳遞方式由階層型變為水平型，因此，要求與此相連的管理組織結構從金字塔型變成扁平的有機的矩陣網絡型。這種組織結構管理層次少，信息傳遞速度快，有利于知識的自然流動，避免了知識的流失和信息的失真，更加民主與靈活，有利于發揮員工的主動性與創造性，為創新人員及時正確地獲取所需要的知識提供了有力的組織保障。

而對于已經建立了扁平化組織結構的企業來說，應該考慮部門內部、部門之間的橫向知識共享和傳遞問題。部門內部可以舉辦一些沙龍，就本部門工作相關內容進行討論和學習，輪流讓在這方面有專長的員工主持。而針對部門之間的知識共享，公司可以舉辦一些娛樂活動，加強部門之間的熟悉程度。此外，業務聯系較為緊密的兩個或多個部門可以組成親情部門，通過講座或者其他方式進行知識共享，增進部門之間的了解與合作。

(五)降低員工知識基礎的差異性

降低員工知識基礎的差異性，首先要從預防工作做起，這就要求人力資源管理工作應有計劃性和前瞻性。在人員招聘、職責描述、幫助新員工內部化、人員匹配等環節中，人力資源管理部門應明確職位對人員知識基礎的要求，確保員工具備完成職責所需的基礎知識，或在合理的時期內能夠通過學習勝任其工作。既然企業員工知識基礎的差異性難以避免，企業就應采取各種可能的措施，例如組織培訓、知識主管提供幫助、組織員工交流等方式，使全體員工對本企業所需要的各種基礎知識有所了解，從而降低員工知識基礎的差異性。在遇到某一問題時，可將在不同領域、不同知識與技能的人員組成一個特定團隊，共同制定解決方案，問題解決后則又回到各自的工作領域。這種方法可以增加員工之間的接觸機會，促進知識的交流與共享。

在知識經濟時代，進行知識管理、促進組織學習、建立學習型組織已是大勢所趨。期望更多的企業能夠很好地解決知識共享問題，把學習型組織建設提高到一個更新的水平。