基于波特競爭理論的分眾傳媒競爭優勢探析

摘要：波特的相關競爭理論可以很好地解釋分眾傳媒的成功經驗。運用波特的競爭理論進行分析，分眾傳媒擁有差異化優勢、規模經濟優勢、目標集中優勢、關聯與多元化優勢等廣告和傳媒產業的競爭優勢。

關鍵詞：波特競爭理論； 分眾傳媒； 差異化； 規模經濟； 多元化

中圖分類號：G210 文獻標識碼：Ａ 文章編號：1004-0544（2008）12-0100-03

一、 波特的相關競爭理論詮釋[1]

哈佛大學商學院教授邁克爾·波特是著名的經濟策略大師。波特自1980年起陸續出版了《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》、《競爭論》等著作，前三部著作構成其競爭優勢理論的三部曲，對企業和產業如何參與競爭并獲得競爭優勢具有重大的理論價值和實踐意義，成為了企業戰略理論發展史上的里程碑。波特的競爭優勢理論主要在行業結構與企業定位兩方面上展開，他把企業的競爭戰略和競爭優勢放在特定的產業結構和產業環境中來研究，使用了五種競爭力量、價值鏈、關聯等分析工具來闡述競爭，并對全球性競爭、國家競爭優勢和互聯網與競爭優勢的關系等重大現實問題進行了深入細致的探討，從而對企業戰略理論、國際商務理論做出了杰出貢獻。

（一） 產業結構與基本競爭戰略

波特認為，產業結構分析是企業競爭戰略的基本分析方法。一個產業由一群生產相近的替代產品的公司組成。競爭戰略旨在針對決定產業競爭的各作用力建立有利的、持久性的地位。而形成競爭戰略的實質是將一個公司與其內外環境建立聯系。由此可見，決定企業獲利能力的首要因素是產業內部競爭狀況，也就是該產業的“產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力是：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。競爭作用的強弱決定了產業長期的、潛在的利潤率。而這五種競爭作用力的任何一種都是由產業結構所決定的。一個企業的競爭戰略的目標就是在產業內部對抗或影響這五種力量，使自己處于最佳位置。波特提出了三種基本的競爭戰略：

總成本領先戰略。要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確保總成本低于競爭對手。

差異化戰略。將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

專一化戰略。即主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略的前提思想是：公司能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。

（二） 競爭優勢與價值鏈

波特的競爭優勢理論研究的是企業如何在實踐中創造和保持在產業中的競爭優勢。競爭優勢來源于企業為客戶所能創造的超過其成本的價值。它有兩種基本形式：成本領先和標新立異。它們由產業結構所決定，并來源于企業比競爭對手更有效地處理五種競爭作用力的能力。宏觀經濟條件和政策之類的外部因素也通過影響產業結構來影響競爭。為此，波特采用了“價值鏈”作為基本的分析方法和工具。

價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結的。企業應該根據競爭優勢的來源，并透過了解組織結構與價值鏈，價值鏈內部的鏈結，以及它與供應商或營銷渠道間的鏈結關系，制訂一套適當的協調形式，而根據價值鏈需要設計的組織結構，有助于形成企業創造并保持競爭優勢的能力。公司的價值鏈，進一步可與上游的供應商與下游的買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。

二、 運用“五力模型”分析分眾傳媒行業競爭力

根據波特的競爭理論，行業內影響企業獲利能力和競爭能力的共有五種力量。

（一） 進入威脅

波特認為，新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。

總體來看，形成競爭壁壘的有規模經濟、有效資本需求量、縱向一體化以及對稀缺資源的壟斷占有等。從資源上來看，樓宇廣告的特點是市場有限，商業樓宇在短期內是“不可再生資源”，分眾傳媒公司在資源的占有上可以說達到了一定的壟斷程度。分眾傳媒在與聚眾合并后，成為中國最大的戶外廣告平臺，占整個樓宇視頻廣告市場的96.5%-98%。分眾在NASDAQ的成功上市使其市值已超過30億美圓，成為NASDAQ中國上市公司龍頭股。[2]分眾獨特的優勢形成了有效的競爭壁壘，因此分眾傳媒面臨較小的進入威脅。

（二） 替代品的威脅

兩個處于不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。波特認為，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強。而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

分眾傳媒面臨的主要替代威脅來自兩方面。一是有實力的新興媒體。隨著電子信息技術的不斷發展，以互聯網、手機等為代表的新媒體不斷涌現出新的商業模式與細分市場。而大眾由于好奇心理，會對新興媒體投入更多關注，新媒體的高吸引率推動它們迅速發展，對分眾傳媒產生替代威脅。二是傳統的大眾傳媒機構。在新興媒體層出不窮的今天，傳統媒體仍擁有無法取代的優勢。傳統媒體經營者的觀念、思路和手段在不斷更新，他們開始實施傳統媒體與新媒體優勢互補戰略，利用自身的實力和優勢進入新興媒體領域，在各細分市場建立自己的領地。客觀看來，分眾傳媒的未來發展之路面臨著新興和傳統媒體的雙重挑戰。

（三） 供應商討價還價的力量

波特認為，供應方主要通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。分眾傳媒的供應方是為分眾提供信息傳播場所的各類組織。由于分眾是以經營樓宇廣告為主業的廣告媒體運營商，并且，分眾傳媒在行業中處于絕對壟斷地位，現階段各類供應者的討價還價能力比較低。

（四） 購買者討價還價的力量

對于行業中的企業來說，購買方是不容忽視的競爭優勢影響因素。購買方所采取的競爭手段主要包括：要求壓低水平價格，要求更高的產品品質或更多的服務，甚至迫使企業之間互相壓價競爭等。分眾傳媒的購買者是廣告主。隨著廣告主觀念的改變，市場營銷意識的增強，其討價還價能力也在增強，主要表現為：廣告主專業化水平的提高，會要求分眾傳媒提高專業服務水平；隨著戶外視頻廣告越來越多，以及受眾喪失新鮮感之后，對其侵占安靜公共空間的投訴會增加，從而其傳播的廣告信息會產生負面效應。

（五） 現有競爭者的競爭

大部分行業中的企業，相互之間的利益都緊密地交織在一起。作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。分眾傳媒自2006年1月收購聚眾以來， 已經占據了90%以上的市場份額， 作為市場的領先者，已經在人力資源、市場份額、商業樓宇資源以及公眾知名度上占據了絕對優勢， 且其絕對優勢也無形中樹立起了強大的市場進入壁壘。現有競爭者的競爭對分眾的影響極為有限。

三、 分眾傳媒的競爭優勢解析

（一） 差異化優勢

分眾傳媒之所以在短時間內得到迅速發展，離不開該公司對商機的準確把握。“廣告什么時候最有效？當人們處在比廣告更無聊的時間和空間的時候。”[3]分眾傳媒首席執行官江南春如是說。正是由于分眾傳媒首先意識到人們處在電梯中無聊時光所隱藏的商機，及時消化理解，迅速進入樓宇視頻廣告行業搶占市場，才有了分眾傳媒輝煌的今天。

分眾的前身永怡傳播公司，是國內領先的民營本土廣告代理公司。隨著廣告代理產業的相對成熟，市場競爭也日趨激烈。就在這個時候，江南春頓悟出一個新的商機領域。受眾所接觸的廣告大都來自電視、平面紙質媒體、戶外廣告、互聯網等一些大眾化的傳媒，但隨著快節奏工作方式的普及，很多上班人士無暇顧及這一類廣告。如何能讓匆忙的白領階層自然地留意于精彩的廣告呢?此時，江南春給出創意，把液晶電視廣告安插在能使這樣一群人在一個特定的時間和空間里毫無干擾地欣賞的地方。正是這樣一個創意的實施，分眾傳媒作為一個市場先行者開始拓展商務樓宇液晶屏廣告業務，開發了創新性廣告傳媒平臺。

以上分析可知，分眾傳媒與傳統媒體相比，優勢在于利用“無聊”商機所產生的差異化。傳統的大眾傳媒受眾目標過于分散， 其廣告有效性在日益快速的生活節奏下逐漸降低， 滿足不了一些特定人群的特定需求， 而分眾的出現正好可以彌補這種弱點。其創新性的另一個特點是采用液晶廣告的方式， 循環滾動播放， 有效地提高了廣告的覆蓋度。正是基于這種差異化經營， 分眾傳媒才得以出奇制勝， 在成熟的傳統廣告市場上攻占一塊很大的份額， 并且日益壯大。差異化并非一定要有技術上的創新。正如波特所言，其他因素也常常可以導致差異化， 如在活動的廣度和競爭空間上。分眾傳媒的運作方式， 可以認為是在競爭空間上實現了差異化。

（二） 規模經濟優勢

規模經濟是指生產單位產品的成本隨生產規模的擴大而降低。波特指出，規模經濟的存在迫使行業新加入者必須以大的生產規模進入，并冒著現有企業強烈反擊的風險；或者以小的規模進入，但要長期忍受產品成本過高的劣勢。上述兩種情況都會使新加入者三思而后行。分眾傳媒作為行業龍頭老大，充分利用規模經濟競爭優勢，享受著作為行業領導者所帶來的巨額利潤回報。

1. 風險投資推動分眾傳媒的規模經濟

2003年5月，分眾傳媒贏得了國際知名的戰略投資基金軟銀的巨額投資，并借資本之力在全國展開“圈樓活動”。與此同時，繼續進行圈錢運動。2004年4月，鼎暉國際CDH和另一家國際知名風險投資基金DFJ再次注入1250萬美金到分眾傳媒，推動其全國樓宇廣告網絡的深度覆蓋。2004年11月，美國最大的投資銀行高盛公司、歐洲最大的風險投資基金3i又投入3000萬美金，成為分眾傳媒第三輪的投資者，從而使2004年度分眾融資總額上升至4250萬美金，創造了10年來國內廣告傳媒私募融資的全新記錄。2005年10月分眾再次運用資本的力量，以超過一億美元的價格收購了國內最大的電梯平面媒體“框架媒介”100%的股權，從而順利分享了“框架媒介”所擁有的4萬部電梯和4000萬日均覆蓋量。[4]不久分眾媒介又收購了全國排名第四的邊界液晶屏業務。完成上述戰略性的資本收購后，分眾傳媒在原有的網絡基礎上又新增了高檔公寓媒體資源，使分眾傳媒日覆蓋率和有效接觸率迅速提高。

2. 壟斷性的資源占有，提高了市場進入壁壘

對稀缺資源的壟斷占有是構筑進入壁壘的重要途徑之一。樓宇電視行業本質上是一個資源競爭型行業。商業樓宇是稀有的不可再生的資源，由于合同都是獨家性的，往往誰先占據后，其他人很難進入。分眾傳媒在風險投資的大力推動下，在全國各地迅速高效地占據了這項稀缺資源。2005年3月，CTR對國內樓宇電視市場運營商份額作了一次全面的調查，結果顯示以樓宇覆蓋量計算，分眾占據70%，而以液晶電視數量比較，分眾占據77%，分眾在被調查的13個城市均保持了強勢地位。[5]分眾傳媒尤其注意對高品質樓宇的占有。根據全球最大的不動產管理集團高力物業所提供的中國十大城市TOP50寫字樓排行榜中，分眾基本占據了75%以上的份額。分眾在樓宇液晶電視市場的占有率加之其在流動場所如商場、賓館、休閑娛樂場所的交叉覆蓋，已能夠做到對樓宇廣告受眾85%以上的到達率，覆蓋已較為充分，分眾傳媒已經成為眾多廣告主的優先選擇，給競爭者制造了難以逾越的市場壁壘。

3. 目標集中優勢

波特的第三種競爭戰略是目標集中戰略。他認為，集中戰略的企業選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為它們服務而不是為其他細分市場服務。集中戰略有差異化集中戰略和成本集中戰略兩種形式。分眾傳媒所實施的是差異化集中戰略。分眾傳媒把在寫字樓上班的中產階級設定為廣告目標群體。這樣的定位有著科學的根據。隨著中國經濟快速發展，社會階層發生了巨大變化。城市中產階層（月收入3000-10000元）迅速形成和崛起，財富階層（月收入10000元以上）迅速擴大和年輕化。中產階層和財富階層是高檔和時尚商品的消費主力，是廣告主市場營銷的理想對象。

分眾傳媒創造的樓宇電視正是把目光瞄準了傳統媒體所不能充分覆蓋的中高收入人群。這部分人群每天清晨上班，在辦公室忙碌一天，晚上很晚回家，較少關注一般的報紙廣告，也無暇去看電視廣告，他們所能接受到的廣告信息有限，但是這一類人，又恰恰是某些品牌和商品的主力和重度目標消費群體。分眾傳媒正是抓住了這樣一個被大眾市場忽略的細分市場，開創了吸引消費者眼球的分眾傳媒新模式。作為一個精確針對白領和精英階層的媒體， 其未來不可限量， 因為城市化的進程使寫字樓、公寓和商場已經成為市民最主要的工作與生活的活動區域。與此相對的是，傳統的大眾傳媒盡管能對大眾市場進行大范圍廣告宣傳，但是在滿足特殊市場需求方面表現欠佳，這也正是分眾在細分市場和集中化戰略上的優勢所在。

4. 關聯與多元化優勢

波特競爭優勢理論中包含關聯和多元化戰略。波特認為以關聯為基礎的多元化最有可能在現有產業中提高競爭優勢或者在新產業中形成持續的競爭優勢。關聯允許企業通過內部發展進行多元化，比其他缺少關聯的潛在競爭對手克服更少的困難而進入新產業。關聯的存在還意味著可以通過內部發展的多元化使得與新的業務單元有關的現有業務單元受益。

較之其他媒體，分眾傳媒擁有關聯與多元化發展上的優勢。分眾傳媒自成立以來， 首先開拓的是商務樓宇廣告市場。并且在未來幾年中，分眾傳媒還將繼續實現樓宇數與LCD數翻番，不斷鞏固這一市場。但是，由于樓宇廣告市場經過幾年的發展，相對比較成熟，成長速度減慢，分眾以其戰略性的眼光，開始推動旗下別的信息傳播平臺的發展，逐步涉入其他領域，開創新的利潤增長點。例如：推出針對中國最高端人群的高爾夫聯播網和針對商旅人士的機場巴士聯播網，以及2004年底分眾傳媒全面推出的中國賣場電視聯播網。由于分眾在商務樓宇市場上的優勢，進軍賣場以及其他新領域將會更加容易。正如同波特所說，企業可以利用已有優勢有效整合新的資源， 從而比其競爭對手更少地克服阻力。毫無疑問， 分眾如若僅僅局限于商務樓宇領域，可以預想其潛在的商機是有限的。而當分眾傳媒的多元業務齊頭并進，互為支撐，充分發揮關聯和多元化競爭優勢的威力，分眾傳媒將迎來新一輪的高速增長。

參考文獻：

[1]邁克爾·波特.競爭優勢（中文版）[M].北京：華夏出版社，2005.

[2]劉世英.分眾的藍海[M].北京：發展出版社，2006.

[3]曹玲娟.分眾傳媒：概念創造贏利[DB/OL]http://media.people.com.cn/GB/40641/4920341.html.

[4][5]述時.分眾傳媒的八大戰略[DB/OL].http://finance.sina.com.cn/g/200508012/15171882969.shtml.

責任編輯 劉鳳剛