論人力資源管理實踐的概念界定與決定因素

摘要：人力資源管理實踐是企業可持續競爭優勢的源泉。本文在探討人力資源管理實踐內涵的基礎上，討論了影響企業人力資源管理實踐的主要決定因素，包括戰略、所有權、生命周期、人力資源部門的重要程度等六種因素，并且分析了人力資源管理實踐是如何與這些因素相匹配的。

關鍵詞：人力資源管理實踐； 決定因素； 權變

中圖分類號：F240 文獻標識碼：Ａ 文章編號：１００４－０５４４（２００8）07－０147－０3

隨著資源基礎觀、戰略人力資源管理等理論的不斷演進，人們已經意識到，與單個人力資源管理活動相比，人力資源管理實踐是由一整套相互補充和相互依賴的活動構成，模仿這樣的人力資源管理實踐幾乎是不可能的。[1]因而，目前理論界基本上形成這樣一個共識：人力資源管理實踐是企業可持續競爭優勢的源泉。然而，目前的研究對于什么是人力資源管理實踐尚未取得一致的共識。同時，國內許多研究主要解決企業應該怎樣實施人力資源管理實踐，而忽視了人力資源管理實踐受多方面因素的影響，事實上，人力資源管理實踐既受到這些方面因素的制約，同時又需要與這些因素保持匹配。鑒于此，本文首先對人力資源管理實踐的概念進行了界定，其次探討人力資源管理實踐的主要決定因素。

一、 人力資源管理實踐的概念界定

近年來，隨著對人力資源及人力資源管理重要性的日益認同，人力資源管理實踐逐漸成為研究的新興熱點之一，但各種研究者都沒有對其下一個較為完整和精確的定義。在英文中，學者運用不同的詞匯，如“human resource bundles”、“human resource system”、“human resource practices”、“human resource strategy”、“high performance work system”、“human resource model”、“employment mode”等來表達人力資源管理實踐的含義，在許多情況下，它們是混用的，通常只是一個模糊的概念，沒有形成一個一致的定義，或者在沒有辨析其定義的情況下就直接進行理論探討。為此，有必要對人力資源管理實踐的概念進行明確的界定，以便為本研究的理論分析與實證研究奠定基礎。

一些學者從自身研究的目的、分析視角出發，對人力資源管理實踐給出了不同的定義。LadoWilson[1]認為人力資源管理實踐是指吸引、培養和維護（或者解雇）人力資源的獨特的，而且相互聯系的一系列活動、職能和過程。這一定義強調人力資源管理實踐是由多項人力資源管理活動、職能和過程而組成的。Huselid， Jackson Schuler[2]則側重于人力資源管理實踐對戰略的支持作用，認為“人力資源管理實踐是公司內部高度一致的確保人力資源服務于企業戰略目標的一系列政策和活動”。

結合上述兩個定義的優點，我們的定義是：人力資源管理實踐是指以提高組織績效為目的所采取的有共同的價值導向和指導思想的一系列的人力資源管理活動。該定義首先強調了人力資源管理實踐是一系列人力資源管理活動的組合，認為人力資源管理實踐是由單個的活動（如招聘、晉升、薪酬、考核）所組成的一系列管理活動。當然，不同的企業人力資源管理實踐所包含的人力資源管理活動可能會有所不同，有的企業可能包含簡單的四五項人力資源管理活動，有的企業可能包含七八種甚至十來種人力資源管理活動。其次，該定義還強調了人力資源管理實踐的終極目標是服務于組織績效的，無論人力資源管理實踐包含多少項管理活動，都是以提高企業績效為宗旨的，這也必然要求組織的人力資源管理實踐要支撐企業的戰略。

人力資源管理實踐由以下三個要素構成：一是人力資源管理哲學：人力資源哲學是組織看待人力資源的方式，以及認為人力資源在整個企業中扮演什么角色、如何對待和管理人力資源的問題。二是人力資源管理活動：人力資源管理活動是企業人力資源管理實踐的基本組成部分，簡單來說，就是人力資源管理的各項措施和做法，包括人力資源規劃、工作分析、招聘、配置、培訓和開發、績效考核、薪酬等。三是人力資源管理制度：人力資源管理哲學不能僅僅停留在表面，需要落到實處，人力資源管理制度是人力資源管理哲學、人力資源管理活動落到實際的載體。有機的人力資源管理實踐需要將人力資源管理制度化，建立人力資源選、用、育、留的制度流程。

二、 人力資源管理實踐的主要決定因素探析

根據權變理論，并不存在一種普遍適用的管理實踐，企業的管理必須和周圍環境相匹配。沒有一種適用于多種企業的管理方法，一切都以條件為轉移。[3]下面本文就決定組織人力資源管理實踐的主要決定因素進行分析。

（一） 戰略

戰略人力資源管理的權變觀認為，企業的人力資源管理實踐必須根據企業獨特的戰略而定，如果人力資源管理實踐不與戰略相契合，人力資源管理實踐則不但不會對企業的績效有所貢獻，甚至會對企業績效產生負面影響。在此假設下，一些學者相繼對企業戰略與人力資源管理模式的匹配進行了探索。

最早將企業戰略與人力資源管理模式結合起來的學者是Miles（1984），[4]他提出，企業的戰略可以分為三類：防御者戰略、勘探者戰略與分析者戰略。

實施防御者戰略的企業特點是產品市場狹窄且穩定，所對應的組織要求具有一定的內部穩定性，具有集中化的控制系統，與其相匹配的人力資源管理模式是“建立人力資源”，即：在人員配置方面，招聘過程較簡單，主要采取內部晉升方式；在人員培訓方面，主要給予員工正式和廣泛的培訓，以開發員工的潛能；在績效考核方面，主要考核員工的過程與行為；在薪酬方面，以公司上下級員工為導向，強調內部一致性。

勘探者戰略則是通過不斷尋找新市場、開發新產品和提供新服務來挖掘商業機會，因而要求企業不斷地進行環境分析，組織結構的正式化程度也較低，能夠快速地配置資源。與此相適應的人力資源管理實踐是“獲取人力資源”：在人員招聘與配置時，強調“購買”人力資源，招聘過程復雜；在培訓方面，強調給員工有限的培訓；在績效評估方面，采取以結果為導向的績效評估方式；在薪酬方面，采取將績效與薪酬相聯系的方式。分析者戰略則是界于兩種戰略之間的戰略，與其相匹配的人力資源管理實踐是“配置人力資源”，是上述兩種人力資源實踐的混合體。

（二） 所有權

在轉軌背景下，舊的經濟運行機制和管理機制已經被打破，國家下放經營權和人事權，我國企業開始向現代人力資源管理方向發展。同時，我們應當看到，在國有獨資企業或是國有控股的企業中，舊的傳統人事管理觀念還殘留在一部分人的頭腦之中。由于“過去在很大程度上形成了現在；新的形式和實踐是建立在過去要素的基礎上又與其合二為一的(Scott，2004)”。[5]根據制度主義的理論，制度的干預會影響人力資源管理實踐 (Mitsuhashi， Park， Wright Chua，2000)。[6]在現階段，我國國有企業面臨著“組織慣性”(Ding， Goodall Warner ，2000)，[7]長達三十年人事管理的做法已經被很多人視為理所當然。在向現代人力資源管理轉變的過程中，我國國有企業還有明顯的傳統人事管理的痕跡。

在雇傭方面，雖然不少企業打破了固定用工制度，然而員工與企業之間仍然存在著長期雇傭的心理契約；在內部職業機會方面，國有企業比較依賴于企業內部的勞動力市場，一旦企業有空缺的管理崗位，國有企業仍然傾向于招聘企業內部的員工；在薪酬方面，國有企業員工的收入與員工的資歷和職位關系較大，員工的薪酬還沒有真正拉開差距，還不同程度地存在平均主義和“干多干少一個樣”的現象；在培訓方面，由于國有企業實行長期雇傭，因而愿意為員工制定各種系統的培訓計劃。

而相比之下，非國有企業多數在市場化條件下成長，企業人力資源管理實踐對傳統人事管理的路徑依賴較少，企業有權根據自身的經營目標來進行人力資源決策。[8]

（三） 生命周期

人力資源管理實踐的特點在不同的生命周期階段不盡相同：

以幼稚期和成長期為例，在幼稚期，企業的人力資源管理實踐以吸引關鍵人才為重點。企業的創辦初期，雖然非常青春和富有朝氣，但是畢竟各方面的資源有限，而最重要的企業能夠存活下來的最重要資源之一就是人才，因而，企業的人力資源管理實踐是吸引人才。在這一時期，由于企業的資金有限，管理幅度小，企業一般不設人力資源管理部門，依靠企業創立者的企業家精神和未來共同的愿景吸引人才。企業的其他人力資源管理實踐如培訓、人力資源計劃、工作分析等一般沒有正規開展，表現出極強的隨意性、跳躍性，不成系統。

企業的成長階段，人力資源管理實踐的重點在于健全各項人力資源管理制度。在成長期，企業的經濟實力增強，市場份額逐漸提高，而隨著企業人員的不斷增多，原來初創期不成體系、缺乏統一的人力資源管理實踐易使得管理工作出現混亂。不成規矩，無以成方圓，在這一時期，企業人力資源管理實踐的重點在于建立和健全各項人力資源管理制度，使得人力資源管理實踐的各子系統的工作如招聘、培訓、考核、薪酬管理正規化和制度化，各項工作有序進行。

（四） 人力資源部門的重要程度

人力資源部門在組織中的重要程度，不僅反映了組織高層管理者對人力資源這項戰略性資產的重視程度，也同時影響組織所采取的人力資源管理實踐(Lado Wilsin， 1994)。[1]

在一些企業中，人力資源部門并非重要的企業職能部門，組織對人力資源的重視程度較低，人力資源部門沒有充當企業的戰略角色，更多的是充當職能專家和“救火隊”的角色，只是執行企業管理者所下達的任務，待企業出現具體問題時，人力資源管理部門才進行事后的補救工作。此時的人力資源管理實踐特點是：企業僅僅運用短期觀點看待人力資源，采取與績效掛鉤的薪酬、以結果為導向的績效考核、較少的系統培訓、明確劃分的工作任務、員工較低的參與率和較少的決策權力。

在另外一些企業中，人力資源部門在企業中起著至關重要的作用。人力資源部門涉入組織決策的程度較高，企業高層管理者視員工為企業的戰略性資產，組織鼓勵員工參與組織事務[1]（Lado Wilson， 1994），因此，人力資源管理部門的角色也進行了全新的轉變。企業運用長期的觀點看待員工，希望通過系統培訓等手段，使得企業的目標和個人的目標保持一致，從而激發員工對組織的貢獻。

（五） 行業特征

行為特征是決定企業采取不同人力資源管理實踐的外部因素之一（Jackson，1995），[9]不同的學者根據不同的行業劃分總結出不同的與之匹配的人力資源管理實踐。

BowenSchneider(1988)[10]將行業劃分為制造業和服務業。認為在服務業中，在服務過程中，顧客始終處于服務的中心角色，同時也需要顧客與員工共同合作，因而在績效考核時，有時會把顧客看作是員工的一部分，作為績效考核的輸入來源。蔣春燕等（2004）[11]考慮到近幾年IT企業的大量涌現，將行業劃分為IT業和非IT業，有兩個原因使這兩個行業采取不同的人力資源管理實踐：首先，IT企業通常是新成立的，一般缺乏財務資源和人力資源管理實踐，所以一般不會采用正式的人力資源管理計劃、正式的招聘和績效評估工作，薪酬體系也較為靈活。第二，由于IT企業的員工所擁有的是通用型人力資本，流動相對頻繁，因而企業不太可能運用正式培訓等人力資源實踐工作，因為這需要長期的投資，員工流動率太高時，這些實踐的成本會高于收益。

（六） 市場競爭情況

市場競爭情況是指市場競爭的激烈程度。市場的競爭可以增加企業的外部壓力。產品市場的競爭可以促進經營者努力降低成本（Hart， 1983），[12]這是因為市場競爭越激烈，企業越需要通過降低成本、提高內部效率來獲取更大的利潤。因此，當企業所面臨的市場競爭比較激烈時，第一，企業難以將有限的資金投入到人力資源開發上，常常通過減少培訓來降低成本；第二，為快速響應市場，企業會采取一些短期的雇傭政策，缺乏長期的人才儲備及招聘機制，企業需要人才的時候就去招聘， 而且希望招來的員工即刻就可用上，以配合不斷變化的生產需求。由此，處在激烈市場競爭中的企業更傾向于采用以績效為導向的薪酬和以結果為導向的績效考核來提高短期生產效率。

反之，當市場競爭不很激烈，企業處于較有利的市場地位時，企業的資金預算較為寬松，企業傾向于采用較為長期的雇傭政策，能夠投入大量的人力、物力、財力給予員工全方位的和系統的培訓。

三、 總結

雖然近年來，人力資源管理實踐一直是管理學研究的熱點，但是人力資源管理實踐的內涵以及影響人力資源管理實踐的深層次因素卻屢被忽視。本文對人力資源管理實踐的概念進行了具體界定，同時分析了影響人力資源管理實踐的戰略、所有權等諸多決定因素，以期為進一步開拓人力資源管理實踐領域奠定基礎。

參考文獻：

[1]Lado，A.A.， Wilson，M.C. Human resource systems and sustained competitive advantage: a competency-based perspective[J]. Academy of Management Review， 1994，(19).

[2]Huselid，M.， Jackson，S.E.， Schuler，R.S..Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance[J]. Academy of Management Journal， 1997，(40).

[3]肖鳴政.人力資源管理模式及其選擇因素分析[J].中國人民大學學報. 2006，(05).

[4]Miles，R.E.，Snow，C.C. Designing strategic human resource systems[J]. Organizational Dynamics， 1984，(13).

[5]徐淑英，劉忠明.中國企業管理的前沿研究[M].北京大學出版社.2004.

[6]Mitsuhashi，H.，Park，H.J.，Wright，P.M.， Chua，R.S. Line and HR executives perceptions of HR effectiveness in firms in the People’s Republic of China[J]. International Journal of Human Resource Management ， 2000，(11).

[7]Ding ，D.Z. ，Goodall，K. Warner，M.，The end of the ‘iron rice-bowl’: whither Chinese human resource management[J]. International Journal of Human Resource Management， 2000. 11(2).

[8]謝凌玲.人力資源管理實踐的影響因素[J].經濟管理.2007，(13).

[9]Jackson， understanding human resource management in the context of organizations and their environments[J].Annual Review of Psychology，1995，(46).

[10]Bowen DE.Schneider. Service marketing and management:implications for organizational behavior[J]. Research in Organization behavior. 1988，(10).

[11]蔣春艷，趙曙明.企業特征、人力資源管理與績效：香港企業的實證研究 [J].管理評論2004，(10).

[12]Hart，O.D. The market mechanism as an incentive scheme[M]. Bell Journal of Economics， 1983.14.

責任編輯 肖 利